從0到1讀后感

　　當閱讀了一本名著后，你心中有什么感想呢？不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，以下是小編整理的從0到1讀后感，希望對大家有所幫助。

從0到1讀后感1

　　讀完《從0到1》，像是一本哲學導(dǎo)論，過去現(xiàn)在未來的關(guān)系，為什么“我”要創(chuàng)造，人與人、與命運、與科技的關(guān)系。書中很多是沒有所謂正確答案的提問，只是告訴我有哪些可能�！端{海戰(zhàn)略》更像是一本36計的工具書，如何避免競爭，尋找外部存在卻沒被他人發(fā)現(xiàn)的需求，如何從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上占領(lǐng)它。兩本書一個聚焦于自身、科技創(chuàng)新，一個更多聚焦于外部市場的擴展；一個是為什么，一個是怎么做。內(nèi)容上各有千秋，但更喜歡《從0到1》，只是這本邏輯上有點跳躍，像散文隨筆，晦澀難讀，知識總結(jié)也毫無頭緒，就從最有感觸的幾點寫開吧。

　　書中第一章提出一個讓我腦洞打開新觀念，對于未來的定義。未來之所以是未來，不只是還沒有到來的時刻集合，更是因為未來的世界與此刻不同。假如空間狀態(tài)定格，時間還在走，1年，100年都不是未來，因為世界沒有改變。如果平行空間真的存在，那么我在平行空間中的跳躍，時間沒變化，但空間變化了，我的.思想行為變化了，那我應(yīng)該算去到了過去或是未來吧。扯遠了。我們期待進步的未來，所以才促使我們不斷科技創(chuàng)新，產(chǎn)生0-1的發(fā)展，而不只是在1的基礎(chǔ)上復(fù)制。創(chuàng)業(yè)公司往往是科技創(chuàng)新的誕生地，推動未來進步的更多在這類企業(yè)里面。

　　“以史為鑒可以知興衰”，看好未來，前提是要知道過去。作者回顧了1999那場互聯(lián)網(wǎng)泡沫以及帶給人們的經(jīng)驗教訓，可惜的是很多人因為過去而全盤否定了那些年人們創(chuàng)業(yè)的熱情。他認為未來創(chuàng)造應(yīng)該是：1、大膽嘗試勝過平庸保守。

　　2、壞計劃好過沒計劃。

　　3、競爭性市場很難賺錢。

　　4、營銷和產(chǎn)品同樣重要。

　　以上四點同樣適用于我的生活：既然未來除了要死，其他都不能預(yù)測，何不有計劃性嘗試多種生活。如果想更成功就要選擇做小池塘的大魚，減少競爭。

　　三四五章提到了競爭和壟斷的關(guān)系，如果沒有快速達成成功的競爭，只是內(nèi)耗了價值，作者不支持。應(yīng)該用創(chuàng)新性來實現(xiàn)壟斷才能實現(xiàn)進步。開創(chuàng)創(chuàng)新性壟斷企業(yè)方法（終于有了方法論）：先在小市場取得壟斷地位，再在成功的基礎(chǔ)上一步一步擴大壟斷，同時不要主動破壞毀滅原有產(chǎn)業(yè)，增加與原有產(chǎn)業(yè)的競爭。另外先發(fā)優(yōu)勢并不一定是好的，也可以等別人開創(chuàng)了市場，但是由自己來最后一擊。想到蘋果公司，貌似是用ipod如此發(fā)家的吧，干掉了索尼一眾賣卡機、CD播放器的。

　　“成功不是中彩票”這章像是人生觀的論述，成功來源于能力與計劃，不是運氣。我想追求自己定義的成功是每個人畢生的夢想。為此我們不斷的學習、進步，規(guī)劃著自己的明天。但結(jié)果是怎么樣，我們很難去控制，所以把成功因素更多歸因于運氣，來抵消自己未盡全力的愧疚。

　　可是追求成功是方向，不是人生的目的地，追求的過程相對于結(jié)果對我來說更重要。

　　《從0到1》讀后感3

　　最近都在拜讀來自PayPal創(chuàng)始人Peter Thiel的《Zero to One》，中文名《從0到1》。這本書被譽為“可能是迄今為止最好的一本商業(yè)書”雖還沒有看完，但還是想分享下自己的些許感悟。

