《賦能》讀后感

　　當(dāng)認(rèn)真看完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，這時(shí)就有必須要寫一篇讀后感了！但是讀后感有什么要求呢？下面是小編為大家收集的《賦能》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

《賦能》讀后感1

　　近日，專門學(xué)習(xí)了有美國(guó)學(xué)者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實(shí)際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時(shí)，很多的家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會(huì)環(huán)境下如何面對(duì)諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達(dá)了一種方法論的。其實(shí)，從這本書的副標(biāo)題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。--曾經(jīng)號(hào)召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對(duì)于一個(gè)公司的管理是多么的重要。如果我們?cè)賮砜匆幌逻@本書的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國(guó)陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋教授，是馬歇爾獎(jiǎng)學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維西爾弗曼克里斯富塞爾，曾經(jīng)的美國(guó)海軍海豹突擊隊(duì)軍官。他們用他們自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)甚至是來書寫了這本書。

　　第二部分是化繁為簡(jiǎn)，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)等兩章內(nèi)容;。

　　第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。

　　第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容;。

　　第五部分是走在時(shí)代前面，也就是第十二章，新的時(shí)代需要新的組織架構(gòu)。通過對(duì)這本書的全面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點(diǎn)體會(huì)。

　　一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢(shì)與不足關(guān)于面對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)與不足，我們所能聽到的最常見的就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，而這句話的前提就是你的長(zhǎng)處是永恒的，換句話說就是你的長(zhǎng)處永遠(yuǎn)都是長(zhǎng)處�？墒牵�通過閱讀這本書，對(duì)于長(zhǎng)處與短處也要辯證的看待，切不可將長(zhǎng)處簡(jiǎn)單的歸為永恒的，因?yàn)橛袝r(shí)候我們的長(zhǎng)處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)軍隊(duì)?wèi){借著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的軍事實(shí)力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，成功的推翻了薩達(dá)姆政權(quán)。但是，面對(duì)沒有薩達(dá)姆軍隊(duì)的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢，就是因?yàn)槊绹?guó)軍隊(duì)的所謂的巨大優(yōu)勢(shì)在以靈活性和隨機(jī)性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢(shì)可言，相反，已經(jīng)成為制約美國(guó)軍隊(duì)打擊恐怖襲擊的最大短板，美國(guó)軍隊(duì)所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對(duì)恐怖主義的打擊。從這個(gè)事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢(shì)不是一層不變的，要學(xué)會(huì)根據(jù)對(duì)的變化或是時(shí)代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢(shì)和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢(shì)和不足，切不可簡(jiǎn)單的拿自己所謂的優(yōu)勢(shì)去和對(duì)方盲目的對(duì)比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時(shí)地調(diào)整充實(shí)自己，堅(jiān)持學(xué)習(xí)要有針對(duì)性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢(shì)的需要。

　　二、同事之間要相互信任，打造團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)對(duì)于美國(guó)海豹突擊隊(duì)我們都不陌生，其超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的戰(zhàn)士。從美國(guó)的影片上我們也可以了解到一些美國(guó)的軍隊(duì)和文化，表面上看似都是在宣揚(yáng)一種個(gè)人英雄主義，但是實(shí)際上，最終的勝利依靠的全都是團(tuán)隊(duì)的，絕不是某一個(gè)英雄所能單獨(dú)完成的。實(shí)際上，美國(guó)海豹突擊隊(duì)隊(duì)員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起，從而被人們稱之為泳伴，這種長(zhǎng)期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來臨時(shí)能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項(xiàng)工作，我們都不是作為一個(gè)獨(dú)立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，扎實(shí)努力做好自的'本職工作，同時(shí)，更為重要的是還要與同事之間搞好團(tuán)結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營(yíng)造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實(shí)現(xiàn)自己的想，實(shí)現(xiàn)自己的，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)單位的貢獻(xiàn)。

