服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會演講稿

　　演講稿可以提高演講人的自信心，有助發(fā)言人更好地展現(xiàn)自己。在快速變化和不斷變革的新時代，越來越多地方需要用到演講稿，寫起演講稿來就毫無頭緒？下面是小編整理的服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會演講稿，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會演講稿1

　　尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位并肩奮戰(zhàn)在服務(wù)外包行業(yè)的朋友們，大家上午好！非常高興今天有這樣的一個機會，在兩位國際友人的演講者中間，和大家一起分享isg的一些觀點和想法。

　　首先我花一分鐘自報一下家門，isg前身是tpi，是一家在美國成立的公司。我們常說自己是一家隨服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)而生也為服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)而生的公司，我們在全球最核心的業(yè)務(wù)是幫助全球XX強的買家提供從外包戰(zhàn)略制定、rfp的撰寫、到服務(wù)供應(yīng)商的選擇、到項目建議書的評估、到合同的談判直到服務(wù)的治理全流程的外包交易咨詢服務(wù)，在這個領(lǐng)域辛勤工作了20多年，成為了事實上的市場領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在全球2500萬美元以上的大額外包交易約有50%是由isg來進行外包交易咨詢的，每年經(jīng)過isg咨詢的外包合同額超過了600億美金。XX年我們開始在中國市場運營，致力于幫助中國本土的買家融入全球的市場，熟悉世界服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的規(guī)則。

　　今天我演講的主題是路在何方，服務(wù)外包企業(yè)在漲價的世界中三向突圍，今天談這樣的話題很有意義，剛才很多的服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)站在臺上領(lǐng)獎，是非常風光的瞬間，但是當大家回到日常的業(yè)務(wù)運營當中都是冷暖自知，大家都在堅持，這個行業(yè)確實是不好做的，特別是在最近一段時間，我想每個人切身都會感受到勞動力成本的上漲，資金成本的上漲。企業(yè)的老總和企業(yè)的員工會有不同的看法，作為企業(yè)的員工會以房價、cpi來衡量自己的工資漲幅，但是老板顯然不是從這個角度考慮的。而財務(wù)成本的上漲，不說融資的成本，單是賬期的延長就是一個噩夢，有的客戶賬期達到了180天，甚至出現(xiàn)了做的業(yè)務(wù)越多，賠的越多的狀態(tài)。

　　當我們面臨這些成本上漲，我們一個對策是什么呢？作為一門生意來講很簡單，我要把承受的壓力轉(zhuǎn)移到我們產(chǎn)業(yè)鏈上游或者下游，而服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)鏈是很短的，我們的上游是我們聘請的員工，我們需要降工資嗎？我們的下游就是我們的客戶，我們有能力把我們的成本轉(zhuǎn)移給我們的客戶嗎？這張圖做了一個有意思的對比，數(shù)據(jù)的來源都是幾家公司的財報，數(shù)據(jù)有點老，是在文思和海輝合并之前。從XX年金融危機開始，在之后的幾年當中，我們對比一下中印四家企業(yè)利潤率的變化，中國的兩家企業(yè)利潤率都出現(xiàn)了明顯的下降，而印度的兩家企業(yè)一家只有非常小幅的下降，一家甚至還有上升。這個對比說明了我們在產(chǎn)業(yè)鏈當中的議價能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企業(yè)是可以把自己的壓力轉(zhuǎn)移給自己的客戶，而我們現(xiàn)在還缺乏這樣的能力。

　　如果我們不想把我們的成本壓力轉(zhuǎn)移給我們的員工，走上血汗工廠的道路，就要能夠把成本的壓力轉(zhuǎn)給我們的客戶，這一點是很多產(chǎn)業(yè)實踐者每天都在思考的問題，我這里提出三點思考跟大家做一個分享，可能不是完美的方式，可能也沒有窮盡所有的選擇，但是代表今天我們可以思考的方向，可以探討的起點。

　　第一，提升客戶黏性，改善議價能力。

　　第二，在價值鏈上進行攀升，提供高附加值的服務(wù)。

　　第三，改變定價模式，變成本定價為價值定價。

　　下面我對這三個觀點再做展開、詳細的解讀。

　　第一點是提升客戶黏性，改善議價能力。服務(wù)外的交付模式從最大的范圍劃分可以分為三種，一種是人力服務(wù)，中間一種是項目合作，第三種的是管理服務(wù)，這三種模式從左端到右端客戶的黏性和議價能力是在不斷提升的，同時服務(wù)供應(yīng)商要承擔管理責任也在不斷的提升。

