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管理溝通案例分享（通用5篇）
溝通的要素包括溝通的內(nèi)容、溝通的方法、溝通的動(dòng)作。就其影響力來說，溝通的內(nèi)容占7%，影響最�。粶贤ǖ膭�(dòng)作占55%，影響最大；溝通的方法占38%，居于兩者之間。下面小編分享管理溝通案例分享，歡迎借鑒!
管理溝通案例分享 1
小 B 加入 A 公司快三個(gè)月了，職位是編輯，有時(shí)候他也以"公司記者"的身份去采訪公司員工、撰寫稿件和策劃公司內(nèi)刊。一天，部門經(jīng)理找到人事經(jīng)理，決定終止小C的試用，理由是他經(jīng)�！斑x題不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有問題”等等。按公司慣例，人事經(jīng)理都要通知當(dāng)事人談話。
出乎預(yù)料的是，談話一開始，小C就抱怨聲聲，覺得處理太突然。一是“自己做得不錯(cuò)，上了那么多稿子”；二是“我們主編從來也沒說過什么”，“快轉(zhuǎn)正了才說我不行，太不公平”。
小C還是離開了公司，可留下了深深的思考……
一般來講，新員工自加入某個(gè)“組織”( organization )起，無論對團(tuán)隊(duì)還是對具體的工作崗位，他都充滿了期待和希望，并“摩拳擦掌”�！叭耸氯骸崩镉羞@樣的說法，試用期中的員工是“表現(xiàn)最積極、最努力的員工”。在這段新鮮、敏感的時(shí)期里，即使是再有工作經(jīng)驗(yàn)的員工，面對完全陌生的環(huán)境和人，也需要“呵護(hù)”式的溝通與指導(dǎo)；而這種溝通與指導(dǎo)，應(yīng)該是由 員工 的直接上級和HR有關(guān)人員主導(dǎo)的。從小C的上述遭遇我們不難診斷出，B公司在 管理 溝通環(huán)節(jié)上出了問題。
所謂“管理溝通”( managerial communicantioin )，是指在組織內(nèi)部 管理人員 通過“發(fā)出信息到接受信息再到反饋”的行動(dòng)過程，來完成“計(jì)劃”、“組織”、“領(lǐng)導(dǎo)”等目標(biāo)
性工作。在實(shí)際工作中，針對試用期中的新員工的.考核 和觀察，也是通過管理溝通的形式來實(shí)現(xiàn)的。為了完成我們自己的“溝通目標(biāo)”，不妨從以下“六確定”進(jìn)行考慮和執(zhí)行：時(shí)間的確定假設(shè)員工的試用期為三個(gè)月，正式溝通的次數(shù)應(yīng)以三次為好。一是管理人員能起到“隨時(shí)提醒”的作用，二是組織給了新員工可能的“改正機(jī)會(huì)”。員工受到關(guān)注和無人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，約談時(shí)，管理人員要尊重新員工的已有日程安排，切忌“強(qiáng)令指定和破壞”，因?yàn)椤氨舜俗鹬厥怯行贤ǖ幕A(chǔ)”。
地點(diǎn)的確定要選擇合適的地點(diǎn)，避免在公共區(qū)域，單位里的會(huì)議室是最佳的選擇。有的管理人員愿意選擇自己的辦公室談話，覺得自己方便，但這勢必給新員工一定的“壓迫感”，因?yàn)槟抢锂吘故恰澳愕膭萘Ψ秶薄?huì)議室處于“中間地帶”，雙方都會(huì)覺得公平。會(huì)議室請事先訂好，免得談話中有不必要的“干擾”和“中斷”。
人物的確定直接上級和新員工直接對話，具有實(shí)效性和針對性。HR的主管作為第三方，也可以參加(亦是人事 部門了解具體情況的良機(jī))，管理強(qiáng)度也增加了。
內(nèi)容的確定對于考核和談話的內(nèi)容，要從“知識、技能、態(tài)度、需提高”四個(gè)角度考慮，最好用考核表(比如叫〈試用期員工考核表〉)來作備忘記錄(此表格的設(shè)計(jì)可依具體情況制定，此文略)。當(dāng)然，新員工來的時(shí)候都應(yīng)知道自己的職責(zé)和工作目標(biāo)，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，員工的個(gè)人生活困難也應(yīng)涉及，并設(shè)法協(xié)助解決。
評語的確定和新員工溝通的評語，要本著“公平、公正”的原則來確定。對于“要提高”的部分，管理人員一定要明確指出，而不能有半點(diǎn)兒的含糊。
雙方(或三方)要在《試用期員工考核表》上簽字、認(rèn)可，同時(shí)各留一份保存，以備后用。
跟進(jìn)的確定這個(gè)階段，和前面的溝通動(dòng)作是連貫的，主要是對新員工繼續(xù)指導(dǎo)和觀察，是再次溝通、面談的轉(zhuǎn)承部分。 “解決問題的方法是不斷做事”，通過做事，才能不斷修正方向并提高管理水平。
管理溝通案例分享 2
1990年1月25日晚上7點(diǎn)40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米處的高空。飛機(jī)上的油量可以維持近2個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場僅需不到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間，看上去飛機(jī)正常降落沒有問題。然而，出現(xiàn)了一系列的耽擱。首先，晚上8點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場管理人員通知52航班由于出現(xiàn)了嚴(yán)重的交通問題，他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。晚上8點(diǎn)45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報(bào)告他們的燃料快用完了。管理員收到了這一信息，但在晚上9點(diǎn)24分之前沒有批準(zhǔn)飛機(jī)降落。遺憾的是，阿維安卡機(jī)組成員再也沒有向肯尼迪機(jī)場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。
晚上9點(diǎn)24分，52航班第一次試降失敗。由于飛機(jī)高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點(diǎn)32分，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另兩個(gè)引擎也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于晚上9點(diǎn)34分墜毀于長島，機(jī)上73名人員全部遇難。
空難發(fā)生后，當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇的原因主要在溝通上。由于沒有溝通到位，沒有表達(dá)清楚，導(dǎo)致了73條人命全部遇難的巨大悲劇。為什么一個(gè)簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢?請看分析：
