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家族企業(yè)核心問題
隨著國內經濟的發(fā)展，家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時, 就難以再長大。家族企業(yè)怎樣才能不斷地創(chuàng)新, 保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展,是當下急待解決的問題。本文概括了制約家族企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展幾個核心問題，并對其展開論述和分析。
家族企業(yè)核心問題
一、產權問題
在一般人的眼里，民營企業(yè)特別是家族企業(yè)，不應該存在產權問題，片面地認為家族企業(yè)產權天生就是明晰的。其實不然，家族企業(yè)發(fā)展過程中也存在產權問題。根據調查，家族企業(yè)的產權問題主要是產權的明晰以及產權制度的創(chuàng)新和優(yōu)化問題。
1.產權明晰
產權明晰是建立一個成熟產權制度的基礎。分析家族企業(yè)產權明晰問題，要看家族企業(yè)的來源。從家族企業(yè)的來源看，有兩種情況：
第一種情況，企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者獨資或與親戚、朋友合伙創(chuàng)辦，從誕生之日起就是家族企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，家庭成員齊心協(xié)力，不計報酬、不在乎地位，多數(shù)產權不明確，特別是產生于20世紀80年代的這類企業(yè)，人們的“產權”概念模糊，共同利益淹沒了個人利益，血緣、親情紐帶往往高于資產紐帶，精神力量比利益驅動更有效。但當企業(yè)達到一定規(guī)模時，有了一定影響的時候，就有了董事長和總經理的區(qū)分，相應地也就出現(xiàn)了社會地位的不同，得到的社會尊重也會隨之不同，這時會使創(chuàng)業(yè)伙伴意識到地位的重要性，而且隨著家族成員不斷進入家族企業(yè)，家族成員因利益上的分歧容易產生矛盾，甚至會導致企業(yè)分裂。
第二種情況，家族企業(yè)的前身是全民企業(yè)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)。這類企業(yè)產權不清的原因主要是所有者缺位，企業(yè)的最終所有者是“全民”或“集體”，而“全民”或“集體”作為一個經濟名詞顯然是模糊不清的，現(xiàn)實中存在的只是代表國家或集體行使權力的所有者代表，而所有者代表作為國家或集體的代理人而存在，并非真正的產權主體。
由此可見，家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，可以通過兩種途徑明晰產權，一種是“分家”，自立門戶;二是政府主導下的改制。這兩種情況因家族企業(yè)的不同起源而不同。
2.產權優(yōu)化
產權優(yōu)化一般發(fā)生在兩種情況：
一是通過優(yōu)化產權形成科學高效的決策機制。有的家族企業(yè)，產權雖然清晰，但股權結構不甚合理，影響了企業(yè)決策機制，制約了企業(yè)的發(fā)展，這時需要調整股權結構。企業(yè)的發(fā)展過程是一個以產權制度為核心的制度創(chuàng)新的過程。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產權變革的軌跡：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)(產權高度集中于集體)――改制(股份制企業(yè)，許多成為家族企業(yè))――股權再次集中――上市(大眾化)。表面上看，第一階段和第三階段都是產權集中，但性質有所不同，產權集中的對象不同，集中的基礎不同。后者是在產權明晰基礎上的調整，目的是為了形成有效的決策機制，為朝著更高層次的企業(yè)形態(tài)發(fā)展奠定基礎。
二是通過優(yōu)化產權結構整合資源。隨著規(guī)模的不斷擴大，國內大多家族企業(yè)的發(fā)展都遇到了資金“瓶頸”和人才“瓶頸”問題。通過調整產權結構，出讓部分股權的形式可以突破這兩個瓶頸。
二、治理結構問題