　　三、每一個(gè)人都要做到賦能所謂賦能，簡(jiǎn)單來講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實(shí)現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)對(duì)各種不確定性的成功應(yīng)對(duì)。通過閱讀，對(duì)于賦能的認(rèn)識(shí)，就我個(gè)人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對(duì)自身而言的，針對(duì)自身的賦能就是在全面客觀認(rèn)識(shí)自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點(diǎn)并對(duì)不足加以改造，從而實(shí)現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個(gè)公司的各個(gè)層級(jí)中，在不同的管理團(tuán)隊(duì)中，上一層級(jí)的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會(huì)賦予下一層級(jí)的人以更多的能力，帶動(dòng)更多的人實(shí)現(xiàn)能力的提升。同時(shí)，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點(diǎn)安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。

　　總之，在學(xué)習(xí)過《賦能》這本書之后，自己對(duì)很多問題的看法有了更深的認(rèn)識(shí)，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們?cè)谌粘５墓ぷ髦卸茧x不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問題，今后，我將加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢(shì)予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

《賦能》讀后感2

　　讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)社會(huì)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的話語權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。

　　這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費(fèi)，因此他通過精確的計(jì)算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過計(jì)算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國(guó)用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。

　　但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機(jī)器，通過鼓勵(lì)，情感等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國(guó)的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國(guó)用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。

　　在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀(jì)，長(zhǎng)在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的老師不能再用我們成長(zhǎng)過程中經(jīng)歷的方法或者思想來對(duì)孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(zhǎng)的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的`地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。

　　現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭(zhēng)，會(huì)張揚(yáng)個(gè)性，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識(shí)。正如趙校長(zhǎng)所說，學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長(zhǎng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長(zhǎng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(zhǎng)過程中的養(yǎng)分，土壤，陽光就好了，至于他成長(zhǎng)為柳樹還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢?但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長(zhǎng)越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。

《賦能》讀后感3

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過打造一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)來使整個(gè)大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。

　　那么問題來了，一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的`超級(jí)小團(tuán)隊(duì)，打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過這個(gè)人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識(shí)。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

　　7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測(cè)試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)于測(cè)試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測(cè)試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測(cè)試點(diǎn)。但是一輪測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測(cè)。項(xiàng)目組召開緊急會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測(cè)試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。

　　經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過增加A、B角交叉互測(cè)來避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì)達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測(cè)試流程：首輪測(cè)試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測(cè)試—再次修復(fù)—驗(yàn)收審核—部署到測(cè)試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測(cè)試過程中，組長(zhǎng)對(duì)我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時(shí)候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目成員的信任，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團(tuán)隊(duì)，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識(shí)值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。

《賦能》讀后感4

　　1、“賦能“含義

　　“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個(gè)詞用在管理學(xué)中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。

　　相較于傳統(tǒng)的科學(xué)管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的`宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對(duì)能力，使團(tuán)隊(duì)確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+互享的氛圍，打造一支能應(yīng)對(duì)不確定性的、靈活的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　02、“賦能“團(tuán)隊(duì)

　　談及到建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這個(gè)階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，能夠因人而異，讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，這將會(huì)事半功倍。

　　03、個(gè)人感悟

　　作為通信行業(yè)的一員，在當(dāng)下“新基建”助力5G產(chǎn)業(yè)升級(jí)、培育新動(dòng)能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強(qiáng)學(xué)習(xí)行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境中的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，與團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時(shí)代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

《賦能》讀后感5

　　開始，懷著好奇的心情拿到書，根本不能理解“賦能”兩個(gè)字的含義，后來通過閱讀，我大概了解了公司為什么要讓我們學(xué)習(xí)閱讀這本書的用意了。下面，我將讀書后一些粗略的心得體會(huì)做一些總結(jié)。

　　首先，它通過五個(gè)部分，由淺入深的引導(dǎo)我們?nèi)绾稳ド钊肜斫膺@本書。第一部分，應(yīng)對(duì)不確定性。當(dāng)今世界的運(yùn)轉(zhuǎn)速度在不斷加快，各部分之間的聯(lián)系在不斷加強(qiáng)，從而構(gòu)筑起多層次的復(fù)雜性。面對(duì)這種不確定性，組織必須不斷地進(jìn)行調(diào)整以便適應(yīng)。就像我們養(yǎng)豬行業(yè)，每時(shí)每刻都會(huì)充滿著不確定性，這種不確定性來源于各種方面，比如公司的發(fā)展方向，行業(yè)的動(dòng)態(tài)等等。只有應(yīng)對(duì)好這種不確定性，才能使我們?cè)谛袠I(yè)中立于不敗之地。