第一，表達(dá)信息不精準(zhǔn)。飛行員一直說“燃料不足”，管理員認(rèn)為：這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時(shí)，每架飛機(jī)都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，按照規(guī)定，管理員就有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規(guī)則都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。遺憾的'是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場的管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。
第二，危險(xiǎn)性塑造不夠。52航班飛行員的語調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴(yán)重信息，“沒有告訴油量最多可以維持2個(gè)小時(shí)”，管理員接受過專門訓(xùn)練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員相互之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達(dá)的危險(xiǎn)信息沒有被管理員接收到。
第三，害怕承擔(dān)責(zé)任。飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿聲明情況緊急，沒有估計(jì)到問題的嚴(yán)重性。正式報(bào)告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報(bào)。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷其駕駛執(zhí)照。因此，飛行員不愿意發(fā)出緊急呼救。于是，為了榮譽(yù)感，為了怕吊銷執(zhí)照，一場悲劇就發(fā)生了。這是一個(gè)凄慘的真實(shí)故事，因?yàn)橐痪湓挍]有溝通到位，因?yàn)闆]有掌握溝通理論，不確認(rèn)溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，于是造成了無法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細(xì)化，但是也依然存在溝通的問題。于是，一個(gè)可怕的結(jié)論就是：溝通不到位拉響了管理的警報(bào)。
管理溝通案例分享 3
楊某是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊某從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。
經(jīng)過將近一個(gè)月的反復(fù)投簡歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，楊某最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊某加入她將是人力資源部的第一個(gè)人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊某就陷入了困境中。
原來該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊某安排了他的大兒子做楊某的臨時(shí)上級，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊某認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊某拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。
“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)�，您有時(shí)間嗎?”楊某走到經(jīng)理辦公桌前說。
“來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了�！�
“王經(jīng)理，對于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃�；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低�！睏钅嘲凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。
王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。”
“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上�！�
“好了，那你有具體方案嗎?”
“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題�！�
“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)�！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。
楊某此時(shí)真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局。
果然，楊某的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。
常亮分析：
這其實(shí)是中國企業(yè)極具普遍性的一個(gè)案例，反映中國社會(huì)的發(fā)展現(xiàn)狀，也反映中國很多企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。這種發(fā)展現(xiàn)狀告訴我們，中國企業(yè)內(nèi)部溝通不良甚至惡劣的狀況，必然是長期存在的。
在分析案例之前，我注意在網(wǎng)上查找了一些此案例的分析文章，我個(gè)人認(rèn)為這些分析多從溝通策略與技術(shù)的角度入手，根本無法抓住事物的本質(zhì)，而且結(jié)構(gòu)性和系統(tǒng)性很有問題，無非是隔靴搔癢而已(很多的分析可以說是玩家家，忽悠人)，因而不可能透視到問題的根本。另者，這種管理溝通的案例分析，一個(gè)老師，如果不是真正的職業(yè)經(jīng)理人出身，不是管理溝通研究的高手，并具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理的功力，是不可能得其要領(lǐng)的。
我們認(rèn)為楊某和王經(jīng)理溝通失敗的第一條也是最根本的原因在雙方的角色錯(cuò)位，這是一種制度性的錯(cuò)位，由企業(yè)的制度能力決定，因而溝通問題的產(chǎn)生是必然的，王經(jīng)理和楊某都無法主宰這種溝通必然失敗的結(jié)果(或無能為力)。
角色正位是有效溝通和有序工作的基本前提。在人的'素質(zhì)模型中，“定位與使命”、“目標(biāo)與責(zé)任”屬人的素質(zhì)的戰(zhàn)略層，戰(zhàn)略層解決“做正確的事”，執(zhí)行層解決“把事做正確”。角色定位錯(cuò)誤無非就是做了錯(cuò)誤的事情，那后面的溝通又有多大的意義呢?