　　作者彼得?蒂爾認為，進步有兩種形式（原文）：

　　第一，水平進步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗，直接從1跨越到n。

　　第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路――從0到1的進步。水平進步的最大紅利就是全球化，而垂直進步可以用一個詞來概括，就是科技，就是互聯(lián)網(wǎng)。

　　其實從0到1，個人理解就是從無到有，是從未知到極限的突破。07年的世錦賽上，劉翔輕松一跨，勝過小將羅勃斯�？鐧陧椖浚�一直是美洲、非洲人的囊中物，劉翔是第一位在奧運會田徑項目上獲得金牌的中國運動員。然而這個不到30的小伙子，卻用自己零的突破向世人宣告：亞洲人也可以有同樣的成就。劉翔憑借著他的堅韌讓我們清晰地明白了從0到1的可能，這就是從0到1。

　　但是現(xiàn)在的中國人大多是羊群思維，擅長從1到n，嚴重不擅長從0到1。為什么呢？

　　因為每一個從0到1的突破必定先經(jīng)歷從0到1的失敗�，F(xiàn)在很多人害怕失敗，所以才埋沒了自己從0到1的思維。古有：蓋西伯拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃賦《離騷》；左丘失明，厥有《國語》；孫子臏腳，《兵法》修列；不韋遷蜀，世傳《呂覽》；韓非囚秦，《說難》、《孤憤》我們看到了因為堅持不懈而取得的突破，更不能忘卻在每一個突破背后的無數(shù)失敗。沒有失敗，何談成功；沒有跌倒，何來爬起；沒有沉淪，何來覺醒；沒有挫折，何來突破。而每一次從0到1的失敗才鑄就了每一次從0到1的突破。

　　所以，不要害怕失敗，要敢于突破。從0到1，勇于創(chuàng)新，才能使你立于不敗，至少不會被社會淘汰。

從0到1讀后感2

　　“全體奮斗在國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的青年朋友們，讓我們以青春的激情、創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)、培植差異化優(yōu)勢，共同推進八局國際的創(chuàng)新型發(fā)展!”

　　恰逢國際公司團委開展“書香國際，愛上閱讀”的活動，國際公司黨委書記鐘玉平為大家推薦了暢銷書籍《從0到1》，并寫下了上述寄語鼓勵全體青年員工。

　　作為20xx年最暢銷的商業(yè)書籍，幾乎每間書店都有上架這本書，說洛陽紙貴興許夸張了些，家喻戶曉實不為過。本書作者彼得?蒂爾是硅谷公認的創(chuàng)業(yè)教父，社會地位類似中國的馬云。讀完這本書后，我認為雖然作者著重講的是商業(yè)和創(chuàng)業(yè)，但這本書對生活中的每個人都足以產(chǎn)生深刻的共鳴，刷新現(xiàn)有的觀念。

　　書中一個核心點在于，創(chuàng)新的本質(zhì)就是與眾不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。這里作者提出了從“0到1”和從“1到n”的區(qū)別：簡單講，從“0到1”是從無到有，是垂直升級，是創(chuàng)新和質(zhì)變，需要的是發(fā)現(xiàn)和嘗試;而從“1到n”是從有到無窮，是水平普及，是復(fù)制和量變，需要的是協(xié)調(diào)和耐力。

　　從“0到1”卻很艱難。但是有了“從0到1”，最后卻不一定能成功。好的開始是成功的一半，而行百里者半九十，從“0到1”和從“1到n”各占一半功勞。

　　今天的最佳方法可能把我們引入死胡同，而最佳途徑就是未經(jīng)嘗試的新路徑。在日常工作和學習中又何嘗不是如此。我們既需要發(fā)現(xiàn)和嘗試，也需要耐力和普及。

　　公司走在轉(zhuǎn)型升級的大路上，為了更好地激發(fā)員工活力，實現(xiàn)項目更好的履約和更多的創(chuàng)收，公司在內(nèi)部創(chuàng)新型開展了“全生命周期考核”。公司各個項目積極推進“全生命周期考核”并根據(jù)項目跨行跨業(yè)的不同情況，以及形式各異的.項目現(xiàn)實制定個性化考核方案。激勵每一位員工將責任扛在肩頭，以主人翁的形象參與項目建設(shè)。