　　第二部分，化繁為簡(jiǎn)。任何事物都是由簡(jiǎn)單到復(fù)雜構(gòu)成的，同理，遇到問題，將大問題化解為許許多多的小問題，這樣會(huì)讓我們的工作事半功倍。

　　第三部分，信息共享。一個(gè)組織內(nèi)部具有透明性，并且擁有有效的溝通機(jī)制，就能產(chǎn)生意想不到的突出效果。在這個(gè)信息化的時(shí)代，信息共享早已化為一種趨勢(shì)，合作共贏才是時(shí)代發(fā)展的主旋律。

　　第四部分，賦能。在每一次行動(dòng)中推動(dòng)處于相應(yīng)層級(jí)的人自行決定，自行做主。每個(gè)人都有決策的權(quán)利，每個(gè)人都可以將自己的能力發(fā)揮極致。

　　第五部分，走在時(shí)代前面。在新的環(huán)境中，為了獲取成功，甚至為了生存。組織和領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行根本性的變革。

　　創(chuàng)造是協(xié)同合作的產(chǎn)物，創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。最偉大的創(chuàng)新并非來自于單個(gè)的發(fā)明家，真正偉大的成功，是一群團(tuán)隊(duì)為了共同目標(biāo)協(xié)同工作的`結(jié)果。

　　這讓我想到了公司一直推行的創(chuàng)新與持續(xù)改善。在這個(gè)信息高速發(fā)展的時(shí)代，不學(xué)習(xí)，不創(chuàng)新，不進(jìn)步，本身就是退步。要想適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，就必須緊跟時(shí)代的腳步，而不是故步自封，滿足現(xiàn)狀。

　　其次，以規(guī)劃，預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，新時(shí)期管理模式的基礎(chǔ)需對(duì)變化中的各種狀況都能夠彈性十足的適應(yīng)。建立一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)，從而孕育跨部門協(xié)作。

　　公司現(xiàn)在推行的少將班長(zhǎng)戰(zhàn)略應(yīng)該就是這樣運(yùn)作的。以小團(tuán)隊(duì)（小組）的形式進(jìn)行彈性工作，以最靈活和最簡(jiǎn)潔的方式去面對(duì)和解決一系列問題。同時(shí)，小團(tuán)隊(duì)又聽命于大集體，這樣每個(gè)人都可以各司其職，每個(gè)人都可以最大限度的參與到工作中，并且清楚明白的知道自己的職責(zé)和目的。

　　再者，需要透明度，保證互相理解和感知類同。培養(yǎng)背景分享的能力，使團(tuán)隊(duì)去中心化，并賦能每個(gè)成員可以單獨(dú)行動(dòng)。

　　沒有信任是任何事情都無法做到成功的。當(dāng)今社會(huì)，沒有事情是自己?jiǎn)为?dú)就可以解決的，依靠的都是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮極致，首先就是要確保團(tuán)隊(duì)之間的互相信任，否則，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是這樣，要盡可能相信自己的隊(duì)友，團(tuán)隊(duì)去中心化，并且讓每個(gè)人都有獨(dú)立處理問題的能力。

　　第一遍讀完了，只是粗略的理解了，以后有時(shí)間還要抽空去讀第二遍、第三遍等等。相信每次讀完都會(huì)有不同的收獲。

《賦能》讀后感6

　　近日，專門學(xué)習(xí)了有美國(guó)學(xué)者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實(shí)際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時(shí)，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會(huì)環(huán)境下如何面對(duì)諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達(dá)了一種方法論的東西。其實(shí)，從這本書的副標(biāo)題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。--曾經(jīng)號(hào)召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對(duì)于一個(gè)公司的管理是多么的重要。如果我們?cè)賮砜匆幌逻@本書的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國(guó)陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋大學(xué)教授，是馬歇爾獎(jiǎng)學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維西爾弗曼、克里斯富塞爾，曾經(jīng)的美國(guó)海軍海豹突擊隊(duì)軍官。他們用他們自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)甚至是生命來書寫了這本書。