兩位當(dāng)事人角色錯(cuò)位的具體表現(xiàn)為：王經(jīng)理的角色缺位和楊某的角色越位。
王經(jīng)理的根本問題在角色缺位。
王經(jīng)理是楊某的經(jīng)理，經(jīng)理屬結(jié)構(gòu)型的管理者(任何企業(yè)或組織的員工都可分為五級：助理執(zhí)行者、專業(yè)執(zhí)行者、督導(dǎo)型管理者、結(jié)構(gòu)型管理者、整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者，每一級的定位、使命和能力要求完全不同，王經(jīng)理屬于第四級或第五級，從案例交代的信息來看，不能明確判斷。但從王經(jīng)理作為楊某上司分管人力資源模塊角度，為結(jié)構(gòu)性管理者)，他的三大基本使命在：
其一、組織優(yōu)化，建立團(tuán)隊(duì)、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)、自主化團(tuán)隊(duì)
其二、平臺(tái)構(gòu)建，整理結(jié)構(gòu)、建立流程、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章
其三、高效執(zhí)行，依托通用技能、專業(yè)技能、管理技能和領(lǐng)導(dǎo)技能
人力資源管理在這家民營企業(yè)處在嬰兒期，王經(jīng)理臨時(shí)負(fù)責(zé)人力資源的管理工作，而人力資源管理體系建立的工作王經(jīng)理的知曉度也許是趨于零，他不可能承擔(dān)人力資源管理方面的以上三大使命(該企業(yè)的發(fā)展階段也決定了該公司沒有必要完整建立其人力資源管理體系)，而且公司在組織上沒有也不可能有這樣的保障。
王經(jīng)理甚至不知道對于一個(gè)像楊某這樣的人力資源科班本科生，應(yīng)該如何給她定位。把她當(dāng)做助理執(zhí)行者?專業(yè)執(zhí)行者?督導(dǎo)型管理者還是主持人力資源管理體系建設(shè)的結(jié)構(gòu)性管理者?王經(jīng)理顯然是沒有這些概念的。
給部屬定位的能力都沒有，如何有效科學(xué)的指導(dǎo)部屬的工作，那就更談不上了。這實(shí)際就是相當(dāng)多的中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀(處于企業(yè)管理的小學(xué)生階段，中國的很多官場就更差了)。所以，想讓王經(jīng)理對楊某的領(lǐng)導(dǎo)和管理以及溝通非常成功，完全是超現(xiàn)實(shí)主義的想法，因?yàn)橥踅?jīng)理完全不具備這樣的能力，王經(jīng)理在角色管理上，他是缺位的。
楊某的根本問題在于角色越位。
楊某作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，無論原來的理論功底有多高深，但做企業(yè)畢竟是腳踏實(shí)地的學(xué)問，紙上談兵在運(yùn)營實(shí)踐中終究流于淺薄。所以楊某的準(zhǔn)確定位應(yīng)該是助理執(zhí)行者或?qū)I(yè)執(zhí)行者。助理執(zhí)行者的使命是協(xié)助專業(yè)執(zhí)行者完成其工作，專業(yè)執(zhí)行者的使命有兩條：其一、遵循流程；其二是踏實(shí)執(zhí)行即獨(dú)立完成本職能模塊的工作，按流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范去做。
你看楊某說話的口氣：
“王經(jīng)理，對于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃�；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低�！�......
