高效管理者必須因勢而變

　　導(dǎo)語：在一個強(qiáng)調(diào)個性化的世界里，沒有一種通行的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠凝聚不同個性、年齡、文化的人，讓大家圍繞共同的目標(biāo)努力。成功組織里，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要確保處在不同職位的不同人都在朝著共同的方向前進(jìn)。當(dāng)組織處于不同的成長階段，具備不同的競爭力，由擁有不同技巧、能力、個性、經(jīng)驗(yàn)、年齡、文化背景的人組成，就沒有所謂“最好”的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

　　有效管理多樣性，卓越領(lǐng)導(dǎo)者必須因勢而變。

　　競爭力環(huán)境給領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格帶來的暗示

　　變幻多端的商業(yè)環(huán)境要求不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在變化時期，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的。那些變革型領(lǐng)導(dǎo)者大多頗具魅力，能引領(lǐng)跟隨者朝著更高的目標(biāo)努力，他們激勵跟隨者更具創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性。對變革型領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們的領(lǐng)導(dǎo)力是一種創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖的行為。

　　在需要維持現(xiàn)狀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更適合。他們不激勵改變，相反，他們激勵員工通過服從和效率來追求卓越。這是一種更注重過程的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，所有的任務(wù)都被明確說明了，工作的邏輯是清晰的，突破性的思維并不是必須。在這樣的組織里，領(lǐng)導(dǎo)者致力于在現(xiàn)有框架上實(shí)現(xiàn)更卓越的表現(xiàn)，而不是總想著促成什么改變，或創(chuàng)造什么新東西。

　　在現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)處在以上兩種狀態(tài)的中間，但這種狀態(tài)不是靜止的。鑒于瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境和越來越多的顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)需要在穩(wěn)定和改變之間頻繁轉(zhuǎn)換，過于自滿的企業(yè)一定會進(jìn)入變革求生存的狀態(tài)，因此，經(jīng)理人們在職業(yè)生涯中需要掌握多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能成為高效領(lǐng)導(dǎo)者。

　　技能和激勵的角色

　　無論競爭優(yōu)勢何在，企業(yè)都是由具備不同經(jīng)驗(yàn)、需求、個性的個人所組成的。因此，針對不同的人，沒有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。為了形成合力，達(dá)到更高的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格取決于領(lǐng)導(dǎo)者試圖影響的下屬們的技能和積極性的總和，以便在組織中形成追隨者。

　　必須因勢而變。

　　在大部分企業(yè)里，員工可以被劃分為四種類型，每一種類型都需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格：

　　能力強(qiáng)、積極性高：這樣的員工是管理者夢寐以求的，他們在各自的領(lǐng)域里技能嫻熟，并且積極主動。在這種理想情形下，管理者大可以放手，給予員工更多的信任、更少的約束。由于這樣的員工大多數(shù)時候是自我激勵的，管理者不需要貼身支持�？上У氖�，這類型的員工在所有員工中所占比例最小，其他大部分都是對工作不夠投入的。

　　能力強(qiáng)、但不夠積極：當(dāng)一個員工可以完成工作，但是表現(xiàn)出缺少熱情，管理者的第一反應(yīng)可能是給他們更多指導(dǎo)。然而，大多數(shù)時候，不斷提醒員工會起到反作用，可能導(dǎo)致更多的消極抵抗。問題并不在于任務(wù)是否足夠明確。高效領(lǐng)導(dǎo)者會用非常多的時間和情感來與這些員工溝通，像一個兼 職心理學(xué)家那樣，而不像一個管理者。親密的關(guān)系、用心聆聽、情感支持和心意相通的默契才能發(fā)揮作用。

　　能力不夠但干勁十足：新聘用的員工或剛剛獲得晉升的經(jīng)理人常屬于這個類型。他們工作的動力十足，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是如何提高他們的技能。領(lǐng)導(dǎo)者必須為他們提供貼身的指導(dǎo)和成長所需的工具，當(dāng)他們的技能成熟時，再退居二線。最終，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)需要從直接參與轉(zhuǎn)向單純的情感支持和鼓勵。持續(xù)的獨(dú)斷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)不必要，甚至?xí)�產(chǎn)生反作用。

　　能力不夠也不夠積極：這種類型的員工是理想型員工的反面，不僅挑戰(zhàn)管理者的情感和激勵技巧，還挑戰(zhàn)他們的耐性。當(dāng)一個跟隨者無法完成工作，也不愿意嘗試時，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對他們的日常工作直接給出反饋、提供解決方案、幫他們做出決定，還要提供兼 職心理咨詢師的服務(wù)。同樣重要的是，需要緊密監(jiān)控他們改善的進(jìn)展，否則他們可能給企業(yè)帶來長期損害，因此，必要時，解雇他們才是最終的解決方案。

　　本世紀(jì)的'領(lǐng)導(dǎo)力特征

　　卓越領(lǐng)導(dǎo)者必須適應(yīng)以上四種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，因勢而變。知道什么時候放手，什么時候信任，什么時候掌控，這可以幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的潛能�？上У氖�，如今很多人把他們的管理者看成效率的障礙，這主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者無法選擇、應(yīng)用適合的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

　　21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備高情商，盡管他們希望員工可以被簡單歸屬于以上談到的四種類型，現(xiàn)實(shí)往往復(fù)雜得多——隨著時間的改變、工作任務(wù)的改變，他們會從一種類型變?yōu)榱硪环N類型。高效領(lǐng)導(dǎo)者需要準(zhǔn)確判斷形勢并應(yīng)用適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對很多領(lǐng)導(dǎo)者來說，這并不容易，但通過長時間的練習(xí)，是可以被掌握的。

