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團(tuán)隊溝通管理
導(dǎo)語：古語云：“馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰;人，單影單身難行，合群大成。”團(tuán)隊是由一些擁有互補(bǔ)技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體。
團(tuán)隊溝通管理
當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團(tuán)隊協(xié)作精神和有效的溝通。美國著名未來學(xué)家約翰・賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個公司都面臨具體的績效挑戰(zhàn)，團(tuán)隊是供最高管理層應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的最實用和最有力的工具。
一、溝通與團(tuán)隊績效的關(guān)系
(一)從波特-勞勒模型對團(tuán)隊的激勵看溝通的作用。
怎樣才能使團(tuán)隊獲得高績效呢?當(dāng)然是激勵。而激勵在團(tuán)隊內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權(quán)。波特-勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架，如圖1所示：
(1)努力的程度將會導(dǎo)致一個客觀的結(jié)果――績效;
(2)員工完成了績效后，組織將會對其進(jìn)行評價，進(jìn)而分發(fā)報酬。在這里，報酬一般會有內(nèi)在、外在之分，內(nèi)在的報酬一般是指自我價值的實現(xiàn)、歸屬感等，外在的報酬是指工資、獎金等;
(3)績效完成后，員工的心理對報酬也會有一個預(yù)期，即為認(rèn)知報酬;
(4)一旦這種預(yù)期報酬與實際報酬有偏差時，將會引發(fā)員工對公平的感知，即影響員工的滿意度;
(5)滿意度直接強(qiáng)化或修正員工的下一輪努力水平。
由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵作用的應(yīng)該是員工對工作價值和報酬的感知和理解，而這種員工的理解與認(rèn)知則依賴于管理溝通的良好實現(xiàn)。在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設(shè)計、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應(yīng)注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后，才會顯示出其效益;報酬的設(shè)計也應(yīng)摒棄過去的“薪水和福利體制”，應(yīng)重新構(gòu)思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團(tuán)隊成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據(jù)員工的具體情況，為團(tuán)隊成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報酬，無疑會提高團(tuán)隊士氣與團(tuán)隊凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊績效目標(biāo)為基礎(chǔ)來設(shè)計，以強(qiáng)化團(tuán)隊的整體績效目標(biāo);另一方面，對報酬公平性的認(rèn)知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認(rèn)為是管理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：員工認(rèn)為對契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導(dǎo)致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。
(二)從喬哈里窗對減少自我盲點分析看溝通的作用。
喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊成員如何溝通的視角，是一種動態(tài)的分析。如圖2、圖3所示，溝通使相互之間的信息得到滲透，團(tuán)隊成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團(tuán)隊其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點。溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認(rèn)識和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。20世紀(jì)八十年代中期，在美國產(chǎn)生了一個“走動式管理(MBWA)”的術(shù)語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場的溝通與交流。管理者好好地利用這一機(jī)會，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點。溝通因為融合了團(tuán)隊多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這種彼此思想的碰撞當(dāng)中，煥發(fā)出員工無窮的熱情與靈感，激發(fā)員工對更高績效目標(biāo)的追求。
自我盲點的減少使員工對自己的能力重新認(rèn)識，這就構(gòu)成了授權(quán)的基礎(chǔ)。員工通過溝通，對自我有了更為客觀的認(rèn)識，增強(qiáng)了信心，在工作的過程中希望對自己真正關(guān)心的團(tuán)隊績效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產(chǎn)生一種內(nèi)在的需求――分享權(quán)力，獲取更大權(quán)力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識又要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相適應(yīng)。美國俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型表明，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時，采取授權(quán)式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀能動性的充分發(fā)揮。此時，與合適領(lǐng)導(dǎo)方式對接的員工，必然會產(chǎn)生最佳的工作效果。
二、溝通在團(tuán)隊建設(shè)過程中的作用
我們知道團(tuán)隊建設(shè)將經(jīng)過5個階段順序形成建立：形成、震蕩、規(guī)范化、履行職責(zé)、中止。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團(tuán)隊成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解;同時，由于團(tuán)隊目標(biāo)與個人目標(biāo)的差異，工作行為方式的個體間不一致，權(quán)利的再分配等問題，組織中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團(tuán)隊中緊張為和諧，使團(tuán)隊順利進(jìn)入規(guī)范化?溝通必將起著舉足輕重的作用。