“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上�！�
楊某的批評和教導(dǎo)式的口吻，儼然就是企業(yè)老總對下級經(jīng)理的溝通，或者是企業(yè)顧問對企業(yè)高層經(jīng)理的很不禮貌的溝通至少也是部門經(jīng)理級之間的溝通。在這種溝通面前，受傷害的王經(jīng)理縱有不悅，也是可以理解的。
楊某談的內(nèi)容屬于一個(gè)人力資源經(jīng)理級以上水平的人考慮的范疇，以楊某的人生經(jīng)驗(yàn)加之企業(yè)的內(nèi)部條件，楊某都嚴(yán)重越位了，因?yàn)樗龥]有能力也沒有資源去解決企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)問題。再者，一個(gè)新大學(xué)生剛到一個(gè)企業(yè)，不去體諒前人創(chuàng)業(yè)的艱難，而去做指手劃腳的工作是淺薄的、浮躁的、無禮的。
楊某的正確定位應(yīng)該是首先爭取成為一個(gè)專業(yè)執(zhí)行者，即首先爭取能獨(dú)立完成人力資源管理的某職能模塊的工作。的確，公司給楊某的發(fā)展空間很大，但楊某想爭取這樣的發(fā)展空間，必須從腳踏實(shí)地的做好人力資源管理的某個(gè)模塊的某一件或某幾件事情開始。比方說做一次或幾次成功的招聘、做一場或幾場精彩的培訓(xùn)，再到逐步完善招聘與培訓(xùn)管理的某幾個(gè)流程，再到把招聘或培訓(xùn)(根據(jù)企業(yè)狀況定位幾個(gè)主題或某幾個(gè)項(xiàng)目)的整個(gè)職能模塊的工作做好等等。至于薪酬體系、績效考核體系等等方面的艱巨問題，那是幾年以后的事，不要去以卵擊石。
楊某的年輕氣盛和幼稚是可以理解的，這樣的表現(xiàn)我們年輕的時(shí)候都有過，但生活畢竟會(huì)讓我們?yōu)檫@種幼稚買單。
從角色管理角度，楊某與王經(jīng)理的角色錯(cuò)位首先是一種制度性的錯(cuò)位，該民營企業(yè)沒有能力從人力資源管理制度的角度準(zhǔn)確為王經(jīng)理和楊某定位，這是由該企業(yè)管理發(fā)展的階段決定的；其次，從個(gè)人的角度來講是一種能力方面欠缺導(dǎo)致的錯(cuò)位，即王經(jīng)理的能力缺位和楊某的能力越位。
楊某與王經(jīng)理溝通沖突的第二個(gè)原因主要在兩人的品格修養(yǎng)方面(人的素質(zhì)的核心層)。
先說說王經(jīng)理。首先是對部屬不夠主動(dòng)、不夠關(guān)心。
“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r(shí)間嗎?”楊某走到經(jīng)理辦公桌前說。
“來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻�，只是最近一直扎在�?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了�！�
這說明楊某一來公司，王經(jīng)理就給她放羊了，像很多的中國企業(yè)一樣，讓新員工自生自滅。這是中國很多企業(yè)的常態(tài)，處于求生存期的一些中國小企業(yè)，指望她多么的以人為本，實(shí)在有些苛責(zé)，甚至可以說不仁道。
我們有些員工只知道罵老板，但他們著實(shí)不明白老板有多么的艱難。不過作為企業(yè)股東，或者是經(jīng)理人，關(guān)心員工實(shí)在是最重要的工作，如杰克韋爾奇所說：“當(dāng)你是個(gè)員工的時(shí)候，你要對自己的成長負(fù)責(zé)；當(dāng)你是一個(gè)管理者的時(shí)候，你要對團(tuán)隊(duì)的成長負(fù)責(zé)�！眻F(tuán)隊(duì)的利益就是經(jīng)理的利益，更何況你是一位家族企業(yè)成員。
有一句話說得好：“能夠是關(guān)心他人，還是只關(guān)心自己，這就決定了一個(gè)人是在天堂，還是在地獄生活”。一個(gè)經(jīng)理人，有職業(yè)化的管理技能，并能把團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)好，那真的可以過上天堂般的生活，但王經(jīng)理顯然沒做的。這種狀態(tài)，員工的流失是非常容易的，王經(jīng)理和公司都會(huì)做得很累。
其次是不懂的尊重，不夠?qū)捜�，不信守承諾。
“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。楊某此時(shí)真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局......