　　為弘揚員工創(chuàng)新精神，發(fā)揮優(yōu)秀技術(shù)骨干、高技能人才在推動公司創(chuàng)新發(fā)展中的帶頭引領(lǐng)作用，公司鼓勵成立“員工創(chuàng)新工作室”，進一步宣傳和激勵創(chuàng)新，隨及帶動各項目紛紛成立自己的“員工創(chuàng)新工作室”。

　　我認為公司不斷提出新概念和新名詞就是公司內(nèi)部的從“0到1”，而各下屬單位的積極推廣則是從“1到n”的過程。有了公司的牽頭創(chuàng)新，才會有更多項目的創(chuàng)新遞延和普及，從而使公司真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)做大做強。

　　書中還提到“先發(fā)優(yōu)勢”和“后來者居上”。同樣，我認為創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢是從“0到1” ，而注重長遠發(fā)展則是從“1到n”的過程。

　　一個企業(yè)要想獲得成功，必須要有先發(fā)優(yōu)勢。要學會識別市場和占領(lǐng)市場。最初的市場很小，小到看上去根本不是一次商機。Facebook的創(chuàng)造者馬克扎克伯格只是為了讓同班同學注冊，而不是吸引全地球人。有了先發(fā)優(yōu)勢，更重要的是靠實力正確經(jīng)營。一個公司想要有價值，不但必須成長，還必須能持續(xù)發(fā)展;不僅要注重短期增長，更要注重長遠的發(fā)展，形成品牌優(yōu)勢。書中舉例了亞馬遜一開始先花長時間大精力壟斷賣書市場，然后到書籍的其他垂直市場如光盤，軟件，影像銷售等，最后擴張成無所不賣的現(xiàn)在的亞馬遜。

　　因此創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢和靠實力正確經(jīng)營同樣重要。

　　公司從單一的國內(nèi)水電業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展為國內(nèi)國際多元化業(yè)務(wù)，實行業(yè)務(wù)重組，分公司合并等各種手段削減生產(chǎn)線，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置靠的就是占領(lǐng)市場，靠實力正確經(jīng)營。國內(nèi)的鐵路市場更是如此，正是憑借參建京滬高鐵的機遇，公司在一片紅海中國成功殺入鐵路、地鐵市場，并站穩(wěn)腳跟，擴大規(guī)模，逐漸改革形成了鐵路公司。

　　公司在印尼片區(qū)也是如此。印尼區(qū)域公司由一個火電項目，循序漸進發(fā)展市場，先后中標并承建了亞齊、東加、蘇蘇、明古魯多個火電站，培植了品牌優(yōu)勢，為公司翱翔的火鳳凰增添了羽翼。公司成功參與建設(shè)雅萬高鐵，就是憑著豐富的海外經(jīng)驗和在印尼的比較優(yōu)勢，通過前提緊盯項目，頻頻主動出擊，提供大量資訊和服務(wù)，積極配合中國鐵路團隊拿下了這中國高鐵出海第一單，從而成功進入印尼高鐵市場。

　　1912年，羅爾德阿蒙森成為第一個探索南極的人，他說：“勝利只等待那些有準備的人，也許這就是人們說的運氣吧�！边@里作者想告訴大家一個簡單的道理：成功不是中彩-票，不要被成功有如中彩-票的天命論所迷惑。機會青睞的是有準備的人。長期規(guī)劃很重要，規(guī)劃優(yōu)先于機遇。

　　因此我們不能坐等機會的到來，要有長期的規(guī)劃和設(shè)計。

　　欲圖發(fā)展，先定戰(zhàn)略。這讓我不禁想到了公司近期召開的“水電八局戰(zhàn)略研討會”。公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子為進一步完善公司戰(zhàn)略規(guī)劃，描繪公司發(fā)展新藍圖奠定了基調(diào)。會上分“總體戰(zhàn)略表述”、“四年規(guī)劃目標”、“內(nèi)部環(huán)境分析”、“核心戰(zhàn)略”、“行動計劃”五大部分闡述了公司20xx-20xx年戰(zhàn)略規(guī)劃建議。力求在國家戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)機會，在行業(yè)變遷中發(fā)現(xiàn)趨勢，在與先進企業(yè)的對比中尋找經(jīng)驗，在自我剖析中發(fā)現(xiàn)問題，進而通過一系列的戰(zhàn)略調(diào)整與行動，為公司未來發(fā)展之路打下堅實基礎(chǔ)。

