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店長(zhǎng)如何與員工溝通
導(dǎo)語(yǔ)：對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，與員工進(jìn)行溝通是至關(guān)重要的。因?yàn)楣芾碚咭龀鰶Q策就必須從下屬那里得到相關(guān)的信息，而信息只能通過(guò)與下屬之間的溝通才能獲得;同時(shí)，決策要得到實(shí)施，又要與員工進(jìn)行溝通。再好的想法，再有創(chuàng)見的建議，再完善的計(jì)劃，離開了與員工的溝通都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。
店長(zhǎng)如何與員工溝通
溝通的目的在于傳遞信息。如果信息沒(méi)有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒(méi)有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。那么，管理者如何才能與員工進(jìn)行有效的溝通呢?
一、讓員工對(duì)溝通行為及時(shí)做出反饋
溝通的最大障礙在于員工誤解或者對(duì)管理者的意圖理解得不準(zhǔn)確。為了減少這種問(wèn)題的發(fā)生，管理者可以讓員工對(duì)管理者的意圖作出反饋。比如，當(dāng)你向員工布置了一項(xiàng)任務(wù)之后，你可以接著向員工詢問(wèn)：“你明白了我的意思了嗎?”同時(shí)要求員工把任務(wù)復(fù)述一遍。如果復(fù)述的內(nèi)容與管理者的意圖相一致，說(shuō)明溝通是有效的;如果員工對(duì)管理者的意圖的領(lǐng)會(huì)出現(xiàn)了差錯(cuò)，可以及時(shí)進(jìn)行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其它體態(tài)舉動(dòng)，了解他們是否正在接收你的信息。
二、對(duì)不同的人使用不同的語(yǔ)言
在同一個(gè)組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語(yǔ)。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說(shuō)的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫�，從而給溝通造成了障礙。由于語(yǔ)言可能會(huì)造成溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達(dá)重要信息的時(shí)候，為了消除語(yǔ)言障礙帶來(lái)的負(fù)面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對(duì)他們不明白的地方先作出解答。
三、積極傾聽員工的發(fā)言
溝通是雙向的行為。要使溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽。當(dāng)別人說(shuō)話時(shí)，我們?cè)诼牐呛芏鄷r(shí)候都是被動(dòng)地聽，而沒(méi)有主動(dòng)地對(duì)信息進(jìn)行搜尋和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時(shí)，傾聽的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽取員工的發(fā)言而不作出判斷。當(dāng)管理者聽到與自己的不同的觀點(diǎn)時(shí)，不要急于表達(dá)自己的意見。因?yàn)檫@樣會(huì)使你漏掉余下的信息。積極的傾聽?wèi)?yīng)當(dāng)是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說(shuō)話人說(shuō)完之后。
四、注意恰當(dāng)?shù)厥褂弥w語(yǔ)言
在傾聽他人的發(fā)言時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意通過(guò)非語(yǔ)言信號(hào)來(lái)表示你對(duì)對(duì)方的話的關(guān)注。比如，贊許性的點(diǎn)頭，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬�，積極的目光相配合;不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認(rèn)為你對(duì)他的話很關(guān)注，他就樂(lè)意向你提供更多的信息;否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。 研究表明，在面對(duì)面的溝通當(dāng)中，一半以上的信息不是通過(guò)詞匯來(lái)傳達(dá)的，而是通過(guò)肢體語(yǔ)言來(lái)傳達(dá)的。要使溝通富有成效，管理者必須注意自己的肢體語(yǔ)言與自己所說(shuō)的話的一致性。 比如，你告訴下屬你很想知道他們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中遇到了哪些困難，并樂(lè)意提供幫助，但同時(shí)你又在瀏覽別的東西。這便是一個(gè)“言行不一”的信號(hào)。員工會(huì)懷疑你是否真正地想幫助他。
五、注意保持理性，避免情緒化行為
在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無(wú)法進(jìn)行客觀的理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至回復(fù)平靜。
六、減少溝通的層級(jí)
人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的.時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對(duì)方回復(fù)。但是，當(dāng)信息經(jīng)過(guò)多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來(lái)了。在此過(guò)程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開始的時(shí)候大相徑庭。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的層級(jí)。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。
咨詢顧問(wèn)羅伯特?巴克沃在他的著作《績(jī)效評(píng)估》(機(jī)械工業(yè)出版社出版)中，總結(jié)了經(jīng)理人在溝通中容易犯的六種錯(cuò)誤。經(jīng)理人在和員工溝通，尤其是做績(jī)效評(píng)估的溝通時(shí)，要避開這些“雷區(qū)”，避免節(jié)外生枝地制造溝通上的問(wèn)題，確保和員工達(dá)成共識(shí)。
缺乏傾聽和理解
當(dāng)你不注意聽，不向?qū)Ψ阶C明你在盡力理解他的話，卻告訴他你的確聽明白了的時(shí)候，對(duì)方就會(huì)停止交談，抵制或不同意你說(shuō)的話。如果你停止傾聽，盡力去理解談話的內(nèi)容，對(duì)方也會(huì)這么做。
“不如人式”溝通
這指的是你在話語(yǔ)中暗示對(duì)方不如你，或者在技巧、能力和奉獻(xiàn)精神等方面差一些。你可以說(shuō)對(duì)方績(jī)效有退步，或談?wù)勀阌^察到的具體、實(shí)在的現(xiàn)象，但如果你想說(shuō)對(duì)方不如別人，或者不夠完善，那么這就不僅是建設(shè)性溝通的終止，而且還是破壞性溝通的開端。
溝通中的不信任
你說(shuō)的任何不信任員工的話都會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。例如，員工許諾會(huì)按時(shí)完成工作任務(wù)，你卻說(shuō)：“真能按照時(shí)間表的進(jìn)度完成這些項(xiàng)目嗎?”雖然你沒(méi)直接說(shuō)不信任員工，但員工還是會(huì)這么想。
違反常規(guī)原則
交談要有禮貌。員工預(yù)期你不會(huì)打斷別人的談話;員工預(yù)期你說(shuō)的話與他所說(shuō)的有一定聯(lián)系，而不是突然轉(zhuǎn)變?cè)掝};員工還預(yù)期你提問(wèn)之后會(huì)耐心等待對(duì)方回答等等。當(dāng)你違反這些常規(guī)時(shí)，員工會(huì)覺(jué)得你缺乏“交談?wù)\信”。
唐突的結(jié)論和夸張
比如“你從來(lái)沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)完成工作”和“你總是和同事爭(zhēng)吵”這樣的評(píng)論，都是唐突下結(jié)論的例子。這樣的說(shuō)法會(huì)讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。經(jīng)理人在說(shuō)話時(shí)要講究正確性和準(zhǔn)確性，不要為了產(chǎn)生戲劇效果而妄下結(jié)論。
依仗權(quán)力或地位的評(píng)論
沒(méi)有人會(huì)喜歡被逼迫、被威脅或被強(qiáng)迫。雖然你可以通過(guò)威脅或職權(quán)來(lái)讓員工服從你的意愿，但你不會(huì)得到他們的合作。
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