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管理者對于問題的理解也許錯了
導(dǎo)語：很多有經(jīng)驗(yàn)的伙伴們都知道，找到問題就有可能找到了解決答案，那么如何提出問題呢?我們來看看管理者在日常工作中經(jīng)常描述的幾類問題：
a.團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力差;
b.銷售業(yè)績達(dá)成率低于原計(jì)劃30%;
c.管理水平不高，管理效率低;
d.干部的學(xué)習(xí)能力需要提高;
這可能源于大家對于“問題”這個詞的理解與定義不同。辭海中查到僅“問題”這個詞就有五個解釋，而一般大家都會認(rèn)為造成應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀態(tài)之間存在差距的各種影響因素就叫問題。
對于管理者來講，僅僅了解這一概念是不夠的，還需要更清晰地了解究竟如何定義問題、描述問題、了解問題的格式，既而才有可能進(jìn)入到問題的分析與解決。
管理者對于問題的理解也許錯了
下面，我們一起來看看KT是如何定義與描述問題的。
問題的定義
KT對問題的定義是這樣的：問題是因?yàn)檫^去某個時間所存在的某一原因，造成現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來的可見影響。對于管理者來講，更多的關(guān)注點(diǎn)會體現(xiàn)在績效實(shí)現(xiàn)是否合乎預(yù)期上，也就是說因某種原因?qū)е驴冃ЫY(jié)果沒有達(dá)成或者出現(xiàn)了偏差，于是問題出現(xiàn)了。
在KT看來，問題與答案之間有明顯的因果關(guān)系，即一個好問題的提出，就揭示了一半的答案，或者說答案就隱藏在問題之中，問對了問題，也就預(yù)示著能夠找到解決方法。換句話說，問題最重要的核心作用之一就是要解釋和回答“為什么(why)”。
我們在實(shí)際工作中，經(jīng)常容易犯的一個錯誤就是把現(xiàn)狀或觀點(diǎn)，當(dāng)成問題來處理，于是在目標(biāo)上就會發(fā)生混淆。比如下面的例子“”
“本季度銷售額原計(jì)劃完成60萬元銷售額，但只完成了三分之一”。管理者認(rèn)為這是一個問題，這樣的闡述并不符合KT所講的概念，在問題與答案之間并沒有明顯的因果關(guān)系，嚴(yán)格意義上說只是一個現(xiàn)狀描述。
確定焦點(diǎn)問題的三個步驟
當(dāng)我們遇到類似于銷售額沒有達(dá)成預(yù)期的情況，我們會認(rèn)為“銷售額沒有完成”是一個問題。于是基于這個問題展開討論，卻發(fā)現(xiàn)會走很多的彎路。實(shí)際上這個問題，僅僅是我們面臨的一種現(xiàn)狀，而導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的原因才是我們真正需要探詢的真實(shí)問題。這就需要我們在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行問題的描述、明確問題的方向、確定焦點(diǎn)問題。以“銷售額沒有完成”為例，我們需要做以下的工作：
1、清晰的問題描述
“我們第三季度的銷售額，比二季度下滑了20%，與去年同期相比下滑了10%，離預(yù)定指標(biāo)有60%的差距;”
2、明確目標(biāo)與方向
因?yàn)槟繕?biāo)與方向不同，會產(chǎn)生兩個方向的問題，是要找原因，還是要達(dá)成解決方案，由此產(chǎn)生了兩個問題：
a.為什么業(yè)績達(dá)成率下滑了20%?
b.如何將業(yè)績完成率恢復(fù)到歷史同期水平?
此次會議的主要任務(wù)是，找到原因，并針對于業(yè)績沒有完成總結(jié)出幾點(diǎn)關(guān)鍵因素，因此選擇了“為什么業(yè)績達(dá)成率下滑了20%?”
3、確定焦點(diǎn)問題
經(jīng)過與目標(biāo)的比對，會議主持人將焦點(diǎn)問題定義為：“為什么業(yè)績達(dá)成率下滑了20%?哪些因素影響了業(yè)績的達(dá)成?”
4.如何描述問題
在管理者解決問題之前，首先需要將問題進(jìn)行定義，并明確的描述出來。因?yàn)榫_的'問題描述，會幫助管理者進(jìn)一步分析、解釋問題甚至指導(dǎo)方向。我們這里所說的精確問題描述，需要的是能夠指出某種物體、或一項(xiàng)我們需要探討并解釋其原因的失常情境。在這個問題描述中，需要顯現(xiàn)出這種物體或這個事件中，我們所看到、聽到、嘗到甚至聞到的偏差現(xiàn)象。
比如，“我們第三季度的銷售額，比二季度下滑了20%，離預(yù)定指標(biāo)有60%的差距，目前還沒找到原因所在”是一個好的問題描述，而“團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下”就不是一個好的問題描述，這其中夾雜了很多主觀的判定，模糊而籠統(tǒng)。
5.問題的格式
做為管理者，往往更關(guān)心的是如果所有條件都能夠按應(yīng)有的水平運(yùn)作時，便能夠達(dá)成績效的結(jié)果。在這個過程中，如果這些條件(人、體系、部門、設(shè)備、資源)發(fā)生了變化，那么績效水平也會受到相應(yīng)的影響。因此，在問題描述上，我們必須把所觀察到的這些影響，與其所顯現(xiàn)的原因互相關(guān)聯(lián)。只有這樣，我們才能確知我們所采取的是恰當(dāng)?shù)男袆�，可以矯正這個問題，并使其不再發(fā)生。
依據(jù)焦點(diǎn)問題的確認(rèn)方式，我們一般認(rèn)為在問題描述的格式中，應(yīng)該包括“為什么”或“如何”的字樣，并且以疑問句而非陳述句的方式呈現(xiàn)。比如：
為什么業(yè)績完成率從30%下滑到了20%?
如何將業(yè)績完成率恢復(fù)到歷史同期水平?
業(yè)績完成率從30%下滑到20%的原因是什么?
如何解決銷售下滑而產(chǎn)生的庫存積壓?
同時，任何一類問題所產(chǎn)生的差距，都會至少牽扯到下面四個維度之一，我們可以針對每個方面提出若干個詳細(xì)的問題，使我們對于問題的敘述更加具體化，并且呈現(xiàn)出有利于我們后期進(jìn)行問題分析有用的資料。
什么(what)：我們所要解釋的差距本身;
何處(where)：我們觀察到發(fā)生差距的地點(diǎn);
何時(when)：發(fā)生差距的時間;
程度(extent)：差距的廣度與影響度;
對于管理者來講，解決問題是日常工作。如何更好的提出問題是衡量管理者能力與水平的標(biāo)尺，一個優(yōu)秀的管理者不僅僅能夠解決問題，更重要的找到本質(zhì)問題，找到問題與答案之間的因果關(guān)系，這不僅僅是能力的提升，更源于習(xí)慣與素養(yǎng)的培養(yǎng)。
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