　　從“0到1”很艱難，變革需要的是創(chuàng)造力;從“1到n”也不易，發(fā)展需要的是執(zhí)行力。成功=從“0到1”+從“1到n”。我相信在各級領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，在全體員工的積極參與下，公司一定會緊跟時代腳步：從“0到1”，實現(xiàn)一次次變革;從“1到n”，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

從0到1讀后感3

　　去年非�；鸬囊槐緯�《從0到1》終于有機會拜讀，書中討論了很多問題，幾乎涵蓋了一個初創(chuàng)企業(yè)要面對的方方面面。書的一開頭就引來了一群牛人的名言：Facebook 創(chuàng)始人、特斯拉創(chuàng)始人、GE CEO、網(wǎng)景聯(lián)合創(chuàng)始人等等，還有《經(jīng)濟學人》、《財富》、《科克斯書評》的大力推薦。這樣的開篇令人覺得這是一種普通的成功學書。鑒于自己知識基礎(chǔ)有限，以下部分會引用一些高手們的觀點。

　　書中指出初創(chuàng)公司最重要的是新思想、新思維，敢于創(chuàng)新，能有共同夢想的人一起規(guī)劃并鑄就新的未來。在創(chuàng)新的路上要獲得成功，不僅僅需要扎實的知識基礎(chǔ)，更需要有質(zhì)疑的膽量和勇氣，從0開始審視自己所從事的業(yè)務(wù)。企業(yè)成功的原因各有不同，他們都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，在技術(shù)上，無法替代、無法復(fù)制的核心競爭力，他們創(chuàng)造更好的新事物，給予消費者更多的選擇，豐富了社會、世界的需求，成為讓社會更美好的推動力。 粗粗讀來也不覺有新意。但書中對“壟斷企業(yè)”的描述令人很感興趣。彼得。蒂爾給出了壟斷企業(yè)的四大特征：專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟和品牌優(yōu)勢。專利技術(shù)：公司最實質(zhì)性的核心優(yōu)勢，很難被其他公司復(fù)制，最好領(lǐng)先行業(yè)平均水平10倍以上，實質(zhì)上是全新的產(chǎn)品。 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：使用的人多，產(chǎn)品更有用。產(chǎn)品更有用，使用的人就會越多。形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)，必須從非常小的市場做起，比如Facebook。規(guī)模經(jīng)濟：服務(wù)性企業(yè)難成壟斷企業(yè)，單純擴大規(guī)模，如開多家瑜伽館，只能獲取有限的利益。產(chǎn)品不需要重復(fù)投入，以更高的銷量來分攤，邊際成本趨近于零，這樣才是真正的規(guī)模經(jīng)濟。品牌優(yōu)勢：打造強勢品牌是形成壟斷的有力方式。品牌經(jīng)營靠的不是理念，不是明星，而是實力。他覺得沒有科技公司，可以只靠品牌來發(fā)展。理論上大談特談，甚至在其中他對谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果等贊譽有加，而對微軟平板、Xanadu、雅虎等頗有微詞，這方面我覺得不是太讓人信服。萬能的蘋果幾乎壟斷了智能手機行業(yè)的利潤，是彼得。蒂爾很喜歡引用的成功典范。但對照上述四大特征來看，并不完全符合，蘋果是智能手機行業(yè)的后來者，從專利技術(shù)方面并沒什么優(yōu)勢；另外三個特征，換成誰成功都一樣，與其說是形成壟斷的原因，不如說是成功之后壟斷的結(jié)果。九十年代的諾基亞，如今的三星，也擁有上述四個特征，但是無法和蘋果相披靡。 不管是哪種創(chuàng)新模式，差異化和核心競爭力才是鑄就壟斷的王道；品牌和規(guī)模經(jīng)濟才能助推壟斷的持久性和生命力。

