中小型家族企業(yè)人力資源管理

　　導(dǎo)語：中小型家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員對資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持絕對控制權(quán)的中小規(guī)模企業(yè)。家族企業(yè)作為我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分，它們在促進經(jīng)濟增長、增加就業(yè)等方面發(fā)揮著重要作用。但在成長過程中往往規(guī)模小、長不大，甚至過早夭折的問題一直困擾著家族企業(yè)。究其原因在于家族企業(yè)的管理滯后，特別是在人力資源管理上出現(xiàn)問題。本文分析了中小型家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，指出癥結(jié)在于信任缺失，并提出加強信任和激勵對搞好人力資源管理的作用。

　　中小型家族企業(yè)人力資源管理

　　一、中小型家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

　　(一)隨意性的人力資源制度安排。

　　家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制自主、靈活，但在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。對家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位;家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。

　　(二)重學(xué)歷、輕能力的人才認知。

　　我國中小型家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低。他們在創(chuàng)業(yè)過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非�？少F的轉(zhuǎn)變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。以致出現(xiàn)了“人才高消費”現(xiàn)象，慕虛名而不求實效，用高學(xué)歷裝點企業(yè)門面。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　(三)重技術(shù)、輕管理的人才結(jié)構(gòu)。

　　眾所周知，技術(shù)進步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經(jīng)濟效益。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進而進行研究開發(fā)。家族企業(yè)不遺余力地招攬專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了跛足發(fā)展局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。

　　(四)重物質(zhì)刺激、輕人文關(guān)懷的激勵機制。

　　在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的機器，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)刺激形式，干得好就加薪，做不好則扣錢。人不僅是經(jīng)濟人還是社會人，除了物質(zhì)的滿足還追求自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)缺少對員工的人文關(guān)懷，員工得不到歸屬感和信任。

　　(五)重引進、輕培養(yǎng)的人才開發(fā)利用。

　　家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展長盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳;或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。

　　二、中小型家族企業(yè)人力資源管理癥結(jié)是缺乏信任

　　從中小型家族企業(yè)在人力資源管理中的現(xiàn)狀可以看出，目前人力資源管理方面的癥結(jié)在于家族企業(yè)主與外來管理人員之間的信任缺失。受中國傳統(tǒng)儒家文化的影響，中小型家族企業(yè)普遍地只是把信任建立在“特殊主義的信任”基礎(chǔ)上，這種信任是以血緣性為中心，以親密度為范圍的信任結(jié)構(gòu)。在企業(yè)關(guān)鍵崗位人員的選用上任人唯親，而非任人唯賢，基本按照親疏遠近排序;在企業(yè)重大決策上一般也只是相信業(yè)主本人或自己人，而對“外部人”的信任非常有限。這表現(xiàn)在兩個方面：

　　首先，企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方法基本上是遵循“特殊主義信任”下的信任原則來選人�，F(xiàn)代中小型家族企業(yè)對于高管人員的產(chǎn)生辦法，有七成以上的企業(yè)是由企業(yè)主兼任，部分由內(nèi)部人擔(dān)任，外來的職業(yè)經(jīng)理人的寥寥�？梢哉f，這主要是由于信任不足導(dǎo)致這種狀況。一方面職業(yè)經(jīng)理人要進入家族企業(yè)還有相當大的難度，即使進入了企業(yè)任職，其職能的發(fā)揮也會打折扣;另一方面對于家族企業(yè)業(yè)主來說，也還難以完全放手將企業(yè)交給從市場上聘請的職業(yè)經(jīng)理人去經(jīng)營。

　　其次，中小型家族企業(yè)重大經(jīng)營決策和一般管理決定主要是由企業(yè)主決定，企業(yè)投資者將權(quán)力牢牢掌握在自己手中，不愿意與企業(yè)聘請的經(jīng)營管理人員分享企業(yè)經(jīng)營管理的權(quán)力。而且企業(yè)規(guī)模越小，企業(yè)主的文化程度越低，企業(yè)主越傾向于直接掌握管理權(quán)。結(jié)果是企業(yè)聘請的經(jīng)營管理人員往往會產(chǎn)生被邊緣化的感覺，難以與企業(yè)主同心協(xié)力，直接影響企業(yè)的經(jīng)營管理水平和效果。而企業(yè)主對自己直接參與管理的原因大多是因為找不到可信的管理者�？梢�，在中小型家族企業(yè)的'企業(yè)主和管理者之間仍然存在比較嚴重的“信任缺失”問題，并由此直接影響到我國家族中小企業(yè)的經(jīng)營管理模式和組織架構(gòu)，不利于企業(yè)充分發(fā)揮其擁有的人力資本的功效。

