企業(yè)集團管控模式
導語：其實一直來，如何有效對下屬成員企業(yè)進行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團總部的管理層。這個問題實際上是企業(yè)集團總部選擇什么樣的集權、分權模式的問題，是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。近年來，隨著我國企業(yè)集團數(shù)量的大幅度增長，企業(yè)集團的管理與控制問題逐步成為一個研究熱點。
企業(yè)集團管控模式
集團管控模式可以從狹義和廣義進行理解。狹義管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結構、 劃分總部及各下屬企業(yè)的角色定位和職責，而且包括選擇企業(yè)的組織架構和確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。
一、集團管控模式分類
(一) 操作型管控。
總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。下屬單位業(yè)務相關性高或重要性高，操作型管控主要適用于以下情況，產(chǎn)權關系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心如集團人事部門，不僅負責全集團的人事制度政策的制定和實施， 而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題總部職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。
(二) 戰(zhàn)略型管控。
戰(zhàn)略型管控是集權與分權相結合的一種管控模式，強調程序控制。集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算�？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。實行這種管控模式的集團總部規(guī)模并不大，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也較高。
(三)財務型管控。
集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。
綜上所述，操作型管控屬于集權，財務型管控屬于分權， 而戰(zhàn)略型管控則處于兩者之間。但是，有的集團根據(jù)自身的實際情況，為了便于集團管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略型管控進一步細劃為“戰(zhàn)略型實施”和“戰(zhàn)略型指導”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
二、管控模式選擇的影響因素
不同的管控模式，代表了集團公司的集分權程度。企業(yè)集團應該選擇什么樣的集分權管控模式，取決于企業(yè)集團對自身所處的內外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。對不同行業(yè)企業(yè)，企業(yè)集團管控模式的評估與選擇應該有不同的評價方法和評價標準。
(一)業(yè)務發(fā)展階段。
在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務或者進入一個新的領域的時候，企業(yè)集團總部在該業(yè)務方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團公司或者某項業(yè)務的發(fā)展階段。
(二)企業(yè)規(guī)模。
傳統(tǒng)集權分權理論認為，當企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化;同時集權有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。此時，企業(yè)的管理應該以集權為主;當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，決策數(shù)目多，協(xié)調、溝通及控制不易，企業(yè)管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。
(三)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體的籌劃，戰(zhàn)略對企業(yè)的所有的活動都會產(chǎn)生影響，企業(yè)的經(jīng)營管理活動視為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的。因此，管控模式的選擇離不開集團的戰(zhàn)略的指導。每一種管控模式都離不開戰(zhàn)略。在緊縮戰(zhàn)略下必須強調高度集權。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團總部必須對投資融資權從嚴把關，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離;在混合戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。企業(yè)集團在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權、分權管控模式來支撐;企業(yè)集團所涉及的各種業(yè)務的發(fā)展水平和競爭能力都有不同的特性，因而業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略對于該項業(yè)務的集分權管控模式的選擇就顯得尤為重要。
(四)業(yè)務布局。
一般來說，如果集團企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權制的管控模式傾向性會高一些。
(五)資源關聯(lián)度。
資源的關聯(lián)度是指集團總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務之間的關聯(lián)程度，通�？梢詮脑牧霞捌洚a(chǎn)品的相關性來看，如果成員企業(yè)的資源相關性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關系，那么采用較為集權的管控模式，有利于企業(yè)集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關度低，甚至是不相關、跨行業(yè)的.產(chǎn)品，企業(yè)集團采用集權化的管控模式的可能性就越小。
(六)集團總部的管理能力。
不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同�？偛康墓芾砟芰χ饕憩F(xiàn)在人員的結構、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。企業(yè)在不同的發(fā)展時期，表現(xiàn)的管理水平也不同，通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權的管控模式，這樣才能有效保證企業(yè)的整體目標的實現(xiàn)。當企業(yè)集團發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗豐富，訓練有素，則可較多地分權。
(七)信息化水平。
在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個企業(yè)來說尤為重要，關系到企業(yè)的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術的改進都有助于分權，也有助于集權。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團總部更加傾向于集權管控模式。
(八)企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。因此，企業(yè)集團的管控模式的選擇也應當充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。企業(yè)集團往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成，甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。
綜上所述，管控模式的選擇需要考慮企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和本公司的內外部環(huán)境。一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。集團公司可以選擇管控模式中的某一種，也可以是幾種管控模式的混合使用。同時，所選擇的管控模式必須符合本集團實際情況， 且利于本集團操作和管理。
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