　　壟斷企業(yè)之所以壟斷，最核心的特征，在于這些企業(yè)做到了“與眾不同”。當然，與眾不同關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以此來不斷贏取顧客的“忠誠度”。如iPhone的成功，在于iPhone時尚、可愛、易用，讓人一見傾心，加上其獨特的商業(yè)模式。如果有一天，某公司生產(chǎn)出一款手機，讓顧客覺得比iPhone更加動人，商業(yè)模式更加獨特，iPhone不再“與眾不同”，那就只能重復(fù)諾基亞的覆轍了。 毫無疑問，企業(yè)能壟斷絕對能夠取得最大利潤值，這對企業(yè)的`發(fā)展也更為有利。那怎樣才能壟斷呢？彼得。蒂爾給出了建立壟斷企業(yè)的方法：占領(lǐng)小市場：從小市場起步，寧可做小也不能做大，目的是先立足。然后，集中優(yōu)勢兵力，重點突破，壟斷某個行業(yè)或品類。因為壟斷，才能獲取巨額利潤。因為利潤，才有能力攻城略地，構(gòu)建帝國。擴大規(guī)模：由利基市場逐步擴大，培養(yǎng)和迎合顧客“滿意度”。循序漸進、有紀律發(fā)展壯大市場。由核心事業(yè)逐漸向外擴張。破壞性創(chuàng)新：用科技創(chuàng)新低價推出一種低端產(chǎn)品，然后改進，使產(chǎn)品升級換代。且掃除一切障礙，不破不立。同時，為獲得創(chuàng)新優(yōu)勢，專利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。公司必須力爭做到10倍的改進，稍有改進對終端用戶來說就是毫無改進。假設(shè)你開發(fā)了新的空氣凈化器，比現(xiàn)有技術(shù)的效率高20%——這是實驗室數(shù)據(jù)，但實驗數(shù)據(jù)還要扣除新產(chǎn)品在實際市場中面臨的生產(chǎn)成本以及風險。而且即使你的產(chǎn)品確實給顧客帶來20% 的改進，由于人們習慣了夸大其詞的廣告宣傳，銷售該產(chǎn)品時，你也一定會受到質(zhì)疑。只有10倍的改進，你的產(chǎn)品才能給客戶帶來明顯的優(yōu)勢。

　　在第六章節(jié)有個四象限的分類，我對這四象限的分類很感興趣。他把象限分為未來是否明確和態(tài)度是悲觀還是樂觀。并且用1950-1970年的美國（明確樂觀） 現(xiàn)在的美國（不明確樂觀） 現(xiàn)在的中國（明確悲觀） 和現(xiàn)在的歐洲（不明確悲觀） 來說明這四個象限的狀態(tài)。同時把哲學家的對未來的看法也按這四個象限劃分。彼得蒂爾認為對未來明確樂觀是最佳狀態(tài)，會極大的促進社會的發(fā)展。 明確悲觀則人們會傾向于保守和儲蓄。不明確樂觀很可能造成虛假繁榮，最終導(dǎo)致崩潰。不明確悲觀則可能造成享樂主義和破罐破摔。其實對一個人

從0到1讀后感4

　　21世紀，是一個日新月異的時代，是一個風云激蕩的時代。而就在這場席卷全球的浪潮中，商業(yè)經(jīng)濟對全球未來的發(fā)展又起著至關(guān)重要的作用。

　　首先，商業(yè)如何喚醒未來呢？

　　其實，任何個人或企業(yè)的成功都是不可復(fù)制的，因而我們不能只是永遠停留在模仿的層面，不斷的累積著從1到n的過程，我們必須要創(chuàng)造，才能實現(xiàn)從0到1得突破。

　　其次，我們又該如何創(chuàng)造，創(chuàng)造什么呢？

　　找到自己的獨特所在加以利用，并動用大腦的智慧創(chuàng)造一個全新的事物，方法甚至價值。然而要想創(chuàng)造全新的事物或徹底改進一種已經(jīng)存在的事物，一個企業(yè)在運行時就必然要經(jīng)過占領(lǐng)小市場、擴大規(guī)模、破壞性創(chuàng)新（避免不了惡性競爭）、后來者居上（一開始的市場份額只會讓你略顯身手，一定要形成現(xiàn)金流）的過程。而由于競爭的存在，要做到這些并不容易，須知在商界，平衡態(tài)即靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡，企業(yè)失敗更多是由于無法逃脫競爭，這時聰明的投資者企業(yè)家更善于運用規(guī)避競爭的方法，借此來保證自己企業(yè)的生命力。