　　我記得我們公司在招聘新員工的時候，我們公司從事的是咨詢行業(yè)，需要招聘的人是資深的人員，獵頭給我推薦了一個候選人來自于國內(nèi)非常領(lǐng)軍的一家服務(wù)供應(yīng)商，他說他在企業(yè)里面管理400人的團隊，當時我也很驚訝：“這是很大的團隊了，你是怎么管理的？”他給我的回答是我把他們派在客戶那，客戶讓他們干什么就干什么。這個故事告訴我們在中國，人力外包的模式依然是我們現(xiàn)在最主要的一個服務(wù)外包的模式。

　　在這個行業(yè)當中，還有一個小秘密，這個秘密有的人知道，多數(shù)人不知道，知道的人也沒有在公開場合披露，今天我借天津的寶地，鼎韜會議的平臺，把這個秘密告訴大家。大家可能經(jīng)常都會關(guān)注idc、gartner這樣一些國際領(lǐng)軍研究公司的'研究報告，里面會對服務(wù)外包的市場給出統(tǒng)計的數(shù)字，但是在idc，gartner研究的定義里面是不包括人力服務(wù)這種模式的。為什么會這樣？因為idc，gartner的研究數(shù)據(jù)主要基于買家的it預(yù)算，人力服務(wù)是與企業(yè)hr預(yù)算相連的，所以走的不是一樣的預(yù)算體系，如果大家仔細研究這些研究公司對服務(wù)外包的定義，是不包含人力外包模式的，所以大家聽完之后會覺得非常的受挫折，我們轟轟烈烈干的事業(yè)居然在全球市場中沒有被納入到主流的統(tǒng)計體系中。

　　在做這樣的模式對于中國的服務(wù)供應(yīng)商來講，提高是有限的，相當于你的核心能力就是你的招聘能力，客戶能夠考核你的sla只有三點是有道理的，你能帶來多少合格的員工，你能在多長的時間內(nèi)帶來合格的員工，當你的員工離職了是不是能保持我的業(yè)務(wù)平滑過渡。至于員工的流失率等指標服務(wù)供應(yīng)商是被買家強加在身上考核的，可能買家對待外包的員工像對待牲口一樣，歧視性工作環(huán)境帶來的高流失率怎么是服務(wù)供應(yīng)商能夠管理的？而當我們做到了管理服務(wù)模式的時候，客戶粘性大大提升了，客戶和我們簽署了長達幾年的合同，這種關(guān)系更像結(jié)婚的關(guān)系，真正成為了客戶的合作伙伴，而不是一個減輕負擔的供應(yīng)商。而在供應(yīng)商和客戶簽署了這種長達幾年的管理服務(wù)的合同之后，當合同到期需要重新簽署的時候，供應(yīng)商要參加投標的成本等等都是大幅降低的。

　　我們一直幫助本土的買家提升管理水平，能夠?qū)崿F(xiàn)向管理服務(wù)模式的遷移，這個遷移難度是比較大的，就像穿越整個叢林，穿越之后是有美好的風光，但是這中間有毒蛇猛獸，因為管理服務(wù)模式對買家自身的要求大大提高了，遠遠比我買幾個人頭，缺什么干什么難度大。這個遷移不是服務(wù)供應(yīng)商自己努力就能達成的，離不開買家的成熟，離不開買家自身的覺醒，更離不開產(chǎn)業(yè)鏈當中所有環(huán)節(jié)的共同努力。

　　第二個路徑是在價值鏈進行價值攀升，提供高附加值的服務(wù)。在這個過程當中應(yīng)該說中國不少的服務(wù)供應(yīng)商已經(jīng)開始了實踐，比如說像文思海輝，也在向買家進行自己方法論咨詢層面的輸出，但是應(yīng)該說在中國目前的市場上這種輸出難度是非常大的，可能也是長久形成的市場格局，大家覺得從ibm，accenture買到的咨詢服務(wù)才是一個有價值的咨詢服務(wù)，國內(nèi)的服務(wù)供應(yīng)商的咨詢服務(wù)買家不認可這種價值，讓咨詢的價格在極低的水平上徘徊，無法為企業(yè)產(chǎn)生比較理想的現(xiàn)金流，甚至定位為免費，成為了售前的服務(wù)。如果給客戶提供的咨詢服務(wù)不能夠產(chǎn)生相應(yīng)的價值，獲得相應(yīng)的價格，那么服務(wù)供應(yīng)商無法負擔得起高價格的高水平勞動力，也無法實現(xiàn)自己價值鏈的上的攀升。