　　三、中小型家族企業(yè)搞好人力資源管理的基礎(chǔ)是強化信任與激勵

　　拓展信任、強化激勵，是搞好中小型家族企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。這是大多數(shù)中小型家族企業(yè)未來相當一段時期必須面對的問題。其中，很重要的一點就是要在原有的物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，進一步拓展企業(yè)內(nèi)部的信任，更加重視精神激勵的作用。當然，信任關(guān)系不是自然而然發(fā)生的，它是通過雙方的投入與培養(yǎng)發(fā)展起來的，而且需要有適宜的外部環(huán)境。

　　第一，信任的基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)。

　　有恒產(chǎn)才有恒心。產(chǎn)權(quán)激勵人具有預(yù)期性、持久性、穩(wěn)定性的特點。在中小型家族企業(yè)的人力資源管理中，要在企業(yè)主與員工以及員工與員工之間確立穩(wěn)固的信任關(guān)系，并以此激發(fā)員工的積極性，就必須確立清晰完善的產(chǎn)權(quán)保護制度，使信任建立在法制的基礎(chǔ)之上。一方面必須確立企業(yè)主對企業(yè)財產(chǎn)及其收益的產(chǎn)權(quán)保護制度，使企業(yè)主確信至少在法律意義上，其對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是受到保護的;另一方面我們也必須承認并尊重企業(yè)員工對其人力資本所擁有的產(chǎn)權(quán)，人力資本的所有者有權(quán)要求因其人力資本的投入獲得相應(yīng)的回報，從而最大限度地激勵企業(yè)所有員工將其人力資本貢獻給企業(yè)。相反，在產(chǎn)權(quán)得不到尊重和保護的情況下，出于自身利益的考慮，人們不可能對交易的對方建立起信任。信任最多只能繼續(xù)停留在以血緣性為中心的“特殊主義信任”范圍內(nèi)，對擁有企業(yè)需要的人力資本的“外部人”難以建立信任關(guān)系，當然也就不可能使企業(yè)潛在的人力資本得到更好的發(fā)揮，企業(yè)的人力資源配置得不到優(yōu)化。

　　第二，信任的橋梁是溝通。

　　信任是建立在雙方相互了解基礎(chǔ)之上的一種長期的預(yù)期。在企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)主與員工、員工與員工之間建立起這種長期穩(wěn)定的預(yù)期，就必須使對方對自己的才能和品德有清楚的了解;反過來，也只有對對方的才能和品德有清楚的了解，才可能在雙方之間確立信任關(guān)系。雖然企業(yè)內(nèi)部企業(yè)主與員工之間、員工與員工之間了解的渠道有許多種，但溝通是信息披露和信息搜尋的重要渠道之一，通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，使一般員工更好地理解企業(yè)的管理規(guī)定并在實踐中遵照執(zhí)行。通過有效的溝通和交流，即使企業(yè)在某些方面還不能讓員工滿意，但只要管理者與員工之間達成諒解，員工仍然會努力工作，對企業(yè)的工作給予支持和配合。

　　第三，信任的土壤是環(huán)境。

　　毫無疑問，在一種好的環(huán)境中，人們之間更容易達到理解與信任。我們不能指望在一個相互猜疑、相互妒忌、相互指責(zé)的環(huán)境中，能夠建立起深度的信任。一個本身不講信用的企業(yè)主，就不可能指望其員工講信用。對于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理來說，就是要營造一種寬松、和諧、平等和公正的良好氛圍，推動企業(yè)內(nèi)部健康人際關(guān)系的形成，為人與人之間的信任確立提供可能。

　　第四，信任的保障是制度。

　　就其實質(zhì)而言，信任是具有不同利益需求的主體之間對對方的一種長期、穩(wěn)定的預(yù)期。在自身利益得不到有效保障的情況下，奢談信任是沒有意義的。新制度經(jīng)濟學(xué)的原理告訴我們，制度的重要功能之一就是為實現(xiàn)合作、建立信任創(chuàng)造條件，保證合作和信任的順利進行。制度作為規(guī)范人們行為的規(guī)則，是人們在廣泛的社會分工與協(xié)作過程中經(jīng)過多次博弈而達成的一系列契約的總和。有了制度，人們之間的關(guān)系就得到了規(guī)范，就可以減少信息成本和不確定性，把阻礙合作和信任得以進行的因素減少到最低限度，將人們之間的信任關(guān)系建立在穩(wěn)固的平臺之上。

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