　　《賦能》這本書主要包含五大部分十二章的內(nèi)容，其中，第一部分是應(yīng)對(duì)不確定性，具體包括不確定性已經(jīng)顯現(xiàn)等四章的內(nèi)容;

　　第二部分是化繁為簡(jiǎn)，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)等兩章內(nèi)容;

　　第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容; 第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容; 第五部分是走在時(shí)代前面，也就是第十二章，新的時(shí)代需要新的組織架構(gòu)。通過對(duì)這本書的全 面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點(diǎn)體會(huì)。

　　一、 要合理看待自身所存在的優(yōu)勢(shì)與不足

　　關(guān)于面對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，而這句話的前提就是你的長(zhǎng)處是永恒的，換句話說就是你的長(zhǎng)處永遠(yuǎn)都是長(zhǎng)處。可是，通過閱讀這本書，對(duì)于長(zhǎng)處與短處也要辯證的看待，切不可將長(zhǎng)處簡(jiǎn)單的歸為永恒的，因?yàn)橛袝r(shí)候我們的長(zhǎng)處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)軍隊(duì)?wèi){借著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的軍事實(shí)力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，成功的推翻了薩達(dá)姆政權(quán)。但是，面對(duì)沒有薩達(dá)姆軍隊(duì)的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢，就是因?yàn)槊绹?guó)軍隊(duì)的所謂的巨大優(yōu)勢(shì)在以靈活性和隨機(jī)性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢(shì)可言。

　　相反，已經(jīng)成為制約美國(guó)軍隊(duì)打擊恐怖襲擊的最大短板，美國(guó)軍隊(duì)所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對(duì)恐怖主義的打擊。從這個(gè)事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢(shì)不是一層不變的，要學(xué)會(huì)根據(jù)對(duì)手的變化或是時(shí)代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢(shì)和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢(shì)和不足，切不可簡(jiǎn)單的拿自己所謂的優(yōu)勢(shì)去和對(duì)方盲目的對(duì)比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時(shí)地調(diào)整充實(shí)自己，堅(jiān)持學(xué)習(xí)要有針對(duì)性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢(shì)的需要。

　　二、同事之間要相互信任，打造團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)

　　對(duì)于美國(guó)海豹突擊隊(duì)我們都不陌生，其超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的戰(zhàn)士。從美國(guó)的影片上我們也可以了解到一些美國(guó)的軍隊(duì)和文化，表面上看似都是在宣揚(yáng)一種個(gè)人英雄主義，但是實(shí)際上，最終的勝利依靠的全都是團(tuán)隊(duì)的力量，絕不是某一個(gè)英雄所能單獨(dú)完成的。

　　實(shí)際上，美國(guó)海豹突擊隊(duì)隊(duì)員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長(zhǎng)期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來臨時(shí)能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項(xiàng)工作，我們都不是作為一個(gè)獨(dú)立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，扎實(shí)努力做好自的本職工作，同時(shí)，更為重要的是還要與同事之間搞好團(tuán)結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營(yíng)造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)單位的貢獻(xiàn)。

　　三、每一個(gè)人都要做到賦能

　　所謂賦能，簡(jiǎn)單來講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實(shí)現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)對(duì)各種不確定性的成功應(yīng)對(duì)。通過閱讀，對(duì)于賦能的認(rèn)識(shí)，就我個(gè)人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對(duì)自身而言的，針對(duì)自身的賦能就是在全面客觀認(rèn)識(shí)自己的基礎(chǔ)上，找到自己的.不足和缺點(diǎn)并對(duì)不足加以改造，從而實(shí)現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個(gè)公司的各個(gè)層級(jí)中，在不同的管理團(tuán)隊(duì)中，上一層級(jí)的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會(huì)賦予下一層級(jí)的人以更多的能力，帶動(dòng)更多的人實(shí)現(xiàn)能力的提升。同時(shí)，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點(diǎn)安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。

