《卓有成效的管理者》讀后感(推薦)

　　讀完某一作品后，大家一定都收獲不少，讓我們好好寫份讀后感，把你的收獲和感想記錄下來(lái)吧。那要怎么寫好讀后感呢？下面是小編為大家收集的《卓有成效的管理者》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾說(shuō)，高管一天能做好三個(gè)決策就夠了。一個(gè)高管如果一天做很多決策，可能是陷入“解決具體事物”中，事事躬親，累壞自己，妨礙下屬工作;或是朝令夕改，心神不寧，讓員工無(wú)所適從。

　　德魯克認(rèn)為“有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。”決策時(shí)，首先“要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)”，即，界定問(wèn)題性質(zhì)。一個(gè)有效管理者，在界定問(wèn)題時(shí)，一定要試圖通過(guò)表面現(xiàn)象來(lái)找出真正的問(wèn)題，這種問(wèn)題本質(zhì)往往同一定的理念和觀念有很大關(guān)系，或者說(shuō)是底層邏輯，所以，有效管理者應(yīng)注重更高層次---對(duì)一定的理念和觀念(conceptual understanding )進(jìn)行思考,進(jìn)行少數(shù)重大決策，這是從根本上尋求解決方法。

　　另外，當(dāng)一個(gè)管理者對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行界定性質(zhì)時(shí)，他自身的觀念和認(rèn)知也往往影響他對(duì)問(wèn)題的界定，觀念和認(rèn)知局限性會(huì)造成對(duì)問(wèn)題界定的偏差。

　　筆者曾在一家生產(chǎn)軌道交通配件小型民營(yíng)企業(yè)工作過(guò)，該企業(yè)經(jīng)常為不能及時(shí)交付出合格質(zhì)量產(chǎn)品困擾，銷售出身老板和銷售人員一直認(rèn)為是生產(chǎn)部門組織不力，工人操作粗心，無(wú)責(zé)任心造成的原因。也就是說(shuō)他們把問(wèn)題定性為生產(chǎn)管理的問(wèn)題，因此頻繁更換生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)不是生產(chǎn)問(wèn)題。

　　軌道交通配件制造行業(yè)特點(diǎn)是，品種多，種類雜，質(zhì)量要求嚴(yán)格，交貨期短，且要不斷加工新產(chǎn)品，該小型民營(yíng)企業(yè)在簽訂訂單時(shí)，往往“饑不擇食，照單全收”---簽訂訂單的產(chǎn)品種類繁雜，數(shù)量不高，質(zhì)量要求苛刻，交貨期短，還包括源源不斷新產(chǎn)品訂單。

　　對(duì)于新產(chǎn)品生產(chǎn)，企業(yè)一般需要對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)，開(kāi)新磨具，首件產(chǎn)品，客戶驗(yàn)收封樣，小批量生產(chǎn)，大批生產(chǎn)量等等。對(duì)于這樣小型民企來(lái)說(shuō)，無(wú)論技術(shù)力量，設(shè)備產(chǎn)能，還是生產(chǎn)人員數(shù)量，操作熟練程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法保證產(chǎn)品和產(chǎn)量。在生產(chǎn)過(guò)程中，新產(chǎn)品出現(xiàn)大量質(zhì)量不合格品，大量返工，大量報(bào)廢，隨強(qiáng)令要求工人從早8點(diǎn)半上班，工作到晚十點(diǎn)，一個(gè)月僅休假二天，并要求所有生產(chǎn)管理人員監(jiān)督工人晚間生產(chǎn)，工人抱怨不斷，消極怠工，即使這樣，只有少數(shù)產(chǎn)品能夠符合質(zhì)量要求，并且，新產(chǎn)品占用太多生產(chǎn)資源，影響常規(guī)批量產(chǎn)品生產(chǎn)，一些成熟產(chǎn)品由于QC人員被抽調(diào)新產(chǎn)品上，缺乏過(guò)程檢驗(yàn)，也出現(xiàn)批量質(zhì)量問(wèn)題，最終造成生產(chǎn)部大量產(chǎn)品無(wú)法按時(shí)交付，這成為一個(gè)常態(tài)化問(wèn)題，造成生產(chǎn)成本高居不下，企業(yè)處于虧本狀態(tài)。

　　這個(gè)問(wèn)題是生產(chǎn)無(wú)法消化訂單問(wèn)題，問(wèn)題本質(zhì)出在銷售環(huán)節(jié)，簽訂訂單時(shí)，產(chǎn)品種類繁雜，有些新產(chǎn)品，無(wú)論數(shù)量和質(zhì)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出本企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)水平和生產(chǎn)能力，這些對(duì)于一個(gè)小型民營(yíng)企業(yè)，在很短期內(nèi)，很難改變的，絕不靠生產(chǎn)部門的組織層面能夠解決的。

　　認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)后，就該把該問(wèn)題定性為銷售產(chǎn)品定位問(wèn)題。如果我們?cè)龠M(jìn)一步思考，這就和銷售出身的老板經(jīng)營(yíng)理念和營(yíng)銷思路有關(guān)系了，他持有早期民營(yíng)企業(yè)一般發(fā)展思路：訂單為王，拼命搶占訂單，拼命壓生產(chǎn)，以便迅速“做大”，“做強(qiáng)”。而忽視一個(gè)企業(yè)消化訂單能力是有限的，生產(chǎn)能力依賴技術(shù)、設(shè)備、人員和管理流程等整個(gè)環(huán)節(jié)保證，這些都需要一個(gè)發(fā)展和沉淀過(guò)程，這種“欲速則不達(dá)”做法，是造成民企普遍壽命不長(zhǎng)原因之一，如果最高管理者調(diào)整一下觀念和思路，要求銷售人員定位幾個(gè)主打成熟產(chǎn)品簽訂，“小步、漸進(jìn)”簽訂新產(chǎn)品訂單，借此不斷錘煉自己技術(shù)隊(duì)伍，工人技術(shù)熟練程度，這個(gè)問(wèn)題不需要太多決策，就能問(wèn)題解決。

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