- 相關(guān)推薦
企業(yè)管理如何成功
導(dǎo)語：管理要對事情有熱情，但一定不能對事情有感情。一定要對所做的事情有興趣，但不要憑興趣做事情。感情用事，在管理上遲早會出問題。企業(yè)家如果“我想怎么樣就怎么樣”， 最終一定是浪漫不起來的。
當(dāng)總經(jīng)理檢查工作時，部門經(jīng)理常說：“小 張，請把王副經(jīng)理叫過來，李總的問題是由他分管的，因此最好由他來解釋。”對此，大家如何認(rèn)為呢?按照這個邏輯，公司的最高主管只要直接問基層職工就可以了，還要管理者這個中間層次干什么?
如今，許多企業(yè)的管理層從一定意義上講是形同虛設(shè)，管理者越多，組織效率反而越低。由此，我有兩問：“第一，管理到底是一種藝術(shù)還是科學(xué)?第二，管理到底注重結(jié)果還是過程?”實際上，管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)。但問題的關(guān)鍵在于對管理的“藝術(shù)”與“科學(xué)”的內(nèi)涵的真正把握上。一些老板因此各取所需，隨心所欲了， 就找借口說“管理是一門藝術(shù)”。 但是，管理的“藝術(shù)”不同于藝術(shù)的“藝術(shù)”。
藝術(shù)中的“藝術(shù)”是指通過形象塑造來反映社會生活，表現(xiàn)作者思想感情的一種社會意識形態(tài)。藝術(shù)中的“藝術(shù)”是感性的，主觀的，是“我想怎么樣就怎么樣”。管理藝術(shù)則強調(diào)適應(yīng)性地區(qū)別對待，即差別化，亦即具體問題具體分析，類似“把特別的愛給特別的你”。管理的“藝術(shù)”也是理性的，客觀的。企業(yè)家如果“我想怎么樣就怎么樣”，最終一定是浪漫不起來的。
企業(yè)管理如何成功
管理的藝術(shù)有雙重性
對人的“藝術(shù)”是指對不同的人，要采取不同的管理方法;即使是對相同的人，也會因時空的轉(zhuǎn)換而需要用不同的方法;對事的“藝術(shù)”是指在特定時空條件下，做任何一件具體的事情的方法必然是科學(xué)。
不同的事件需要有不同的方法，同一事件在不同時空條件下也需要用不同的方法，絕非任何事件的“隨心所欲”。藝術(shù)是精神層面的消費，而管理是現(xiàn)實層面的生產(chǎn)，是要賺錢的。很多管理者盲目地把管理的“藝術(shù)”當(dāng)作藝術(shù)的“藝術(shù)”來對待，人倒是激動了，可問題還是解決不了。有個關(guān)于學(xué)生求婚的故事：甲學(xué)生如此求婚的： “親愛的，當(dāng)浪漫的秋風(fēng)伴著秋雨吹來，我是否等到了愛情的累累碩果?”乙學(xué)生則這樣向他的心上人表達(dá)的：“當(dāng)我們在一起時，將是世界上成本最小、收益最大的`組合，請答應(yīng)我吧。”而丙學(xué)生的言辭更是另一番景象： “我經(jīng)過周密的調(diào)查取證，先后得出結(jié)論：我們是最合適的。如果你三天內(nèi)不作答復(fù)，將視為同意，自動放棄反駁的權(quán)利。”正常來說，此三人分別是學(xué)文學(xué)、經(jīng)濟(jì)與法律的。
最后三人都成功了，是因為他們對不同的人采取了不同的辦法，恰恰這些方法用對了。但如果三個方法交叉使用，就不一定能在正確的時間、正確的地點，對正確的人做正確的事了。所以說，時空觀是管理者所應(yīng)具備的基本管理哲學(xué)觀，時空觀強調(diào)“當(dāng)下”，因為管理是情景真理而非科學(xué)真理�？茖W(xué)真理是在一個假設(shè)條件下回答“是什么”，強調(diào)科學(xué)性。情境真理是在現(xiàn)實背景條件下回答“是什么”，強調(diào)藝術(shù)性。大部分書生只知道科學(xué)真理，而大部分社會油滑者只知道情景真理。管理則需要兩者的有機(jī)結(jié)合。
管理是致力于藝術(shù) 的科學(xué)化;管理藝術(shù) 是科學(xué)的藝術(shù)化，是 建立在科學(xué)基礎(chǔ)上 的藝術(shù)。所以，我認(rèn) 為任何只強調(diào)管理 的科學(xué)性與藝術(shù)性的 行為都是片面的。
所以說，管理是致力于藝術(shù)的科學(xué)化;管理藝術(shù)是科學(xué)的藝術(shù)化，管理的基本面一定是科學(xué)，管理藝術(shù)是建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的藝術(shù);任何只強調(diào)管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的行為都是片面的。
企業(yè)管理應(yīng)該有三管
彼得·德魯克曾經(jīng)說過：中國發(fā)展的核心問 題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進(jìn)它的發(fā)展，也知道如何激勵員工和讓他們的工作卓有成效。管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。即便引進(jìn)管理者也只是權(quán)宜之計，而且引進(jìn)的人數(shù)也將是寥寥無幾。管理者應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的，因為他們熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會和環(huán)境當(dāng)中。只有中國人才能建設(shè)中國。所以我經(jīng)常說，管理要對事情有熱情，但一定不能對事情有感情。一定要對所做的事情有興趣，但不要憑興趣做事情。感情用事，在管理上遲早會出問題。另外，企業(yè)管理應(yīng)該是“有情對人，無情對事”。管理中的“情”指的是積極、主動、建設(shè)性地做好事情的態(tài)度，而非除此之外的隨心所欲或“自由”。
過程強調(diào)的就是時空的轉(zhuǎn)變。衡量管理是否有效是通過觀察結(jié)果來實現(xiàn)的，但管理本身則強調(diào)過程!有效的管理者決不是混世魔王!翻譯過來就是說：管理就是過程性地、確切地知道你要做什么，并讓別人用最好、最有效的方法把事情干成的藝術(shù)。所謂“過程性地、確切地”，就是指目標(biāo)管理。很多人把目標(biāo)管理誤解為管理目標(biāo)，所以我們經(jīng)常聽到管理者這樣對下屬說話： “我管你怎么做的，只要結(jié)果給我就行了。”其實，目標(biāo)管理是指圍繞目標(biāo)對過程進(jìn)行控制與干預(yù)，而很多人誤認(rèn)為只要管目標(biāo)(結(jié)果)而不管過程。
只強調(diào)結(jié)果的管理不是管理，而是命令;只強調(diào)結(jié)果的管理者也不是“管”，而是“官”，靠的是權(quán)力。“管”必定是圍繞目標(biāo)強調(diào)過程的，靠的是責(zé)任。我們的企業(yè)需要的不是“官僚”，而是“管僚”。否則，沒有過程的“管理”，必將導(dǎo)致越來越多的生產(chǎn)安全事故。過程做好也可能出差錯，但出差錯是偶然的;過程做不好也可能成功，但這種成功同樣也是偶然的;一個優(yōu)秀企業(yè)的成功必須建立在牢固的必然性基礎(chǔ)上。因此，管理必須強調(diào)雙過程原則，即：事件推進(jìn)跟蹤的過程性和管理方法改善的過程性。
企業(yè)管理走向成功的五大管理法
計劃管理：回答資源與目標(biāo)是否匹配的問題
