- 相關(guān)推薦
集團(tuán)企業(yè)如何有效管控子公司
隨著我國安防行業(yè)的發(fā)展，無論是領(lǐng)先企業(yè)規(guī)模的快速增長，還是跨區(qū)域行業(yè)整合的逐步深入，安防行業(yè)原有企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)布局不廣的局面正在被徹底的改變，跨區(qū)域經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)越來越多的成為行業(yè)競爭的主體�？鐓^(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)企業(yè)，面臨的不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，而且也面臨管理內(nèi)容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團(tuán)企業(yè)的架構(gòu)下有效的管控子公司，已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。
集團(tuán)企業(yè)如何有效管控子公司
1、集團(tuán)企業(yè)在子(分)公司管控方面常見的問題
如今，安防行業(yè)已經(jīng)形成了以CSST中國安防有限公司、加創(chuàng)安防、海康威視、天地偉業(yè)、浙江大華、永發(fā)(保險箱柜)等為代表的大量集團(tuán)型企業(yè)。這些企業(yè)，不僅在業(yè)務(wù)區(qū)域方面，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)進(jìn)行跨區(qū)域布局，甚至是全球領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局，而且在業(yè)務(wù)分布方面，也已經(jīng)形成了多業(yè)務(wù)的群組分布，而不是僅局限于原有的單一業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致，這些企業(yè)不僅進(jìn)行著單一業(yè)務(wù)的跨區(qū)域運(yùn)營，而且也在進(jìn)行著不同業(yè)務(wù)之間平衡和協(xié)同，兩個維度的疊加，導(dǎo)致管理復(fù)雜度較單體的企業(yè)大幅增加。再加上，大量跨區(qū)域布局的子公司，是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，這就使得集團(tuán)在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。
以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經(jīng)在紐約證券交易所和納斯達(dá)克迪拜上市的公司，其已經(jīng)成了多板塊的業(yè)務(wù)布局。在其發(fā)展的過程中，通過不斷整合產(chǎn)業(yè)資源，凝聚知名企業(yè)，迅速提升核心技術(shù)水平、生產(chǎn)制造能力、系統(tǒng)集成能力及綜合運(yùn)營能力，構(gòu)建綿密的全國營銷體系，技術(shù)服務(wù)和安全服務(wù)中心。進(jìn)而形成了現(xiàn)在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務(wù)、安防銷售、安防國際、消防、節(jié)能減排、感知物聯(lián)網(wǎng)、安防教育、再生資源以及研究院組成十二大功能板塊�？梢哉f，CSST是安防行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)的典型代表，而且也將是大量領(lǐng)先的安防企業(yè)的發(fā)展方向。
基于管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)、以及與大量集團(tuán)型企業(yè)的長期合作，筆者認(rèn)為：不僅僅是安防行業(yè)，對于整個企業(yè)群體來講，集團(tuán)企業(yè)對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴(yán)重的。而集團(tuán)管控方面的問題，最主要的表現(xiàn)在兩個方面：
一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。
另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問題。作為大型跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實(shí)現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營，推動業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展;通過怎樣的手段保證財務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進(jìn)而保證總部管理要求的全面實(shí)施，也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問題。
上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認(rèn)為主要是以下幾方面的核心問題： 1、管理紐帶問題。
管理紐帶，也就是集團(tuán)體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進(jìn)行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)，也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺基礎(chǔ)。很多集團(tuán)型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎(chǔ)上的問題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級不明等問題，從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實(shí)施。
2、管控模式問題。
一般來講，最簡單的管控模式分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務(wù)型管控是對下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管理體系設(shè)計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題。
總部對于下屬單位進(jìn)行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題�？偛慷ㄎ痪褪侵缚偛砍袚�(dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營中心、財務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對此缺乏明確的概念。
4、治理結(jié)構(gòu)問題。
以法理的角度來講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過董事會、監(jiān)事會、專項(xiàng)委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運(yùn)作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善。
5、權(quán)責(zé)劃分問題。
總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施。因?yàn)�，現(xiàn)在總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認(rèn)，那么就會導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)䦷砉芾淼幕靵y。
6、集團(tuán)整體企業(yè)文化問題。
集團(tuán)管理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點(diǎn)都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求，那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。
集團(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段
筆者認(rèn)為，在明確了集團(tuán)管控過程中可能存在問題基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1、明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略
首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。
在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對管控模式進(jìn)行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：
財務(wù)型管控：
分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。
戰(zhàn)略型管控：
一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
操作型管控：
集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長。
實(shí)際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行針對性的設(shè)計的。財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2、明確總部定位
總部定位就是總部未來重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團(tuán)的總部最主要的管理財務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。
3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)
