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如何讓員工工作激情
導(dǎo)語(yǔ)：現(xiàn)在流行很多諸如“自組織”、“自我管理”、“人力資本”、“迭代更新”這樣的詞匯，讓許多原本對(duì)管理術(shù)語(yǔ)知之甚少的伙伴更覺“亂花漸欲迷人眼”、“不知何處是他鄉(xiāng)”了。
如何讓員工工作激情
十年前最流行的是成功學(xué)，前兩年最時(shí)興的是執(zhí)行力，現(xiàn)在則要講領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)無(wú)論是哪一種，都需要點(diǎn)燃個(gè)體內(nèi)部成就的欲望，也就是管理上所說(shuō)的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。
讓一個(gè)人自動(dòng)自發(fā)去工作的唯一理由，就是動(dòng)機(jī)。
動(dòng)機(jī)也是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力的源動(dòng)力。
如何激發(fā)員工自主工作的動(dòng)力，其實(shí)是我之前所在公司的副董事長(zhǎng)提出的問(wèn)題。作為一個(gè)百億級(jí)企業(yè)的決策者，她沒有太多時(shí)間關(guān)注繁瑣的細(xì)節(jié)，市場(chǎng)發(fā)展瞬息萬(wàn)變，公司要生存下去，要取得持續(xù)發(fā)展，就必須時(shí)刻保持警醒，敏銳地捕捉任何一個(gè)快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
對(duì)于一個(gè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的企業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)最大程度上的快速高效，絕對(duì)不能寄望于一套盡善盡美的管理制度(現(xiàn)實(shí)上也是不可能的)，而是要激發(fā)所有人自發(fā)工作、自我管理的熱情。
這個(gè)命題非常簡(jiǎn)單，但在執(zhí)行過(guò)程中異常困難，因?yàn)槿耸谴嬖诓町惖膫�(gè)體，正如世界上沒有兩片完全相同的葉子。
《孫子·謀攻》云：上下同欲者勝。
所以當(dāng)時(shí)就有同事提出，找到他們的需求，逐一滿足不就行了。
這當(dāng)然是非常理想的狀態(tài)，但一經(jīng)分析就站不住腳了。
部門與崗位的分類，只是我們?nèi)藶榈脑O(shè)定出標(biāo)準(zhǔn)范圍，再通過(guò)一系列具有傾向性的評(píng)判工具，把自認(rèn)為最大程度滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)范圍的人放在一起，讓他們看起來(lái)成為一個(gè)整體(團(tuán)隊(duì))，然后給這個(gè)組織設(shè)定一個(gè)共同目標(biāo)，讓每個(gè)人通過(guò)共同的努力(合力)來(lái)實(shí)現(xiàn)它。
他們之間存在太多差異了。
第一是特質(zhì)差異。
每個(gè)人的先天稟賦、身體素質(zhì)、成長(zhǎng)經(jīng)歷都不一樣，即使同一個(gè)班級(jí)的學(xué)生，學(xué)著相同的專業(yè)，進(jìn)了同一家公司，分在同一個(gè)部門，這種特質(zhì)的差異都是存在的，特質(zhì)差異會(huì)導(dǎo)致思維差異的產(chǎn)生，最明顯的例子就是雙胞胎，從外表來(lái)看，有些甚至連親人都不易分辨，但他們?cè)谛愿裉卣鳌⑺季S方式上還是有很大分別的。
第二是能力差異。
能力差異是基于特質(zhì)的`，有了特質(zhì)(包含思維)的差異，即使是做同一件事情，人們看待問(wèn)題的角度是不同的，從不同的角度來(lái)處理問(wèn)題，便體現(xiàn)出能力的差別。
有些人做事，先謀而后動(dòng)，做得又快又好;有些人做事，按步就班，不緊不慢;還有一些人一開始就被問(wèn)題嚇住了，畏首畏尾，裹足不前，這就是特質(zhì)差異造成了能力的高下。
第三是目標(biāo)差異。
目標(biāo)差異包含因素比較多，這里只談上述兩種，它們導(dǎo)致人與人對(duì)自身的定位存在差異，有些人把目標(biāo)定的比較高，有些人則定的比較低。
目標(biāo)不同，反過(guò)來(lái)也會(huì)造成能力方面的差異越來(lái)越大，兩者之間有互為因果的線性關(guān)系。
第四是動(dòng)機(jī)差異。
動(dòng)機(jī)差異是基于上述三種差異的積累與沉淀。
因?yàn)閯?dòng)機(jī)差異，不同的人在完成同一件工作的時(shí)候，他們的魄力與所花費(fèi)的精力是不一樣的。
同樣是一份工作，有人當(dāng)成事業(yè)來(lái)做，有人是當(dāng)成工作來(lái)做，還有人則當(dāng)成副業(yè)來(lái)做，種種差異必將導(dǎo)致最終的結(jié)果天差地別。
動(dòng)機(jī)差異也會(huì)反過(guò)來(lái)左右目標(biāo)的設(shè)定。
以上幾點(diǎn)，是我對(duì)人與人之間存在幾種差異的總結(jié)，它們既獨(dú)立存在，又彼此影響，也是一個(gè)不可分割的整體，最要命的是除了特質(zhì)差異相對(duì)穩(wěn)定外，其他幾項(xiàng)幾乎都是動(dòng)態(tài)的。