　　中國的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)比印度的起步晚了幾年，但是也是非常關(guān)鍵的幾年，印度也是靠人力服務(wù)起步的，但是當年這種模式的毛利比較高，促使印度完成了原始資本的積累，開始了技術(shù)積累和行業(yè)經(jīng)驗的積累，向產(chǎn)業(yè)鏈高端進軍，現(xiàn)在印度出現(xiàn)了二次轉(zhuǎn)移，低端的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移到了菲律賓等更不發(fā)達的地方，而印度已經(jīng)開始把腳踩進了ibm這樣的美國領(lǐng)軍企業(yè)的領(lǐng)地。而中國企業(yè)開始做人力服務(wù)時，利潤已經(jīng)非常微薄，始終無法完成原始資本的積累，進入不了技術(shù)積累的階段。中國的服務(wù)供應(yīng)商這條路充滿了艱辛的，大家還在頑強的探索。

　　第三個方式就是我們要改變定價的模式，從成本定價到價值的定價。我們很多做服務(wù)外包的企業(yè)，商業(yè)邏輯是客戶做這件事情需要100塊錢，我可以幫助你省掉其中的10、20塊，所以你應(yīng)該在這其中再付給我1、2塊，這是服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)定價的模式，幫助客戶壓縮成本，并從中得到自己的部分。如果我們改變定價的模式，變幫客戶省錢為幫助客戶掙錢，原則上講我們幫助客戶掙到的錢是無限的，在幫助他掙到的錢當中分得一部分，遠遠比我們省錢拿到的一部分可觀得多。比如說在金融外包領(lǐng)域，數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)錄入是很普遍的業(yè)務(wù)，華道數(shù)據(jù)的楊總曾經(jīng)在去年鼎韜321會議上說中國bpo是一個行將死亡的行業(yè)，而現(xiàn)在有了一些創(chuàng)新的模式，比如說在北京秀水街有很多攤販，他們是有貸款需求的，但是他們的生意非常忙，沒有時間去銀行跑貸款，銀行的銀貸通的業(yè)務(wù)，銀行業(yè)務(wù)員拿著移動化的設(shè)備到秀水街幫助攤販現(xiàn)場填寫資料，把他們的營業(yè)執(zhí)照、身份證等信息直接掃描輸入到自己的手持設(shè)備中，無線傳輸?shù)胶笈_，后臺幫助他們做征信和審核，快速便捷的發(fā)放小額貸款。服務(wù)供應(yīng)商從新增貸款額中獲得自己的收益，做的工作沒有本質(zhì)的變化，但是得到的單價是大幅提升了，這個模式并不是毫無風險的，需要分擔客戶的業(yè)務(wù)風險。

　　另外一個改變定價的模式，還是剛才談到的管理服務(wù)，相當于客戶為服務(wù)供應(yīng)商交付的結(jié)果付費，而人力外包模式相當于客戶為供應(yīng)商的勞動過程付費。目前國內(nèi)領(lǐng)軍的買家現(xiàn)在已經(jīng)在嘗試做所謂的odc模式，但是這種odc實際上讓服務(wù)供應(yīng)商的員工從自己的辦公室移動到另外的辦公室當中，他們對odc的管理精細到每一個員工掙多少錢，加幾個百分點作為供應(yīng)商的利潤，這樣的模式是偽odc，對于服務(wù)供應(yīng)商沒有任何動力改善自己的勞動生產(chǎn)率的動力，所有的改善勞動生產(chǎn)率的投資都會在客戶的這種管理模式下變得沒有意義，所以又回到了剛才提到了一個問題，要想改變定價的模式離不開我們和買家圈子共同的努力。

　　改變定價模式的第三點我想談到的是消費者化的概念。過去企業(yè)級it環(huán)境我們只需要了解自己的客戶，在服務(wù)供應(yīng)商當中任何一個優(yōu)秀的營銷人員都能做到了解自己的客戶，但是在消費者化的時代中要了解自己客戶的客戶，這是很少有人能夠做到的，因為在今天大數(shù)據(jù)、移動化、社交化的環(huán)境當中，最終用戶的行為已經(jīng)對我們的it技術(shù)的創(chuàng)新產(chǎn)生了非常大、直接的影響。我舉一個大家有切身感受的例子，可能所有做電信行業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商、it服務(wù)的企業(yè)，都會感覺到去年電信行業(yè)沒有完成自己的任務(wù)目標，這個原因是為什么？原因可能有很多，但是有一條非常重要的原因，因為電信運營商自己的短信業(yè)務(wù)量下降了，每天要少兩千萬營收，為什么出現(xiàn)這樣的情況？因為大家都用微信了，客戶行為發(fā)生了變化，在這個過程中大家要開動腦筋，怎么去影響到我客戶的客戶，最終改變了我和我買家之間的一個議價能力和模式。