　　所以，在這場全球化浪潮中，重點就在于怎樣才能有效的規(guī)避競爭。而規(guī)避競爭的的核心就在于創(chuàng)新。上文提到的破壞性創(chuàng)新本質(zhì)上不能等同于創(chuàng)新，凡創(chuàng)新必然帶有可操作性的屬性。千禧年的一場金融危機，讓全球萬千互聯(lián)網(wǎng)公司都化為泡沫，本書中所講的硅谷公司自也不能幸免，可最終硅谷創(chuàng)始人還是憑借強大的融資戰(zhàn)略挺了過來。一場金融危機讓好多企業(yè)家開始追求精簡保守的發(fā)展理念，然而大膽有謀識的企業(yè)家卻更要嘗試探索，結(jié)合營銷策略和產(chǎn)品內(nèi)核，打造開拓自己的優(yōu)勢市場，這樣才能形成市場支配力，才有更大得自主權(quán)去運營自己的公司，關(guān)心自己的員工。正如書中所述，如今社會生存本身是一件低成本的事情，可誰又甘于只是生存著，不甘心就要去創(chuàng)造，去打造獨特，最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。

　　矛盾的是，在我們所處的社會中，競爭無處不在。我們宣揚競爭，好像競爭是一種生存觀念：通過在競爭中站到最高位才能證明自己是強者。事實卻不然，競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力。商界的機會成本向來很高，商界即戰(zhàn)場，戰(zhàn)場上尤其當今時代，能和平處事就絕不打仗流血。為什么？因為只要開戰(zhàn)，必要犧牲，對雙方都必然要帶來損失。戰(zhàn)場如此，商界尚同。我們需要有價值的創(chuàng)新，則初創(chuàng)的競爭壓力少，阻力也就少，更容易形成壟斷企業(yè)，而壟斷企業(yè)的特征就是專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟及品牌優(yōu)勢，因此壟斷一定程度上就意味著商界的成功。當然了，畢竟很多時候規(guī)避競爭只是一時的，一個企業(yè)今天的價值是它以后創(chuàng)造利潤的總和，要長久發(fā)展就必然面對競爭，實在免不了競爭，還不能把對手打敗，那就和對手聯(lián)合。

　　最后，未來不是自行發(fā)生的，那又究竟是怎樣發(fā)生的呢？

　　這是一個全球化時代，新科技飛速發(fā)展，各種清潔能源迅速崛起，世界每時每刻都在變化，未來的任何時刻都是不明確的。面對不明確的未來，我們是該悲觀還是樂觀呢？不應(yīng)該悲觀也不能盲目樂觀。金融是多樣的不確定的，但也正因此，才意味著更多的機會和選擇。世界不停變化，我們就更要努力適應(yīng)這種變化，使得規(guī)劃始終優(yōu)先于機遇。

　　這就不得不提到冪次法則了，冪次法則不僅對投資者有價值所在，而對每個人都很重要。那么什么是冪次法則呢？簡單來說就是一個指數(shù)方程，就好比花園里20%的豌豆莢產(chǎn)出了占總量80%的豌豆，是一種異乎尋常的`以少勝多的模型。借助冪次法則的力量，我們可以挑戰(zhàn)世界許許多多的未解之謎，我們要以敏銳的目光注意到別人不曾關(guān)注的角落，并抓住良機，持續(xù)健康生長。

　　未來說到底是由人民的創(chuàng)造力推動而發(fā)生的。因而對一個初創(chuàng)公司而言，領(lǐng)導(dǎo)者萬不能出現(xiàn)重大錯誤決策，因為在以后的發(fā)展中這些大框架基本不會再變，而只考慮細節(jié)修改。比如美國憲法只修改了17次，在以后的發(fā)展中并不會大修憲法，而只是在細節(jié)上變化或者補充。特立獨行的個性是驅(qū)動公司進步的引擎，然而這種獨特需要勇氣。lady gaga服裝怪異，若是走在街上，怕是會被當成瘋子一樣的看待，可誰能說她不成功呢。喬布斯時而嚴肅的可怕，時而瘋子一般張狂，他同時將兩種對立的，矛盾的特質(zhì)結(jié)合起來，既是局內(nèi)人又是局外人，普通民眾做不到，也難怪他是天才，才一個蘋果轉(zhuǎn)動了世界。