　　領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的需求和優(yōu)先級

　　在上面提到的兩個指標(biāo)中，激勵部分比領(lǐng)導(dǎo)技巧要難掌握得多。并且，激勵是最重要的。作為人，我們傾向于把自己的優(yōu)先級、敏感性和世界觀強(qiáng)加于人，換句話說，我們相信在相同的情形下，其他人會像我們自己一樣行事。但顯而易見的是，同樣的推論并不會適用所有人。

　　要有效領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理人們必須理解每個人不同的經(jīng)驗(yàn)和視角。假設(shè)你有兩個下屬，有同樣的資歷、同樣的教育背景和工作經(jīng)驗(yàn)，然而，一個來自貧困的家庭，早年經(jīng)過很多挫折，另一個則來自特 權(quán)家庭，擁有完全不同的人生軌跡。表面上看，這兩個人應(yīng)該反應(yīng)一致，這也許是對的，也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)不對。高效領(lǐng)導(dǎo)者必須通過那些被領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛來看待、理解世界，這樣才能避免先入為主、墨守成規(guī)。他們必須完全了解所有重要的社會性因素，才能擁有足夠的敏感度來應(yīng)用適合的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

　　現(xiàn)代企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)正在持續(xù)演進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)者在兩個領(lǐng)域遭遇前所未有的挑戰(zhàn)，一是不斷擴(kuò)大的年齡差距，另一個是與日俱增的多文化團(tuán)隊(duì)。

　　領(lǐng)導(dǎo)不同年齡階段的員工：90后已經(jīng)成為世界各國企業(yè)里的主力軍，考慮到年齡更大的員工在企業(yè)里工作時間更長這一事實(shí)，年齡差距給領(lǐng)導(dǎo)者帶來新的挑戰(zhàn)。例如，三分之一以上的人力資源經(jīng)理報(bào)告說，在過去的五年里，新近員工的職業(yè)水平下降了。與職業(yè)發(fā)展和金錢激勵相關(guān)的管理工具不再盛行。在很多西方企業(yè)里，自由、靈活性、信任正成為理想工作場所的重要標(biāo)志，針對這三個要素，不同國家的90后會有不同的優(yōu)先排序。

　　在很多企業(yè)里，年輕領(lǐng)導(dǎo)者正在快速成長，需要領(lǐng)導(dǎo)比他們資深的員工，年紀(jì)大的員工更習(xí)慣常規(guī)的等級制度和面對面的溝通，可能對比他們年輕的管理者心懷不滿。年輕領(lǐng)導(dǎo)者就需要找到一種中間地帶的理解，發(fā)現(xiàn)可以共享的經(jīng)驗(yàn)和彼此的互補(bǔ)。例如，90后領(lǐng)導(dǎo)者在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域更有經(jīng)驗(yàn)，包括信息收集等，而他們資深的下屬可能在有效決策和避免重復(fù)性錯誤方面更有經(jīng)驗(yàn)。

　　跨文化領(lǐng)導(dǎo)：在一個幾乎24小時不停運(yùn)轉(zhuǎn)的世界里，全球化意味著多文化團(tuán)隊(duì)正成為主流。超過六成的經(jīng)理人說，他們的團(tuán)隊(duì)在過去的3年里變得更多樣化了，超過一半的員工分布在不同的地區(qū)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠寬闊的多文化視角來領(lǐng)導(dǎo)，如針對亞洲員工要了解儒家文化，針對西方員工要了解個人主義文化等。例如，在西方，員工不會像亞洲員工那樣要求明確的職位和職責(zé)的界定。更復(fù)雜的情形是，亞洲國家也并不像人們過去認(rèn)為的那樣同質(zhì)化。每一個國家都擁有獨(dú)立的文化、宗教信仰和傳統(tǒng)，需要領(lǐng)導(dǎo)者充分理解并相應(yīng)選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

　　有效的跨文化領(lǐng)導(dǎo)所帶來的財(cái)務(wù)影響力不可忽略，在跨文化團(tuán)隊(duì)排名中處于領(lǐng)先位置的組織，平均每年的收入增長比平均值高10%左右。

　　結(jié)論

　　高效領(lǐng)導(dǎo)者必須更靈活，持續(xù)不斷地因勢而變。在戰(zhàn)略層面，領(lǐng)導(dǎo)者的行為和公司的競爭地位必須相符，例如，企業(yè)是處在變革階段還是穩(wěn)定階段，或者兩者之間。

　　然而，在個人層面，需要考慮的變量就更多了。高效領(lǐng)導(dǎo)者不僅根據(jù)企業(yè)的不同階段選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還要根據(jù)不同的員工，應(yīng)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　毫無例外地，每個領(lǐng)導(dǎo)者都需要因勢而變，從一線經(jīng)理人到董事會成員，包括CEO 、CFO、CMO。有的人認(rèn)為，對于處理戰(zhàn)略層面事務(wù)的董事會成員來說，細(xì)節(jié)的人際技能并不必要，但別忘了，也有很多主管、區(qū)域經(jīng)理、副總裁向他們匯報(bào)。事實(shí)上，一個人在組織中的地位越高，領(lǐng)導(dǎo)的有效性就變得越重要，因?yàn)樗麄兊南聦僭诮M織里還有更大的影響力。

　　人力資本是驅(qū)動企業(yè)增長的原動力，幫助企業(yè)在全球化背景下贏得跨文化、跨市場的競爭。企業(yè)能聚合多少人的能量，就能取得多大的成功。到最后，不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格不是最重要的，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。最佳的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格不是唯一的，而是因勢而變的。

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