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集團管理模式有哪些
集團管控模式是一種“無所不管”的“緊密型”管控模式；集團公司不但管理下屬子公司的營收、利潤、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。以下是小編整理的集團管理模式有哪些，希望對大家有所幫助。
集團管理模式有哪些
第一種、財務(wù)管控型。
這是最典型的集團公司管理控制的模式，它主要是對財務(wù)決策、資金運作進(jìn)行全程嚴(yán)格的監(jiān)控，最終目標(biāo)是評價企業(yè)運營是否能達(dá)到制訂的財務(wù)指標(biāo)。而對企業(yè)的具體的運營及操作過程關(guān)注較小。此類集團管控模式在中國私營企業(yè)里最常用，也是針對中國特有國情、人情、人性進(jìn)行分析的最終擇選結(jié)果。同行業(yè)中多數(shù)如此。
優(yōu)點：集中、嚴(yán)格管理資金，掌握企業(yè)的經(jīng)濟命脈。
缺點：缺少對其他管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控，容易產(chǎn)生管理上的短板現(xiàn)象。
第二種、運營管控型。
運營管控型是集團公司對所有資料進(jìn)行運營的全程關(guān)注，從產(chǎn)供銷到人財物進(jìn)行統(tǒng)一的安排與分配，以達(dá)到最優(yōu)資源配置，發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。具體的模式分為：財務(wù)中心(部)、采購中心(部)、銷售中心(部)、生產(chǎn)技術(shù)(部)、物流中心(部)等等，具體的決策權(quán)力全部上收，各分公司分部只有執(zhí)行權(quán)，沒有決策權(quán)。它的管理模型就像一幢垂直高樓。
優(yōu)點：控制力強，掌握集團的各項業(yè)務(wù)，權(quán)力高度集中。決策快速，執(zhí)行快捷。
缺點：管理維度廣，缺乏主動性，難于發(fā)揮創(chuàng)新精神及業(yè)務(wù)上的突破能力。
第三種、戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控型是集團公司只對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行決策，主要工作是主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在現(xiàn)有集團公司的成功案例中，有管理較好的A公司，發(fā)展迅猛，增值極快，在短短十年間，做到行業(yè)第一，成功主要原因得益于其戰(zhàn)略管控管理模式。他們主控產(chǎn)量，采用目標(biāo)增效制，即是達(dá)到總部制定的目標(biāo)就有獎，超過按大比例進(jìn)行獎勵。資金的處置由各分公司進(jìn)行分配，總部不干涉，極大的發(fā)揮了各分公司的主動權(quán)。
簡明扼要一句話就是：定目標(biāo)、管主管�，F(xiàn)今集團公司向這類管控模式發(fā)展。
優(yōu)點：各級管理人員有極大的自主權(quán)，能充分發(fā)揮積極性。
缺點：各自為政，互不配合，容易引起部門的矛盾。
第四種、混合管控型
混和管控型是集團公司對各分公司的管理采用混和方式，主要方式為：主要集中管控財務(wù)、采購、銷售，其他技術(shù)、人員、倉庫、物流等權(quán)力其他分配相應(yīng)的權(quán)限給相應(yīng)的公司或人員。此方式能控制主要工作，又能給相關(guān)的公司或人員一定的主動權(quán)、決策權(quán)。在一定的程度上能達(dá)到集團管控的目的。此類管控模式來源于中國的“中庸”之道。
從道理上分析利用此模式管理公司應(yīng)該可以取得很好的成績，但是在實際管理過程中，同樣存在諸多的問題，物別是對于流水線作業(yè)的企業(yè)，由于相應(yīng)的部門及流程無法充分掌控，以致出現(xiàn)集團某個管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)斷環(huán)的現(xiàn)象。
集團管理模式特點
不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運營比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個生產(chǎn)車間，除安全生產(chǎn)需要嚴(yán)格按照上級公司的指示來進(jìn)行外，其他諸如調(diào)度開停機、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)活動，并沒有其他太多的經(jīng)營決策。因此，發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。
二、發(fā)展戰(zhàn)略
發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團未來發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進(jìn)行管控，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。相關(guān)多元化企業(yè)集團根據(jù)業(yè)務(wù)特點，可以對集權(quán)與分權(quán)的需求進(jìn)行平衡。
三、組織規(guī)模
組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利;這就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業(yè)性事務(wù)都上報給集團進(jìn)行決策。隨著萬科快速擴張，區(qū)域子公司越來越多，現(xiàn)在全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機。因此萬科在2005年對管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。
四、企業(yè)家精神
每個人在做出各種決策時都有自己的風(fēng)格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控;而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。
集團化公司管理原則及各自職責(zé)
1.母公司對控股公司的管理原則
(1)堅持以股東身份管理控股公司的原則。集團公司在各控股子公司中貫徹自己的意圖不是通過上級給下級下達(dá)行政性指令式的做法，而只能通過推薦的董事候選人合法進(jìn)入董事會后參與控股公司的董事決策，或通過自己的股東代表在股東大會上依法行使自己的股東權(quán)利，進(jìn)而實現(xiàn)對控股公司的管理。
(2)堅持職權(quán)和功能分工的原則。集團公司具有戰(zhàn)略規(guī)劃和重大事項決策權(quán)，而控股公司具有利潤最大化的功能。
(3)堅持集權(quán)和分權(quán)的原則。該集中的權(quán)力集中到集團公司，該分散的權(quán)力全部給各控股子公司。
2.母子公司的主要職責(zé)
按照母子公司的管理原則，集團公司和各控股子公司分別具有下列職責(zé)。