　　科技發(fā)展，于是開始有人擔心人工智能終究會取代人類。而在本書中，作者認為計算機和人類之間在需求判斷和數(shù)據(jù)處理方面有本質(zhì)區(qū)別。某種意義上來說，科技是在這個全球化的世界中逃避競爭的唯一方式。它們再強大，可就是取代不了人類，而只能起補充作用。它們不會提出需求，所有價值流向人類。因而，對于不明確的未來，我們依然可以樂觀。

　　那在我看來，未來不是自行發(fā)生的，它是由創(chuàng)造性需求推動的。

從0到1讀后感5

　　一打開這本書，首先映入眼簾的是各個耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)大佬為這本書的作者彼得·蒂爾寫推薦語，比如：馬克·扎克伯格、埃隆·馬斯克、杰夫·伊梅爾特、《財富》雜志等。一下子，就能感受到這本書撲面而來的分量和作者的舉足輕重。我懷著膜拜的心情開始了《從0到1》的閱讀。

　　首先，我要強調(diào)的是，這本書更適合想要創(chuàng)業(yè)與正在創(chuàng)業(yè)的人去閱讀，否則很難引起你的共鳴和興趣。其次，一本號稱商業(yè)著作的書，里面的觀點或許有很洞見，但不代表你讀完本書后，就可以瞬間領(lǐng)悟商業(yè)的核心秘密。畢竟創(chuàng)業(yè)所要面臨的問題之復(fù)雜程度，不可能是一本書就能揭示的淋漓盡致。

　　何謂從0到1？

　　書中給出的答案是：從0到1，或者說從無到有，意味著企業(yè)要善于創(chuàng)造和創(chuàng)新，通過技術(shù)專利、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、品牌等形成壁壘，從而實現(xiàn)質(zhì)的垂直性層級跨越，由此開辟一個只屬于自己的藍海市場而成為這個市場的唯一，這樣的壟斷足可讓企業(yè)安享豐厚的利潤。

　　即便對整個商業(yè)社會而言，這樣的模式也開辟了非零和游戲的疆域，著眼創(chuàng)造新價值，把市場的餅做大，這才是最終商業(yè)社會乃至人類社會的救贖之道。而與之相對，從1到n只是復(fù)制，創(chuàng)造不了新價值，甚至可能淪為遍地抄襲的.山寨模式。

　　在這兩大概念的基礎(chǔ)上，作者把企業(yè)的經(jīng)營境界分為三層。

　　第一層境界：企業(yè)只是制造滿足市場需求的產(chǎn)品，只要有原型，工業(yè)流水線可以讓產(chǎn)品大量地復(fù)制生產(chǎn)出來。但產(chǎn)品有生命周期，市場有飽和度，利潤空間也有限，這就是典型的從1到n的過程，只是一個量變的過程，只是企業(yè)追求贏利的過程。

　　第二層境界：企業(yè)創(chuàng)造了良好的組織基因，因而可以與時俱進地不斷進化，實現(xiàn)縱向的傳承，企業(yè)最好的產(chǎn)品就是企業(yè)自身。比如IBM公司，早期創(chuàng)立時主要業(yè)務(wù)是商用打字機，昔日和今日的產(chǎn)品完全風馬牛不相及。但創(chuàng)建百余年來，IBM建立的文化和制度基因是不斷傳承的，這推動IBM不斷進化，持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)的輝煌。不過這樣的縱向傳承仍然還是在企業(yè)內(nèi)部，仍然屬于從1到n的過程。

　　第三層境界：企業(yè)創(chuàng)造了社會基因或者思想基因，這可以跨越企業(yè)的邊界，影響到整個行業(yè)乃至社會，實現(xiàn)橫向的傳承。比如蘋果，它的成功遠遠超過了電腦或者手機單純產(chǎn)品的范疇，影響也絕不僅限于蘋果公司內(nèi)部。甚至可以說，我們這個時代深深打上了蘋果的格印，這就是從0到1，企業(yè)創(chuàng)造的基因影響了社會文化和觀念，乃至改變社會進程，這就是質(zhì)變。