由此看來(lái)，引爆員工的工作激情似乎成了一件不可能完成的任務(wù)。
事實(shí)上方法總比問(wèn)題多，至少在工作方面，我們能夠做到的就是從目標(biāo)層面入手深入到動(dòng)機(jī)層面，尋找員工內(nèi)心真正的需求。
雖然目標(biāo)也是動(dòng)態(tài)的，但我們假設(shè)最低值是50(因?yàn)槟繕?biāo)低于50的人，基本上也沒有公司會(huì)聘用)，最高值為100，這個(gè)區(qū)間并不算太大，無(wú)論在某個(gè)期間內(nèi)個(gè)體的目標(biāo)如何波動(dòng)(目標(biāo)值不見得是遞增)，總歸會(huì)落在這個(gè)區(qū)間。
我們將這個(gè)區(qū)間按低、中、高再細(xì)分為若干區(qū)間，把每個(gè)細(xì)分區(qū)間的人歸為一類，以細(xì)分區(qū)間中位值作為基準(zhǔn)目標(biāo)，沿基準(zhǔn)目標(biāo)深入到動(dòng)機(jī)層，找出需求，并設(shè)定為該細(xì)分區(qū)間的基準(zhǔn)需求，作為引爆員工激情的關(guān)鍵點(diǎn)。
舉例：
副董事長(zhǎng)的工作秘書，是一位28歲的海歸，在英國(guó)呆了九年，畢業(yè)于利物浦大學(xué)，一米八的個(gè)人，陽(yáng)光帥氣，家庭條件優(yōu)越，上班都是自駕跑車。在這個(gè)崗位做了兩年，感覺壓力太大，想要辭職休息，享受一下生活。
我受命慰留，正式溝通之前也做足了功課：
對(duì)于一個(gè)高富帥來(lái)說(shuō)，沒有經(jīng)濟(jì)壓力。
之所以想離職，只是因?yàn)楣ぷ鲏毫μ螅@是動(dòng)機(jī)層面;想要辭職休息，享受生活，這是目標(biāo)層面，但不是工作目標(biāo)，至少在我當(dāng)前已知的信息里，工作目標(biāo)是缺乏的(這里講的工作目標(biāo)不包含日常工作完成情況等常規(guī)要求)。
他在公司里人際關(guān)系不錯(cuò)，秘書崗位雖然職位不高，卻是上傳下達(dá)的樞紐，各級(jí)管理人員也非常在意與他搞好關(guān)系。
他少年即負(fù)笈求學(xué)，自我生活能力非常強(qiáng)，國(guó)外生活多年，思想上必然是獨(dú)立而自主的，物質(zhì)層面不在考慮之列，思想層面的問(wèn)題才是核心要素。
秘書崗位在工作上不可能獨(dú)立自主，每天要做的都是請(qǐng)示匯報(bào)、傳達(dá)信息，與他的性格、能力以及內(nèi)心深處成就的欲望來(lái)講都是格格不入，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，他可能是厭倦了這份工作。但作為一個(gè)決策層的秘書來(lái)講，這是多少人夢(mèng)寐以求的崗位，即使有這樣的想法，他也絕對(duì)不可能說(shuō)得出口。
我推薦了一個(gè)崗位給他：
集團(tuán)下屬一家超白金五星級(jí)酒店的業(yè)務(wù)代表助理。
這個(gè)崗位未來(lái)的發(fā)展方向是酒店業(yè)主代表，實(shí)際是酒店的副總經(jīng)理。
因?yàn)槭菄?guó)際品牌酒店，業(yè)主代表必須有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)非常熟悉業(yè)主方的行事風(fēng)格與管理訴求，還要求形象出眾、英文流利、能夠協(xié)調(diào)和處理復(fù)雜的人事關(guān)系與內(nèi)部事務(wù)，當(dāng)然，這個(gè)崗位也有著非常好的經(jīng)濟(jì)收益與社會(huì)地位。
幾乎就是在我拋出這個(gè)意向的第一時(shí)間，就看到他眼睛里閃爍著興奮的光芒，接下來(lái)的談話基本上就是基于后續(xù)的工作安排了。
因?yàn)槟繕?biāo)是動(dòng)態(tài)的，成就欲望也是不斷增長(zhǎng)的，在不同的期間，動(dòng)態(tài)變化導(dǎo)致目標(biāo)與動(dòng)機(jī)落入不同的細(xì)分區(qū)間，這也意味著人力資源管理部門與員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，要定期和不定期跟員工進(jìn)行溝通，了解他們需求的變化。
對(duì)于成就欲望導(dǎo)致動(dòng)機(jī)變化、目標(biāo)變化的一連串反應(yīng)，對(duì)于員工的需求滿足與目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該呈螺旋型上升，在相當(dāng)一段時(shí)間里，只在細(xì)分區(qū)間保證相對(duì)衡定的細(xì)微波動(dòng)，而在某一個(gè)特定階段，則要有量變產(chǎn)生的質(zhì)變。
如果不是交替進(jìn)行，單純量的提升永遠(yuǎn)追不上欲望的滋長(zhǎng)，會(huì)讓員工不再滿足于當(dāng)前的價(jià)值，導(dǎo)致能效下降;頻繁在質(zhì)上提升，會(huì)形成彼得效應(yīng)，讓員工最終被被提升到一個(gè)他所不能勝任的崗位，永遠(yuǎn)在惡補(bǔ)該崗位所不具備的那部分技能，在企業(yè)成本不堪重荷的同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致整體能效下降 。
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