果然，楊某的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。
你可以看到，整個(gè)對話過程，王經(jīng)理的談話僅寥寥數(shù)語，真是話不投機(jī)半句多。楊某自然會(huì)感到失落和不受尊重。對員工的尊重太重要了，美國心理學(xué)家威廉詹姆士說：“在人類天性中，最深層的欲望就是渴望得到別人的重視�！庇鴳騽〖壹s翰?高爾斯華餒更指出:“人受到震動(dòng)有種種,有的是在脊椎骨上；有的是在神經(jīng)上；有的是在道德感受上；而最強(qiáng)烈的、最持久的則是在個(gè)人尊嚴(yán)上”。
尊重實(shí)在是經(jīng)理人人際溝通中的最重要的能力。盡管楊某頗有不到位的地方，但她畢竟只是個(gè)剛剛大學(xué)畢業(yè)的孩子，王經(jīng)理作為公司的中高層，又是家族企業(yè)的成員，實(shí)在是可以更加的擔(dān)待，更懂得尊重。王經(jīng)理還有一點(diǎn)做得非常不到位的地方：“把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)”但事實(shí)上，王經(jīng)理從此再也沒有提這件事情。
也許是王經(jīng)理對楊某不認(rèn)同，那王經(jīng)理格局確實(shí)有問題，其實(shí)企業(yè)招人的成本也夠高的，招一個(gè)合適的員工有時(shí)還真不容易，再者，這場溝通的失敗，有楊某的原因，但畢竟是新手，公司的責(zé)任更大，再者，即說要復(fù)別人，為什么沒有下文了呢?可以想象楊某的失落。
農(nóng)業(yè)文化就是這樣，可以對自己的講話不負(fù)責(zé)任。我們經(jīng)常會(huì)聽朋友這樣說：“我到時(shí)給你電話”，但事實(shí)是根本沒有下文。敷衍有時(shí)成了我們的文化，我們從來可以不用兌現(xiàn)。但在工業(yè)化時(shí)代，規(guī)�；拇笊a(chǎn)，協(xié)作和信用實(shí)在變得更加重要，這種敷衍而不守信的行為，我們實(shí)在可以減少。
再說說楊某。
首先是浮躁、輕狂、不懂禮貌。
“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)�，您有時(shí)間嗎?”
楊某主動(dòng)交流工作，這一點(diǎn)值得贊賞，但這話有點(diǎn)不禮貌，向上司找下屬談話。這樣表達(dá)應(yīng)該更好：“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，有些想法想跟您報(bào)告一下，同時(shí)想得到您的指導(dǎo)，不知您什么時(shí)候方便?”
"......我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清......"。一上來就批評，唱高調(diào)，實(shí)在是浮躁、輕狂、不懂禮貌。新人剛到，踏踏實(shí)實(shí)干幾件漂亮的事最重要，我們對企業(yè)的認(rèn)知太淺，指手畫腳的事實(shí)在不是我們的工作，要找準(zhǔn)我們的定位。
其次是不夠包容。
“楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。”
人生旅途的困難與坎坷實(shí)在太多，這種溝通失敗雖可傷我鋒芒，但確實(shí)算不得什么大事。這么一下就產(chǎn)生動(dòng)搖甚至離職的打算，那未來之路實(shí)在夠我們忙活的了，因?yàn)槲覀兛赡芤粩嗟母鼡Q工作。中國社會(huì)就是這個(gè)狀況，中國企業(yè)就處在這樣的發(fā)展階段，我們真正應(yīng)該做的就是：“堅(jiān)韌、堅(jiān)韌、堅(jiān)韌，寬容、寬容、寬容，放下、放下、放下”。唯其如此，我們不會(huì)成為命運(yùn)的主人。
管理溝通案例分享 4
劉偉（劉）：昨天與毛石農(nóng)（注：公司市場部經(jīng)理）的會(huì)談怎樣？
趙國棟（趙）：嗯——啊——這不是很重要。
劉：看起來你心情很不好
趙：是的。這次會(huì)談幾乎是完全失敗的，讓我說，我希望將這件事忘了。
劉：事情往往不像我們想象的那樣。
趙：對極了，對那家伙抱希望簡直不可能。我認(rèn)為上交的計(jì)劃是非常清楚而周到的，但他全盤否定了。
劉：你說他一點(diǎn)都不接受。
趙：對。
劉：老趙，我們以前見過你的工作，你總是一流的。我很難想象你的計(jì)劃被毛石農(nóng)否決。他怎么說的？
趙：他說不現(xiàn)實(shí)，很難實(shí)施……
劉：真的嗎？
趙：真的，當(dāng)他這么說時(shí)，我覺得他實(shí)在對我進(jìn)行人身攻擊。但另一方面，我也很惱怒，因?yàn)槲艺J(rèn)為我的計(jì)劃很好，要知道，我對計(jì)劃中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都花了巨大精力。
劉：我能肯定。
趙：對我真是一個(gè)打擊
劉：我敢打賭，遇到這種事，我也會(huì)沮喪的。
趙：毛石農(nóng)肯定有些什么事要反對我
劉：盡管你對這些計(jì)劃盡了很大努力，但還是不能分辨毛石農(nóng)的行為到底是反對你，還是反對你的計(jì)劃，對嗎？
趙：對，你又能怎樣分辨呢？
劉：我完全能理解你的困惑與迷惑，你感到毛石農(nóng)的行為是不合情理的。
趙：我只是不明白他為什么要這么做。
劉：當(dāng)然。如果他說你的計(jì)劃不切實(shí)際，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去處理這樣一個(gè)基本問題的？這也許太籠統(tǒng)了。他是否提了一些具體的事件？你有沒有要他指出問題或要他將反對的原因說得更具體一些呢？
趙：好主意，但你知道——受到拒絕，我是多么失望，簡直就像在云里霧里，你明白我的意思嗎？
劉：是的，那是一次不成功的經(jīng)歷。你是那么的自尊，以至于想通過盡快放棄計(jì)劃來挽回留下的一點(diǎn)自尊。
趙：對極了，我只想在我說出令人后悔的話之前，盡快逃離那里。
劉：然而，在你的.思想背后，你也許想著毛石農(nóng)并不會(huì)僅僅因?yàn)椴幌矚g你本人而讓公司去冒險(xiǎn)。但是……計(jì)劃是好的！這其中的矛盾很難處理，對嗎？
趙：完全這樣，我知道應(yīng)該讓他說出更多的想法，但我站在那里是像個(gè)木偶。但你現(xiàn)在又能做什么呢，事情已經(jīng)弄成這樣了。
劉：老趙，我不認(rèn)為全失敗了。我的意思是你告訴我的，——他講的與你講的——我認(rèn)為這還不是結(jié)論，也許他未理解計(jì)劃，也許這天本該他休假。誰知道？有很多可能，與毛石農(nóng)定個(gè)時(shí)間坐下來，一點(diǎn)點(diǎn)問他反對的理由，怎么樣？你認(rèn)為在與他談?wù)�？如何�?/p>
趙：我想我會(huì)知道更多一些。至少，我還不知道如何修正或改動(dòng)計(jì)劃。你是對的，我真的不知道毛石農(nóng)是怎樣看待我或我的工作的。經(jīng)常，我只做出反應(yīng)，而很少進(jìn)行回答與解釋
劉：也許該安排另一次會(huì)談。
趙：好吧，我想我應(yīng)該與他在下星期安排一個(gè)新的會(huì)面，我很想搞清楚問題究竟在我還是在計(jì)劃。謝謝。
問題：
1、 舉例說明談話中符合建設(shè)性溝通的原則和特征有哪些？