計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態(tài)。而對于計劃本身的理解當(dāng)中，無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都認(rèn)為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒有人認(rèn)真的想過，計劃本身是一個管理內(nèi)容。計劃管理要解決的問題，不是數(shù)據(jù)，不是年終的考核指標(biāo)，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對于目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題，計劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)，這是一個最為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容，因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者匹配的關(guān)系。
目標(biāo)是計劃管理的基準(zhǔn)。計劃管理在管理理論中也被確認(rèn)為目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實現(xiàn)需要三個條件：第一，高層強有力的支持;第二，目標(biāo)要能夠檢驗;第三，清楚目標(biāo)是高層管理者的目標(biāo)。資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標(biāo)。很多人對于計劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，也通常會以為目標(biāo)是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標(biāo)實現(xiàn)的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現(xiàn)，唯一的辦法是獲得資源。目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時候，計劃管理得以實現(xiàn)，當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時候，要么浪費資源，要么“做白日夢”。所以很多時候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我只是關(guān)心這個企業(yè)有否資源來支撐它的目標(biāo)。當(dāng)我們的企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，如果沒有這些，空有一個理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。
流程管理：解決企業(yè)運營效率的問題
我可能比很多人都熱衷于流程，在前后的文章中也不斷的提倡流程的作用，因為解決企業(yè)效率的問題，流程是關(guān)鍵。我總是想，為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習(xí)慣決定了我們更喜歡職位多過流程�？墒�，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想，歸結(jié)起來，流程管理還是能夠做得到。實現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習(xí)慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習(xí)慣，二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣，三是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
打破職能習(xí)慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導(dǎo)致效率下降。職能導(dǎo)向側(cè)重于對職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。
它沒有確定時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量;又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習(xí)慣。培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時間，即，以顧客、市場需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)的思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學(xué)會系統(tǒng)思維。形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，實施流程導(dǎo)向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為“先鋒企業(yè)”的管理層對“轉(zhuǎn)變員工觀念”尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。
組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題
權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統(tǒng)一，一個人只能夠有一個直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人;三是分工，根據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化，把分工所產(chǎn)生的專技員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。細(xì)細(xì)理會組織設(shè)計的古典原則，你不難發(fā)現(xiàn)它只是想力圖平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間的關(guān)系。因此實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)
專業(yè)化。我自己也發(fā)現(xiàn)自己除了對于流程的偏愛之外，還有一個我喜歡的詞“專業(yè)化”。專業(yè)化能夠解決很多東西，包括服務(wù)的意識、分享的可能，更重要的是專業(yè)化解決人們對于權(quán)力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負(fù)面影響的有效途徑是專業(yè)化的水平，如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。分權(quán)。分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候看到企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經(jīng)理人喜歡把分權(quán)看作是調(diào)整的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如果分權(quán)作為政策資源，這個時候經(jīng)理人做的不是組織管理，是領(lǐng)導(dǎo)管理，也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標(biāo)志是一旦權(quán)力做了分配，分配者不再擁有這個權(quán)力，當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時候一定是授權(quán)不是分權(quán)，很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。
戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心競爭力的問題
按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司的核心競爭力”一文中有關(guān)企業(yè)的核心競爭力的定義，有三個基本特征組成了企業(yè)核心競爭能力：
1、核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能;
2、核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn);
3、核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。
顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的能力;對于這一點，海爾是這么總結(jié)的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠(yuǎn)距離”。核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實力是極為重要的.。
為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議，。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些，這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。
因此簡單的講戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所作的獨特的管理努力，在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。
戰(zhàn)略管理包括：有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制，以團(tuán)隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織;創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機(jī)制;如：海爾的“賽馬”機(jī)制和“市場鏈”機(jī)制(市場效應(yīng)的內(nèi)部化)。還有通過以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團(tuán)通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業(yè)文化來實施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡潔的說，當(dāng)企業(yè)通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益，企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。
基于這些，我們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。
文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題
《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因為進(jìn)入美國富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。
因為除了一些傳奇故事，大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別，單憑財富并不能成為這個社會的棟梁，企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點。企業(yè)領(lǐng)袖成為聚焦的中心，反映了一種深刻的社會過程。而企業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的方向標(biāo)，一個企業(yè)的企業(yè)文化之根源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維因果和管理方式的體現(xiàn)。因為思維方式不同我們看到企業(yè)的持續(xù)與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊績效的;從管理方式的角度(定量)管理方式對企業(yè)文化的推動有這樣的發(fā)展過程：人事制度→人的管理→企業(yè)管理方式→核心價值觀→企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個性魅力(企業(yè)家文化)→團(tuán)隊個性魅力(團(tuán)隊文化)→企業(yè)個性魅力(企業(yè)文化)→到最終形成的社會個性魅力(競爭性文化)。
所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷：生存目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向的逐步過渡，才可以保證企業(yè)能夠逐步成長。從企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)程來看，中國企業(yè)在過去的近20年時間里已經(jīng)逐步形成和提煉了具有創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化;隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈，中國企業(yè)正在推動著自己的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競爭性文化轉(zhuǎn)形，這其中必然還有相當(dāng)長的路要走。所以企業(yè)文化建設(shè)是一條漫長的路，這條路伴隨著企業(yè)持續(xù)成長的腳步。
計劃管理、流程管理和組織管理和稱為基礎(chǔ)管理，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理是更高一個層面的管理，不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來作，這樣會適得其反。
【企業(yè)管理如何成功】相關(guān)文章：
如何建立企業(yè)管理體系09-06
如何提升企業(yè)管理水平02-22
如何建設(shè)企業(yè)管理體系07-27
如何加強企業(yè)管理層道德04-26
如何完善企業(yè)管理制度04-24
企業(yè)管理如何做到以人為中心02-21
教你如何相親成功約會09-28
現(xiàn)代企業(yè)管理如何應(yīng)用傳統(tǒng)文化12-08
中國企業(yè)管理成功案例11-23