　　基本上你讀完這部分，本書的精華你已經(jīng)看到了。大部分現(xiàn)存的商業(yè)模式都是從1到n：復(fù)制、改良、量產(chǎn)、價格優(yōu)勢，不得不承認我國是這種模式下的高手，打敗了無數(shù)的競爭對手，也將無數(shù)的創(chuàng)新企業(yè)扼殺在搖籃里。任何創(chuàng)新的產(chǎn)品一旦問世，可以立馬被破解核心技術(shù)，山寨之后，還可以不斷的升級改良，往往最后的山寨產(chǎn)品比原產(chǎn)品還要好用，功能還要強大，而價格通常只是原創(chuàng)的n分之1。作為消費者，從短期來看，我們都是既得利益者；但從長期來看，越來越少的人會選擇創(chuàng)新，我們又失去了許多新產(chǎn)品、高科技帶來的全新體驗，社會的發(fā)展和科技的進步會在不知不覺中放緩。同時，核心技術(shù)的缺失和創(chuàng)新的乏力帶來的致命缺陷，想必關(guān)注時事新聞的各位已經(jīng)領(lǐng)略到了。中興通信和華為公司正在遭遇的困局，牽動著無數(shù)華人的心。

　　作為一位姑娘，雖然我完全不懂技術(shù)，但是我很喜歡不斷更新?lián)Q代的電子產(chǎn)品。我的愿望清單上除了Kindle、無線藍牙防水耳機，蘋果產(chǎn)品可能是除此之外最吸引我的科技產(chǎn)品。因為我是外行，真的不懂市面上琳瑯滿目的科技產(chǎn)品之間到底有什么區(qū)別，該如何選擇。而蘋果完美的解決這個問題，具有藝術(shù)感的外觀，簡單明了的新產(chǎn)品選擇，高質(zhì)量保障，良好的售后服務(wù)，以致于我成了蘋果產(chǎn)品忠實的粉絲。MacBook Pro、iPad、iPhone、iWatch基本上只要是蘋果新產(chǎn)品面世，我都躍躍欲試。不得不和作者發(fā)出同樣的感慨，我們這個時代，早已深深劃下了蘋果的烙印。對蘋果的忠誠度保持了多年，直到iPhone的創(chuàng)新乏力，價格越來越高，讓人眼前一亮的功能越來越少。最終，在一年又一年的失望里，我放棄了iPhone選擇了華為。

　　一開始真的很不習慣，放棄了多年延用的IOS系統(tǒng)轉(zhuǎn)投Android。但用久了也漸漸感受到了Android系統(tǒng)的親民和各種實用的小功能。但是，號稱前后2400萬像素的華為手機，讓我十分失望，拍出來的照片十次有九次都是模糊的，看到書中好的片段想拍照保存，工作中想拍憑證留檔都成了一大難題。想想口袋里的收入和華為親民的價格，那種想砸爛手機的沖動，瞬間消失殆盡。原諒我這段文字，這個問題困擾我太久了，實在是不吐不快。

　　以上個人經(jīng)歷想表達的是：即使是曾經(jīng)這樣稱霸全球的蘋果產(chǎn)品，如今也會被后起之秀挑戰(zhàn)其霸主地位和創(chuàng)新領(lǐng)域的權(quán)威。核心原因還是新任的CEO Tim Cook太重視市場營銷，而輕視了蘋果崛起的源頭——創(chuàng)新。讓忠實的粉絲也會做出叛變的行為，可見創(chuàng)新對于企業(yè)占據(jù)市場和長遠的發(fā)展有多么重要，這也是本書的作者反復(fù)強調(diào)的從0到1。

　　所以，如果開始有想創(chuàng)業(yè)的朋友和正在創(chuàng)業(yè)的朋友請你問問自己，你的創(chuàng)業(yè)是從0到1還是從1到n？你的經(jīng)營境界是第幾層？因為接下來我要介紹的概念就是“完全競爭”和“壟斷”，這和你的經(jīng)營利潤息息相關(guān)。

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