答：從“劉：然而，在你的思想背后，你也許想著毛石農(nóng)并不會(huì)僅僅因?yàn)椴幌矚g你本人而讓公司去冒險(xiǎn)。但是……計(jì)劃是好的！這其中的矛盾很難處理，對嗎？
趙：完全這樣，我知道應(yīng)該讓他說出更多的想法，但我站在那里是像個(gè)木偶。但你現(xiàn)在又能做什么呢，事情已經(jīng)弄成這樣了。
劉：老趙，我不認(rèn)為全失敗了。我的意思是你告訴我的，——他講的與你講的——我認(rèn)為這還不是結(jié)論，也許他未理解計(jì)劃，也許這天本該他休假。誰知道？有很多可能，與毛石農(nóng)定個(gè)時(shí)間坐下來，一點(diǎn)點(diǎn)問他反對的理由，怎么樣？你認(rèn)為在與他談?wù)�？如何？”談話中符合建設(shè)性溝通的原則和特征有：
1）建設(shè)性溝通主要有以下三方面的重要特征：
（1）信息的準(zhǔn)確傳遞；
（2）積極的人際關(guān)系，溝通雙方的關(guān)系因?yàn)榻涣鞫玫届柟膛c加強(qiáng)；
（3）目標(biāo)是解決問題，建設(shè)性溝通的目標(biāo)不僅在于為他人所喜愛，或?yàn)榱吮簧鐣?huì)承認(rèn)，而是為了解決現(xiàn)實(shí)的問題。
2）建設(shè)性溝通的三大基本原則：信息組織原則、合理定位原則和尊重他人原則。
2、 劉偉與趙國棟的談話成功嗎？原因何在？
答：劉偉與趙國棟的談話成功，因?yàn)榻ㄔO(shè)性溝通是指在不損害、甚至在改善和鞏固人際關(guān)系的前提下，幫助管理者進(jìn)行確切、誠實(shí)的人際溝通方式。
3、 談話的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在哪里？為什么？
答：談話的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在：“劉：盡管你對這些計(jì)劃盡了很大努力，但還是不能分辨毛石農(nóng)的行為到底是反對你，還是反對你的計(jì)劃，對嗎？趙：對，你又能怎樣分辨呢？”因?yàn)榻ㄔO(shè)性溝通的本質(zhì)就是換位思考。無論在何時(shí)何地，無論與誰溝通，也無論采取何種方式溝通，要取得成功，唯一的訣竅就是能夠站在對方的立場去思考問題。在溝通中，運(yùn)用換位思考的方式，可以使溝通更有說服力，同時(shí)也會(huì)樹立良好的信譽(yù)。在溝通過程中能夠站在對方立場思考問題，能夠從“對方需要什么”作為思考的起點(diǎn)，不但有助于問題的解決，而且能夠更好地建立并強(qiáng)化良好的人際關(guān)系，達(dá)到建設(shè)性溝通的目標(biāo)。
4、 趙國棟的問題在哪里？從談話中分析看趙的角色成分哪一種比例略重？
答：趙國棟的問題在自認(rèn)自己的計(jì)劃書做得很好，忽略了毛石農(nóng)所要的計(jì)劃。同時(shí)自尊心比較重以至于想通過盡快放棄計(jì)劃來挽回留下的一點(diǎn)自尊。不能分辨毛石農(nóng)的行為到底是反對個(gè)人，還是反對計(jì)劃書。從談話中分析趙的角色成分信息沒有準(zhǔn)確傳遞比例略重。
5、 如果要解決趙國棟的問題，還有其他解決方式嗎？請你作一回劉偉，用你的方式和趙國棟談話。
答：1、有。要采用有效傾聽溝通的方式。首先，要制定有效傾聽的策略：①反饋性歸納。即不時(shí)地把對方談話的內(nèi)容加以總結(jié)并征求意見，如“你剛才說的話是這個(gè)意思嗎?”這也說明巡視管理者對客戶的觀點(diǎn)慎重考慮，并使客戶有重申和澄清其本意的機(jī)會(huì)。②理解對方。在傾聽客戶所談內(nèi)容的同時(shí)充分理解客戶的感情。③避免爭論。當(dāng)客戶在講一些沒有道理的事情時(shí)，不要急于糾正。在談話開始的時(shí)候要避免談那些有分歧的問題，而是強(qiáng)調(diào)那些雙方看法一致的問題。
2、我的方式和趙國棟談話：“劉：我完全能理解你的困惑與迷惑，你感到毛石農(nóng)的行為是不合情理的。
趙：我只是不明白他為什么要這么做。
劉：當(dāng)然。如果他說你的計(jì)劃不切實(shí)際，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去處理這樣一個(gè)基本問題的？你應(yīng)該傾聽他是否提了一些具體的意見？傾聽他的一些真實(shí)的看法、想法。
趙：好主意，但你知道——受到拒絕，我是多么失望，簡直就像在云里霧里，你明白我的意思嗎？
劉：是的，那是一次不成功的經(jīng)歷。你是那么的自尊，以至于想通過盡快放棄計(jì)劃來挽回留下的一點(diǎn)自尊。但是你也應(yīng)該聽聽他有什么想法，跟你的計(jì)劃有什么出入？如果有可以及時(shí)改正。
趙：對極了，我只想在我說出令人后悔的話之前，盡快逃離那里。
劉：然而，在你的思想背后，你也許想著毛石農(nóng)并不會(huì)僅僅因?yàn)椴幌矚g你本人而讓公司去冒險(xiǎn)。但是……計(jì)劃是好的！這其中的矛盾很難處理，對嗎？
趙：完全這樣，我知道應(yīng)該讓他說出更多的想法，但我站在那里是像個(gè)木偶。但你現(xiàn)在又能做什么呢，事情已經(jīng)弄成這樣了。
劉：如果當(dāng)時(shí)你能請他說說他自己的想法的話，而不是像個(gè)木偶站在那里，事情是不是不會(huì)像現(xiàn)在這樣呢？”
管理溝通案例分享 5
我是一個(gè)南方姑娘，身上可以明顯的感受到南方人的熱情和直率，喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。認(rèn)為自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。
經(jīng)過將近一個(gè)月的反復(fù)投簡歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，我最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果我加入將是人力資源部的第一個(gè)人，因此認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，我就陷入了困境中。
原來該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給我安排了他的大兒子做臨時(shí)上級，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是我認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天我拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。
“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)�，您有時(shí)間嗎？”我走到經(jīng)理辦公桌前說。
“來來來，小沙，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻�，只是最近一直扎在�?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了�！�
“王經(jīng)理，對于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃�；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低�！卑凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。
王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性�！�
“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。”
“好了，那你有具體方案嗎？”
“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題。”
“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)�！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。
此時(shí)的我真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局。
果然，我的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。我陷入了困惑之中，不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。
案例分析：
一、 案例點(diǎn)評
隨著企業(yè)對人才價(jià)值的認(rèn)識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)出良好的用人機(jī)制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機(jī)制和新員工的導(dǎo)入機(jī)制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進(jìn)入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。
剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點(diǎn)是成就動(dòng)機(jī)較強(qiáng)，期待別人的認(rèn)可；急于把自己的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對現(xiàn)實(shí)的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過程等。這對企業(yè)來說，如果導(dǎo)入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；如果導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會(huì)美譽(yù)度。因此，企業(yè)必須針對這類人群的特點(diǎn)制定合理的新員工導(dǎo)入機(jī)制，使這些新員工在認(rèn)識和接受現(xiàn)實(shí)沖擊的同時(shí)繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。
本案例就是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。我滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感�？墒撬闹苯由霞墔s沒有認(rèn)識到我的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)我缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對我的行為做出了消極的反饋，致使我的積極性受到挫傷。
二、 溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因
溝通是一個(gè)信息交流過程，有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的'我們必須首先認(rèn)識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。
所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠實(shí)的溝通。它具有三個(gè)特征：（1）實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；
�。�2）人際關(guān)系至少不受損害；
�。�3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。
1、 溝通目標(biāo)
任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)我的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，我在本次溝通中可能的目標(biāo)有：
�。�1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；
�。�2）滿足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機(jī)需要，僅僅是通過向上級表達(dá)自己的觀點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認(rèn)同；
�。�3）從我的性格來看，她可能只是想找一個(gè)人來探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì)更注重實(shí)證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機(jī)會(huì)向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；
�。�2）希望我在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；
（3）向楊瑞傳遞這樣一個(gè)信息：我們公司是一個(gè)家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；
（4）希望通過溝通，再爭取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。
在本次溝通中我可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望楊瑞在了解公司實(shí)際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如我提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了我期望獲得及時(shí)反饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對我的建議給予評價(jià)反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。
2、 溝通原則
前面說過實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些原則。