　　這是我今天給大家?guī)�來的分享，�?yīng)該說沒有結(jié)論，只是一些觀點，希望能引起在座的業(yè)界同仁心靈的共鳴，頭腦的激蕩，希望我們共同攜手努力，讓中國服務(wù)外包的市場，讓中國服務(wù)外包的買家能夠釋放出更多的業(yè)務(wù)，用更能夠鼓勵創(chuàng)新、支持我們成長的方式給我們業(yè)務(wù)，謝謝大家！

服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會演講稿2

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位并肩奮戰(zhàn)在服務(wù)外包行業(yè)的朋友們:

　　大家上午好！

　　非常高興今天有這樣的一個機會，在兩位國際友人的演講者中間，和大家一起分享ISG的一些觀點和想法。首先我花一分鐘自報一下家門，ISG前身是TPI，是一家20xx年在美國成立的公司。我們常說自己是一家隨服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)而生也為服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)而生的公司，我們在全球最核心的業(yè)務(wù)是幫助全球20xx強的買家提供從外包戰(zhàn)略制定、RFP的撰寫、到服務(wù)供應(yīng)商的選擇、到項目建議書的評估、到合同的談判直到服務(wù)的治理全流程的外包交易咨詢服務(wù)，在這個領(lǐng)域辛勤工作了20多年，成為了事實上的市場領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在全球2500萬美元以上的大額外包交易約有50%是由ISG來進行外包交易咨詢的，每年經(jīng)過ISG咨詢的外包合同額超過了600億美金。20xx年我們開始在中國市場運營，致力于幫助中國本土的買家融入全球的市場，熟悉世界服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的規(guī)則。

　　今天我演講的主題是路在何方，服務(wù)外包企業(yè)在漲價的世界中三向突圍，今天談這樣的'話題很有意義，剛才很多的服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)站在臺上領(lǐng)獎，是非常風光的瞬間，但是當大家回到日常的業(yè)務(wù)運營當中都是冷暖自知，大家都在堅持，這個行業(yè)確實是不好做的，特別是在最近一段時間，我想每個人切身都會感受到勞動力成本的上漲，資金成本的上漲。企業(yè)的老總和企業(yè)的員工會有不同的看法，作為企業(yè)的員工會以房價、cPI來衡量自己的工資漲幅，但是老板顯然不是從這個角度考慮的。而財務(wù)成本的上漲，不說融資的成本，單是賬期的延長就是一個噩夢，有的客戶賬期達到了180天，甚至出現(xiàn)了做的業(yè)務(wù)越多，賠的越多的狀態(tài)。

　　當我們面臨這些成本上漲，我們一個對策是什么呢？作為一門生意來講很簡單，我要把承受的壓力轉(zhuǎn)移到我們產(chǎn)業(yè)鏈上游或者下游，而服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)鏈是很短的，我們的上游是我們聘請的員工，我們需要降工資嗎？我們的下游就是我們的客戶，我們有能力把我們的成本轉(zhuǎn)移給我們的客戶嗎？這張圖做了一個有意思的對比，數(shù)據(jù)的來源都是幾家公司的財報，數(shù)據(jù)有點老，是在文思和海輝合并之前。從20xx年金融危機開始，在之后的幾年當中，我們對比一下中印四家企業(yè)利潤率的變化，中國的兩家企業(yè)利潤率都出現(xiàn)了明顯的下降，而印度的兩家企業(yè)一家只有非常小幅的下降，一家甚至還有上升。這個對比說明了我們在產(chǎn)業(yè)鏈當中的議價能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企業(yè)是可以把自己的壓力轉(zhuǎn)移給自己的客戶，而我們現(xiàn)在還缺乏這樣的能力。

　　如果我們不想把我們的成本壓力轉(zhuǎn)移給我們的員工，走上血汗工廠的道路，就要能夠把成本的壓力轉(zhuǎn)給我們的客戶，這一點是很多產(chǎn)業(yè)實踐者每天都在思考的問題，我這里提出三點思考跟大家做一個分享，可能不是完美的方式，可能也沒有窮盡所有的選擇，但是代表今天我們可以思考的方向，可以探討的起點。

　　第一，提升客戶黏性，改善議價能力。

　　第二，在價值鏈上進行攀升，提供高附加值的服務(wù)。

　　第三，改變定價模式，變成本定價為價值定價。

【服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會演講稿】相關(guān)文章：

服務(wù)外包的合同范本09-26

it服務(wù)外包合同范本12-01

服務(wù)外包合同范本04-25

物業(yè)服務(wù)經(jīng)營中的“外包服務(wù)”質(zhì)量控制管理程序10-15

服務(wù)外包的合同范本[范例15篇]11-03

外包管理流程03-31

如何管理生產(chǎn)外包04-19

裝卸外包的責任書03-13

外包協(xié)議書09-14

it外包人員管理制度06-10