有人認(rèn)為對于下屬單位管理的難點(diǎn)在于，具有獨(dú)立法人的子公司。而實(shí)際上，對于此類下屬機(jī)構(gòu)管理最簡單的方式，就是通過完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責(zé)的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團(tuán)總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會層面參與子公司的運(yùn)作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨(dú)立法人資格的子公司成為超脫于集團(tuán)體系的獨(dú)立王國的可能。
4、合理進(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實(shí)現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項(xiàng)目實(shí)施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運(yùn)作、財務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。
5、加強(qiáng)績效管理，完善制度管理體系
在構(gòu)建一系列的管理平臺的基礎(chǔ)上，也還需要加強(qiáng)績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機(jī)制，約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃�。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面，形成主動地行為，進(jìn)而保證整體管控要求高效、有序的實(shí)施。
綜上所述，隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)。進(jìn)一步梳理自身的集團(tuán)管理體系，使之能夠更好的規(guī)避管理風(fēng)險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業(yè)的選擇。相信，只要企業(yè)能夠充分認(rèn)識集團(tuán)管控可能存在的問題，只要企業(yè)高度重視集團(tuán)管控中的方法與手段，并且能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況，合理的構(gòu)建集團(tuán)管理體系，那么大量集團(tuán)型的安防企業(yè)也必將進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)競爭能力的提升，助力企業(yè)的跨越式成長，在新的臺階上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展。
國有企業(yè)集團(tuán)有效加強(qiáng)子公司管控的相關(guān)建議
�。ㄒ唬┩晟破髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)
企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機(jī)制，在該機(jī)制的配合下，能夠便于國有企業(yè)集團(tuán)科學(xué)制定發(fā)展決策，實(shí)現(xiàn)對子公司運(yùn)營情況的科學(xué)監(jiān)管，從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。從國有企業(yè)集團(tuán)角度來看，其可以通過完善治理框架，實(shí)現(xiàn)對子公司的科學(xué)管理，及時找出管理中存在的問題并改進(jìn)。由于每個子公司均是以獨(dú)立的形式出現(xiàn)，具有獨(dú)立法人，國有企業(yè)集團(tuán)通過組建專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對子公司的規(guī)范管理，從根源上防止出現(xiàn)子公司管控不全面的狀況。
此外，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該明確董事會、股東大會等職責(zé)，真正實(shí)現(xiàn)各司其職，相互監(jiān)管。并且，總經(jīng)理需要向董事會負(fù)責(zé)，但是針對總經(jīng)理職責(zé)范疇內(nèi)的工作內(nèi)容，董事會等部門不可隨意干預(yù)，國有企業(yè)集團(tuán)日常管理工作應(yīng)該由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，董事會不可越俎代庖。而董事會應(yīng)該適當(dāng)對管理層進(jìn)行科學(xué)管控，企業(yè)日常經(jīng)營所需管理處理事務(wù)比較繁瑣，需要相關(guān)部門妥善處理，全面解決董事會和總經(jīng)理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業(yè)集團(tuán)管理效率，保證國有企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。
�。ǘ┖侠韯澐制髽I(yè)權(quán)責(zé)
國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該科學(xué)細(xì)化管理職責(zé)，科學(xué)制定相應(yīng)的管理職責(zé)，從而提升國有企業(yè)集團(tuán)對子公司的管控水平。首先，國有企業(yè)集團(tuán)需要明確劃分職能，這也是權(quán)責(zé)合理劃分的基礎(chǔ)，例如國有企業(yè)集團(tuán)可以把價值創(chuàng)造為根本，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行服務(wù)、業(yè)務(wù)支持。
其次，為了實(shí)現(xiàn)對子公司的科學(xué)管理，國有企業(yè)集團(tuán)需要從融資決策、財務(wù)管理、風(fēng)險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責(zé)和義務(wù)。只有對管理權(quán)責(zé)進(jìn)行具體劃分，才能實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間的科學(xué)協(xié)調(diào)，防止管理混亂，影響管理水平的提高。
最后，通過細(xì)化管理職責(zé)，便于國有企業(yè)集團(tuán)對子公司進(jìn)行績效考核，規(guī)范子公司運(yùn)營發(fā)展，提升企業(yè)整體管理水平。
�。ㄈ┩貙捫畔贤ㄇ�
首先，國有企業(yè)集團(tuán)需要科學(xué)建設(shè)信息交流系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的配合下形成一個專業(yè)的數(shù)據(jù)共享服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業(yè)集團(tuán)和子公司運(yùn)營狀況，從而便于企業(yè)管理層制定發(fā)展決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。并且，通過促進(jìn)各部門之間的信息交流，規(guī)范企業(yè)日常業(yè)務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建良好的工作氛圍，便于企業(yè)更好發(fā)展。
其次，積極引進(jìn)ERP系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理，及時追蹤和監(jiān)管子公司運(yùn)營狀況，讓其能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)分析，輔助子公司可以找出運(yùn)營發(fā)展中各個問題并處理，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險防范，降低給企業(yè)運(yùn)營發(fā)展帶來的影響。
�。ㄋ模┙y(tǒng)一建設(shè)企業(yè)文化
國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控作為一個漫長的工作過程，所以需要在適宜企業(yè)文化帶動下進(jìn)行管理。企業(yè)文化建設(shè)不但能夠有效調(diào)動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變?yōu)橹鲃�，讓職工能夠從�?nèi)心給予企業(yè)理解和支持，在職工文化思想與國有企業(yè)集團(tuán)文化思想高度統(tǒng)一的情況下，能夠便于國有企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)工作順利開展，從而獲取理想的工作效果。
基于此，集團(tuán)企業(yè)在對子公司進(jìn)行管控過程中，需要結(jié)合實(shí)際情況科學(xué)構(gòu)建企業(yè)文化，尤其是關(guān)注在企業(yè)管控中各個類型子公司運(yùn)營要求，協(xié)同一起進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，形成統(tǒng)一的文化機(jī)制，給國有企業(yè)集團(tuán)及子公司運(yùn)營發(fā)展提供良好的條件，保證企業(yè)整體管控水平的提升。國有企業(yè)集團(tuán)可以從戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織管理等方面入手進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，讓企業(yè)集團(tuán)和子公司積極配合，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。
【集團(tuán)企業(yè)如何有效管控子公司】相關(guān)文章：
如何管控分子公司02-28
如何有效的管控分包02-29
如何對施工安全的管控10-13
如何管控車輛成本12-12
PMC如何工時管控08-01
如何管控現(xiàn)場材料01-09
如何做數(shù)量管控04-23
如何加強(qiáng)過程管控05-24