�。�1）我忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時(shí)應(yīng)盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中我僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中我卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設(shè)計(jì)出解決問題的方案。
�。�2）我忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實(shí)和問題使上級認(rèn)識到問題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的我卻沒有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價(jià)，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認(rèn)為我提出這些建議只是一時(shí)沖動(dòng)而已。
�。�3） 溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵(lì)對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本案例中我在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點(diǎn)——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經(jīng)理根本沒有給我表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從這一點(diǎn)上說王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽者。
3、 溝通策略
溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了我的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而我面對王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對沖突采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。
4、 我的妙計(jì)
溝通是一個(gè)互動(dòng)的過程，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的分析，我認(rèn)為，溝通雙方可以在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。
我應(yīng)做出的改進(jìn)：
�。�1）在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系；
公司以前是否有人提出過改革建議，結(jié)果如何；了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以說明問題存在性和嚴(yán)重性的各種事實(shí)；
�。�2）事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在；
�。�3）先咨詢后建議。作為一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個(gè)星期，對許多事情的認(rèn)識還只是停留在表面，有時(shí)候甚至是過于理想化。因此，應(yīng)該不要把自己當(dāng)作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過程中我可以先咨詢后建議。也就是說先向王經(jīng)理請教有關(guān)管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話當(dāng)作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，楊瑞再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。
王經(jīng)理應(yīng)作出的改進(jìn)：
（1）認(rèn)識到我作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，對他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚(yáng)。這樣一方面使我希望得到認(rèn)可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)我以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎(chǔ)；
�。�2）對我的談話給予積極的反饋，鼓勵(lì)我把自己的觀點(diǎn)表達(dá)清楚；
�。�3）在肯定我行為的前提下，以列舉公司中的事實(shí)的方式來提醒我應(yīng)該多關(guān)注公司的實(shí)際，不要過于理想化；
�。�4）給我提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作中應(yīng)該注意哪些方面的問題。
三、 案例啟示
溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低
離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)對留住和培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。通過對本案例的分析，我認(rèn)為企業(yè)在引導(dǎo)新員工方面應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的工作：
�。�1）給新員工安排一個(gè)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)而且善于給新員工提供指導(dǎo)的直接上級；
�。�2）給新員工提供了解公司實(shí)際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而在工作中盲目和過于理想化；
�。�3）鼓勵(lì)新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時(shí)地反饋，即使這些建議對公司并沒有太大的實(shí)際意義也應(yīng)該對他們的這種精神給予肯定和贊揚(yáng)并鼓勵(lì)他們再接再厲，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應(yīng)該向他們說明不能實(shí)施的原因。
（4）給新員工提供明確的工作指導(dǎo)，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。
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