　　總之，在學(xué)習(xí)過《賦能》這本書之后，自己對(duì)很多問題的看法有了更深的認(rèn)識(shí)，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們?cè)谌粘５墓ぷ髦卸茧x不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問題，今后，我將加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢(shì)予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

《賦能》讀后感7

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過打造一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)來使整個(gè)大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。

　　那么問題來了，一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的'超級(jí)小團(tuán)隊(duì)，打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過這個(gè)人的表現(xiàn)，去了解團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識(shí)。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

　　7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測(cè)試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)于測(cè)試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測(cè)試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測(cè)試點(diǎn)。但是一輪測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測(cè)。項(xiàng)目組召開緊急會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測(cè)試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。

　　經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過增加a、b角交叉互測(cè)來避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏；同時(shí)提升信息共享――每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì)達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測(cè)試流程：首輪測(cè)試―首輪修復(fù)―首輪回歸―第二輪測(cè)試―再次修復(fù)―驗(yàn)收審核―部署到測(cè)試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測(cè)試過程中，組長(zhǎng)對(duì)我們充分的信任，培養(yǎng)和我們，在遇到問題的時(shí)候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目成員的信任，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團(tuán)隊(duì)，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的上，還有很多知識(shí)值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。

《賦能》讀后感8

　　新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場(chǎng)”。

　　一、用數(shù)據(jù)賦能，提升“場(chǎng)”的效率

　　從信息流、物流、資金流三個(gè)方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場(chǎng)效率。

　　信息流：線上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線下的體驗(yàn)維度又是線上購(gòu)物所無法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強(qiáng)項(xiàng)，賦能線下體驗(yàn)，為消費(fèi)者高效過濾購(gòu)物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

　　物流：線上購(gòu)物平臺(tái)是貨找人，具有跨地域性。而線下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。

　　資金流：線下購(gòu)物資金流與物流是同時(shí)發(fā)生的，滿足消費(fèi)者一手錢一手物的購(gòu)物心理需求，但缺乏支付的`便捷性。隨著支付寶和微信移動(dòng)支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場(chǎng)景，有效改善支付的便捷性。線上購(gòu)物強(qiáng)行將物流與資金流分離，在消費(fèi)者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實(shí)現(xiàn)了先消費(fèi)，再付錢的可行性。

　　二、用坪效革命，提升“人”的效率

　　銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購(gòu)率

　　坪效=銷售額/店鋪面積

　　人效=銷售額/員工人數(shù)

　　為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)及復(fù)購(gòu)率四個(gè)要素上想辦法。

　　流量：一切與消費(fèi)者接觸的點(diǎn)。消費(fèi)者在哪里就在哪里建立自己的“場(chǎng)”。線上與線上有機(jī)融合，線下體驗(yàn)、引流，線上消費(fèi)購(gòu)物，打開全渠道模式。

　　轉(zhuǎn)化率：即消費(fèi)者的購(gòu)買成交率。通過社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。

　　客單價(jià):利用大數(shù)據(jù)，在你選購(gòu)目標(biāo)商品的同時(shí)，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。

　　復(fù)購(gòu)率：即消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。付費(fèi)會(huì)員制是提升復(fù)購(gòu)的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

　　三、用短效經(jīng)濟(jì)，提升“貨”的效率

　　定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。

　　短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（Costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。

《賦能》讀后感9

　　《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動(dòng)筆，怕分享得不好。

　　《賦能》這本書表達(dá)的主要觀點(diǎn)是，是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，組織要學(xué)會(huì)給員工賦能，要有共同的目標(biāo)，要營(yíng)造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)，由此推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　作者首先提到的是，為什么要賦能?現(xiàn)代企業(yè)管理建立在牛頓“機(jī)械還原論”的基礎(chǔ)上，認(rèn)為只要把一件事情拆成幾個(gè)步驟，每個(gè)人負(fù)責(zé)其中一步，當(dāng)每個(gè)人埋頭把這步做好，整體就能實(shí)現(xiàn)效益最大化，在工業(yè)時(shí)代，這種管理制度極大的提高了效率。