集團公司的主要職責(zé)是決定控股子公司的擴張和境內(nèi)外重大投資項目；確定控股子公司的大政方針，包括產(chǎn)品發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、審批中期和年度投資、利潤計劃，以資本收益全面評價控股子公司的工作業(yè)績，制訂實施對各控股子公司控制的主要管理制度，特別是對各控股子公司的資金、利潤管理方面的制度負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各控股子公司之間的關(guān)系，防止集團內(nèi)重復(fù)建設(shè)。
各控股子公司的主要職責(zé)是：享有自主經(jīng)營權(quán)，最大限度地使資產(chǎn)盈利和增值；對一定限額內(nèi)的投資項目(基建和技改)可自行決策實施；任免中層干部，招聘和解雇公司職工及對職工進(jìn)行獎懲；根據(jù)國家有關(guān)政策和集團公司的規(guī)定，在本公司的留成利潤中合理提取福利基金。
集團公司管理模式
1.對控股子公司的管理模式
目前，我國集團化公司對控股公司的管理大多數(shù)采用戰(zhàn)略管控模式，即在實現(xiàn)所投資產(chǎn)的保值增值的基礎(chǔ)上，同時將其納入自己長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。
這種集團化公司管理模式主要通過對控股子公司施加影響而取得自己的經(jīng)濟效益，即主要是進(jìn)行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理和資本運營，通過這些管理手段指導(dǎo)和幫助控股公司全面提高經(jīng)濟效益，而不是直接插手控股公司的日常經(jīng)營活動。而控股公司則要明確在母公司規(guī)定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營，不能盲目擴張，更不能越權(quán)亂擔(dān)保、亂投資。母公司不能像管理工廠那樣管理子公司，子公司作為經(jīng)營主體，涉及投資時必須清楚地認(rèn)識到，一切投資決策最終都要由母公司決定。
2.對參股公司的管理模式
對于參股公司的管理，可借鑒財務(wù)管控模式，即母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能，只是通過股權(quán)控制參股公司的重大決策，母公司最為關(guān)注的往往只是參股公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對參股公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。
3.對分公司的管理模式
對集團公司分公司的管理，則屬于經(jīng)營管控型。集團公司總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。
4.控股公司的橫向聯(lián)系
母公司除了縱向?qū)ζ淇刂频墓具M(jìn)行管理外，還必須把控制的公司聯(lián)系起來，形成緊密型的企業(yè)集團。
(1)通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，通過股權(quán)把橫向和縱向的相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來，形成協(xié)作關(guān)系。
(2)建立下屬公司之間的溝通渠道，使下屬公司的經(jīng)營實戰(zhàn)經(jīng)驗形成互動共享的局面。
集團化公司管理內(nèi)容
1.股權(quán)管理
(1)對于全資子公司，母公司可對它實行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎懲。
(2)對于控股子公司，集團公司董事會按照所持股份比例委派董事參加其董事會工作如該持股公司為公眾持股的股份有限公司，或設(shè)立股東會的有限責(zé)任公司，則派員出席其股東會并依持股比例行使表決權(quán)選舉董事會，以此控制或參與其經(jīng)營決策，保障集團公司股權(quán)的正當(dāng)權(quán)益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集團母公司股份，以防止產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂。
(3)對于集團公司的參股公司，集團公司董事會可比照上述諸種方式直接或間接控制或參與其經(jīng)營決策。
2.發(fā)展管理
母公司為了實現(xiàn)資源互補、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。
3.人事控制
母公司向控股子公司委派董事、監(jiān)事、財務(wù)主管或某些部門的負(fù)責(zé)人，對控股子公司進(jìn)行控制。母公司一般要通過控股子公司董事會的決策機制落實并實施總公司的戰(zhàn)略意圖。
控股子公司根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營需要，聘任或解聘中層管理干部，制定人事制度，報集團公司備案。
4.財務(wù)控制
(1)母公司財務(wù)機構(gòu)由公司財務(wù)副總經(jīng)理統(tǒng)一分管負(fù)責(zé)。
(2)母公司對控股子公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)總監(jiān)代表投資人利益對下屬公司實施監(jiān)督。
(3)財務(wù)制度須由公司總部統(tǒng)一制定，母公司制定的規(guī)章制度，匯編成冊，發(fā)到下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。財務(wù)制度要求分公司強制執(zhí)行；各控股子公司通過其董事會貫徹執(zhí)行；對參股公司，具有一定約束性。
5.公司建立多層次財務(wù)監(jiān)督機制
(1)母公司設(shè)立審計部進(jìn)行監(jiān)督管理。
(2)控股子公司內(nèi)部監(jiān)督，可在財務(wù)部設(shè)立審計崗位，進(jìn)行日常監(jiān)督管理。
(3)接受公司外部國家、地方財稅或?qū)徲嫴块T的審計、財稅大檢查、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、必要時聘請獨立的執(zhí)業(yè)會計師進(jìn)行公正審計。
(4)加強對公司管理層任職前、任職間、調(diào)崗、離職的審計檢查，及定期、不定期地進(jìn)行全面的或抽查性的監(jiān)督活動。
6.日常監(jiān)管
母公司有關(guān)職能部門對控股子公司運作過程中的權(quán)能，要實施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。
7.信息溝通
無論是集權(quán)還是放權(quán)，集團總部都有個基本的目標(biāo)就是要更好地實現(xiàn)集團資源的整合，從這個角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道；包括信息化軟件的廣泛應(yīng)用，也包括人與人之間的直接溝通包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團內(nèi)部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。
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