在團(tuán)隊中，沖突不可避免，沖突又可分為建設(shè)性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應(yīng)是使沖突有意義：通過與爭執(zhí)者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì)，據(jù)此采取相應(yīng)的策略，求大同、存小異，并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現(xiàn)，同時加強(qiáng)了工作關(guān)系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，并一致認(rèn)為合作比競爭更加重要，對工作的責(zé)任感增強(qiáng)，這時更多不同的見解是基于共同的團(tuán)隊目標(biāo);對各種不同意見的發(fā)表，應(yīng)該在團(tuán)隊中創(chuàng)造鼓勵性的溝通氛圍，激勵團(tuán)隊成員獻(xiàn)計獻(xiàn)策，從而促進(jìn)團(tuán)體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使團(tuán)隊成員對整個任務(wù)有一個宏觀把握，通過一段時間的交流，也使管理者增加對團(tuán)隊成員的信任，促使其授權(quán)，發(fā)揮團(tuán)隊成員的主觀能動性和創(chuàng)造性，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情。履行職責(zé)階段，漸趨成熟的`溝通、交流和共同學(xué)習(xí)已經(jīng)使績效目標(biāo)達(dá)成了高度的一致，團(tuán)隊成員有明確的方向感，成員也已經(jīng)有明晰的角色定位，并對這個定位有深刻的理解。這個階段應(yīng)是團(tuán)隊的價值觀成型階段。相互之間的共同學(xué)習(xí)、交流，團(tuán)隊成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現(xiàn)為工作中的“手談”。此時，溝通已上升了一個層次，是對團(tuán)隊價值觀的修正與固化，而這種固化的價值觀，即團(tuán)隊精神，反過來又會對團(tuán)隊成員有內(nèi)在的激勵，即員工會把實現(xiàn)團(tuán)隊績效目標(biāo)后獲得的成就感當(dāng)作一種自我實現(xiàn)。
三、通過溝通使團(tuán)隊高效運(yùn)行的措施
團(tuán)隊運(yùn)行是否高效可由三個方面衡量：
一是團(tuán)隊的產(chǎn)品及營銷具有競爭力;二是團(tuán)隊成員熱情高漲，可以自由地去創(chuàng)新和施展自己的才能;三是團(tuán)隊成員樂于合作，并勇于參與團(tuán)隊各方面的變革。通過溝通使團(tuán)隊高效運(yùn)行的措施包括：
(一)雙向溝通，促使員工對團(tuán)隊確定的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識。
團(tuán)隊管理者要對成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述，告知成員“我們的業(yè)務(wù)(任務(wù))是什么?”和“我們要成為什么?”同時聽取成員對任務(wù)和目標(biāo)的意見、建議后，及時進(jìn)行研究，并將原陳述的任務(wù)和目標(biāo)做出修改和完善。修改和完善后，再次對成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述。通過這樣的雙向溝通，團(tuán)隊成員個人目標(biāo)與團(tuán)隊任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成共識，使團(tuán)隊目標(biāo)更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進(jìn)團(tuán)隊績效。
(二)跨部門溝通，激勵部門間、團(tuán)隊間緊密合作。
通過目標(biāo)激勵，將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的“不確定性”變?yōu)閳F(tuán)隊及成員任務(wù)的確定性，把企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分給團(tuán)隊和成員，使團(tuán)隊的每個崗位成員都意識到，實現(xiàn)本部門和本崗位的目標(biāo)，與團(tuán)隊的共同目標(biāo)是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實現(xiàn)團(tuán)隊確定的共同目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這樣，就會激勵每個團(tuán)隊和崗位員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而密切合作。
(三)多樣化溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊員工的凝聚力。
團(tuán)隊的凝聚力是企業(yè)的重要財富。凝聚力強(qiáng)，表明團(tuán)隊對成員的吸引力強(qiáng)，讓成員感受到“團(tuán)隊是我的，我是團(tuán)隊的”。增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級之間應(yīng)該實現(xiàn)等距離溝通，即團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對成員要保持一視同仁的態(tài)度，不添加個人喜好，否則，溝通一定會產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時，其余的成員便產(chǎn)生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發(fā)生矛盾、產(chǎn)生意見是常有的事，關(guān)鍵是采取何種態(tài)度來處理相互間的不同意見，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點主動與對方交流。第三，采用群體思維的決策方法。在團(tuán)隊的決策過程中，傾聽來自成員各方面的意見是十分重要的。從決策的科學(xué)化和民主化意義上說，尤其要聽取不同的意見，讓成員將“不滿”說出來。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎(chǔ)，團(tuán)隊成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來支撐，這種信任需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)營造誠信的氛圍。團(tuán)隊所作的上述溝通努力，貫穿于團(tuán)隊上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過這種努力，才能真正使團(tuán)隊高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
四、結(jié)束語
成功團(tuán)隊的產(chǎn)出不但包括高績效目標(biāo)，而且還有團(tuán)隊成員的滿意度。團(tuán)隊工作實際上代表了一套價值觀：不斷幫助每個成員持續(xù)改進(jìn)績效;成員相互依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標(biāo)負(fù)責(zé);團(tuán)隊的有效性取決于成員如何一道工作;團(tuán)隊成員具有與別人一道工作的歸屬感。溝通貫穿團(tuán)隊建設(shè)的全過程。組建團(tuán)隊時必須挑選成員，然后整合多樣性、管理沖突，達(dá)成目標(biāo)的一致以及員工的互相認(rèn)同，最終形成團(tuán)隊特有的一套價值觀。這些無一不需要溝通。團(tuán)隊成功的兩大輔助性要素是高層的支持、團(tuán)隊員工的培訓(xùn)。取得決策層實質(zhì)性的支持和引導(dǎo)，將會事半功倍。向上的溝通能幫助一個團(tuán)隊把他們的目標(biāo)與最高管理層的目標(biāo)結(jié)合起來，識別可靠、有效的高層保證，能確保公司高層在公司出現(xiàn)經(jīng)營項目變動時或人事變動時，不至于影響團(tuán)隊的運(yùn)行。與決策層溝通也能識別威脅，并能夠有效、及時地避免，也為團(tuán)隊的順利發(fā)展創(chuàng)造了良好環(huán)境。團(tuán)隊成員因為差異性，不是每個人都認(rèn)為從工作中能夠得到自我滿足，有的人只希望按部就班。這時候，就必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使之適應(yīng)團(tuán)隊環(huán)境。這種培訓(xùn)其實仍就是通過溝通、交流，使團(tuán)隊員工學(xué)習(xí)在團(tuán)隊中工作所需要的技能、合作方式。
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