　　但隨著組織越來越大，我們發(fā)現(xiàn)這種組織架構(gòu)之下，每個(gè)人都像在一口深井之中，只看井邊的領(lǐng)導(dǎo)做事，與團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通，一見面就是搶表現(xiàn)爭(zhēng)資源，出現(xiàn)意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)面臨的環(huán)境更像是達(dá)爾文生物進(jìn)化論中描述的錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，每個(gè)崗位每天都會(huì)碰到不在預(yù)期內(nèi)的情況，如果我們抬頭看領(lǐng)導(dǎo)做事，結(jié)果可能會(huì)是企業(yè)無法正常運(yùn)作。

　　組織要學(xué)會(huì)給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據(jù)“深井”的特點(diǎn)來尋找解決方案。

　　“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)(做好井內(nèi)的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑�以不信任。而賦能就是要統(tǒng)一目標(biāo)，充分互信，共享信息。

　　作者從生活中與所見中，互相信任，從作者一起作戰(zhàn)時(shí)，體現(xiàn)出來的就是充分的`信任。團(tuán)隊(duì)因?yàn)槿藬?shù)較少，每個(gè)人也都有所長(zhǎng)，凡不屬于我們自己所長(zhǎng)的事常常要交接給擅長(zhǎng)的人，假如我們彼此不信任，糾結(jié)于對(duì)方會(huì)不會(huì)好好做我交待他的事，我們最終可能會(huì)不停的耍心機(jī)和爭(zhēng)吵，事實(shí)上，我們沒有。互相信任賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。

　　共享信息，因?yàn)樾畔⒉还蚕韼�來的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會(huì)。比如產(chǎn)品發(fā)布新版本新功能沒有把信息共享給運(yùn)營(yíng)，以至于當(dāng)學(xué)員來咨詢的時(shí)候運(yùn)營(yíng)蒙圈。我們尤其要統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，只有團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員擰成一股繩我們才能更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。

《賦能》讀后感10

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　團(tuán)隊(duì)目標(biāo)決定個(gè)人目標(biāo)的成敗。在成員之間建立互信能夠使團(tuán)隊(duì)具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的.事”，團(tuán)隊(duì)成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標(biāo)將所有人團(tuán)結(jié)到一起。

　　信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強(qiáng)大。需要建立分享信息的機(jī)制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要每一支團(tuán)隊(duì)都能全面地了解各個(gè)運(yùn)動(dòng)著的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計(jì)劃能夠見效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。

　　賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀(jì)律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠(yuǎn)可以隨時(shí)向他的上級(jí)或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時(shí)、熱情回應(yīng)。共享意識(shí)是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識(shí)。對(duì)整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過賦能和信息共享提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

《賦能》讀后感11

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

　　一、對(duì)泰勒還原論的理解

　　泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對(duì)已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的`項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。

　　“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑�以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享；通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

　　三、賦能

　　要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。

　　一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

　　最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

《賦能》讀后感12

　　“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。通過對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的.what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員，我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。

　　其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎��?/p>

　　再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗�賦予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。

　　一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

　　綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。

《賦能》讀后感13

　　讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

　　不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上對(duì)“基地”組織的對(duì)戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對(duì)幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因?yàn)�，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對(duì)手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢�道下一秒你將面�?duì)的是什么。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對(duì)這些不確定所做的各種努力以及改變。

　　賦能其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對(duì)個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下，對(duì)其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的`關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才會(huì)事半功倍。

　　入職以來，參與了5G智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測(cè)試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)測(cè)試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中，項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競(jìng)爭(zhēng)者多等重重困難，每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(zhǎng)和其他同事，在測(cè)試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。

《賦能》讀后感14

　　看《賦能式投資》之前，就有幾個(gè)疑惑？1、什么是賦能式投資？2、賦能式投資與普通投資的區(qū)別？3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應(yīng)用？

　　帶著這些疑問，我認(rèn)真的看了這本書。

　　一、什么是賦能式投資

　　進(jìn)入20xx年，大家都在談賦能這個(gè)詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結(jié)合全書，我認(rèn)為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅(qū)動(dòng)變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進(jìn)效率、提高效益，推動(dòng)投資增值，其終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個(gè)完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)賦能個(gè)體獨(dú)立發(fā)展的同時(shí)，又在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。

　　二、賦能式投資與其他投資的區(qū)別

　　這個(gè)問題在我看來有兩個(gè)方面：

　　1、核心競(jìng)爭(zhēng)力不是比資本，而是比組織和人才體系。

　　3G資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長(zhǎng)對(duì)一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標(biāo)準(zhǔn)是PSD人才，指貧窮心態(tài)（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績(jī)效，不講究入職時(shí)間、學(xué)歷、背景這些因素。現(xiàn)任百威英博CEO布里托就是一個(gè)典型的案例。

　　2、以夢(mèng)想、人才、文化為驅(qū)動(dòng)力，以產(chǎn)融互動(dòng)、并購(gòu)整合和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)為工具的價(jià)值創(chuàng)造體系。

　　3G資本的主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方法完全針對(duì)特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點(diǎn)而展開，核心是圍繞夢(mèng)想、人才、文化三個(gè)關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動(dòng)、并購(gòu)整合和運(yùn)營(yíng)管理改進(jìn)行動(dòng)。這些行動(dòng)具體包括：改選董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)、與股東利益一致的管理層激勵(lì)、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購(gòu)、杠桿融資等。這些行動(dòng)的改進(jìn)方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費(fèi)用，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)股東價(jià)值和永續(xù)經(jīng)營(yíng)而努力。

　　因此，3G資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機(jī)構(gòu)，通常意義上來說就是一家金融機(jī)構(gòu)，是財(cái)務(wù)投資者，以金融為主導(dǎo)，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過短期、簡(jiǎn)單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3G資本是以永續(xù)經(jīng)營(yíng)實(shí)體企業(yè)的方式進(jìn)行長(zhǎng)期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導(dǎo)，以金融為工具，通過并購(gòu)整合和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值。

　　三、賦能式投資在實(shí)踐中的可操作性

　　3G資本最有價(jià)值的資產(chǎn)是時(shí)間。他們希望做長(zhǎng)周期、少數(shù)量的投資，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，重度參與，用長(zhǎng)周期的資金通過復(fù)利賺長(zhǎng)周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實(shí)際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標(biāo)的是極少的，作為一個(gè)進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時(shí)候的追求不是長(zhǎng)期持有，而是如何能做一個(gè)高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書，結(jié)合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅(jiān)守的原則：

　　1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點(diǎn)不能太多，投資應(yīng)該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價(jià)值觀和理念相吻合。

　　2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的`公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們?cè)诤献鞯膭?chuàng)業(yè)公司中扮演“半個(gè)合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們?cè)鲩L(zhǎng)并拓展事業(yè)版圖，這一點(diǎn)跟3G資本的理念不謀而合。但是每個(gè)投資人/機(jī)構(gòu)的能級(jí)是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、公司治理三個(gè)方面，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面，我們還觸及不到。

　　3、真正的價(jià)值投資是應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要的是極大的耐心，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和持續(xù)增長(zhǎng)是需要消耗時(shí)間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時(shí)間和精力。正因?yàn)槿绱�，我們一方面要慎重地選擇項(xiàng)目，選對(duì)的人，選對(duì)的事，否則會(huì)偏離我們的邏輯和目標(biāo)；另一方面，我們要給足企業(yè)時(shí)間，越是有前途的項(xiàng)目，我們?cè)绞且�耐心長(zhǎng)期持有。做長(zhǎng)期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。

《賦能》讀后感15

　　美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，對(duì)特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時(shí)代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。

　　通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：

　　1、世界存在不確定性，需學(xué)會(huì)適應(yīng)新變化

　　《賦能》中面對(duì)伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。

　　因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對(duì)能力，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者。其次，要應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(zhǎng)的更快。

　　2、團(tuán)隊(duì)需達(dá)到全面信息共享

　　《賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)�？雌饋硇�率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。

　　因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的.任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

　　從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。

　　3、團(tuán)隊(duì)需建立嵌入式組織，打破“深井”

　　《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。

　　因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官?gòu)闹写罱ú块T間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。

　　4、團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色

　　傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去，新時(shí)代下，隨著變化莫測(cè)的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。

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