家族企業(yè)比非家族企業(yè)有著更加復雜的公司治理結構。如圖1所示，非家族企業(yè)僅面臨由所有者、董事會與管理者3個治理機構所組合成的7種角色定位，包括企業(yè)主本身、董事會本身、管理者本身、企業(yè)主――董事會、企業(yè)主――管理者、董事會――管理者、企業(yè)主――董事會――管理者;而家族企業(yè)卻不然，由于家族因素的介入，從而導致家族企業(yè)要面臨各種復雜的角色定位。
非家族企業(yè)與家族企業(yè)治理結構比較
家族在企業(yè)發(fā)展中能否與企業(yè)主、董事會以及管理者三者之間有效整合，能否構建一個優(yōu)化的公司治理結構是家族企業(yè)成長的關鍵所在，所以應在家族企業(yè)治理結構中引入家族理事會。家族理事會由企業(yè)內的家族成員組成，定期討論家族企業(yè)事務，發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用�？蹇撕臀值�(2002)將家族理事會引入了家族企業(yè)治理結構(圖2)。
關于家族企業(yè)治理結構進行研究，可以分為五個層面進行研究：
第一個層面，也是最簡單的分析方法，只研究董事會。
第二個層面，集中在企業(yè)主、董事會與管理者的“公司治理三角”上，外加家族因素，這是許多研究者的分析視角，主要討論代理問題。
第三個層面，運用更全面的整體觀點審視當今社會經濟環(huán)境中的網絡組織，這個研究層面較第二個層面放大到雇員、供應商和顧客(被視為企業(yè)公民)上。
第四個層面，將研究的視野再放大到政府、環(huán)境和社會，研究強調政府、環(huán)境對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所擔負的責任。
最后一個層面，按照全球化觀點，將經濟制度、文化、價值觀和規(guī)范等范疇納入公司治理結構之中。
三、權力繼任問題
家族企業(yè)權力繼任問題，包括所有權和經營權的繼任兩個方面。對于家族企業(yè)所有權繼任問題而言，線索是清晰的，一般是在家族內部進行所有權的轉移，“子承父業(yè)”是一種最常見的方式，大多數(shù)人也認為順理成章。而經營權的繼任問題，即家族企業(yè)總經理(或CEO)的繼任，情況就比較復雜，因而研究的現(xiàn)實意義似乎也更大。
權力繼任是企業(yè)生存和發(fā)展中的重要轉折點。權力繼任被認為是企業(yè)最重大的戰(zhàn)略決策問題之一。有關權力繼任問題的研究大致可分為三個方面：
1.關于權力繼任影響因素的研究
影響企業(yè)權力繼任的因素是多種多樣的。從大的方面講，這些因素無非是企業(yè)內部因素和企業(yè)外部因素。企業(yè)外部因素又可分為宏觀因素(如民族文化、法律體系等)和市場環(huán)境因素(如行業(yè)競爭、經理人市場和信用體系健全情況等)。企業(yè)內部因素主要是企業(yè)的績效、公司治理結構、企業(yè)自身的特點等。這些不同的因素對權力繼任的頻率、時機、來源和方式產生不同的影響。
2.關于權力繼任模式的研究
權力繼任模式是一個復雜的過程，這一過程由前任離任和后任繼任兩個事件所組成。歸納國外關于權力繼任模式的研究，一般從兩個方面來描述權力的繼任模式：一是繼任者的來源，二是前任離任時的情境。
繼任者的來源一般可分為內部繼任和外部繼任�！白映懈笜I(yè)”是家族企業(yè)常見的一種方式，對于這種繼任情況，后代繼任者的選擇、培養(yǎng)、交接班的時機、策略以及接班人計劃的制定是有待深入研究的領域。當然，家族企業(yè)也有外部繼任，即將經營權交由職業(yè)經理掌控的例子，家族企業(yè)何時引入職業(yè)經理人，選擇什么樣的人出任職業(yè)經理，如何激勵職業(yè)經理，職業(yè)經理人引入后的家族企業(yè)文化協(xié)適等，都是有待研究的問題。
前任離職時的情境又一般可分為自然離任和強迫離任。自然離任是在離任者和繼任者都在充分準備的情況下的繼任，一般發(fā)生在董事會任期結束、或者老一代創(chuàng)業(yè)者年齡較大，由于體力、精力原因或出于培養(yǎng)下一代的考慮發(fā)生的繼任事件。強迫離任則是前任不愿意或沒有準備好的情況下，出于各方面的壓力而不得不放棄經營控制權的離任。因而權力的繼任模式大致就有四種類型：志愿離任、內部繼任，志愿離任、外部繼任，被迫離任、內部繼任和被迫離任、外部繼任(Khurana，Rakesh，and Nitin Nohria，2000)。
3.關于權力繼任與企業(yè)績效關系的研究
國外關于繼任與企業(yè)績效的研究非常豐富，認為家族企業(yè)不同的繼任模式受內外部約束條件的制約，而不同的繼任模式又會對企業(yè)績效產生影響。研究不同的繼任模式對企業(yè)績效產生何種影響以及通過什么途徑對企業(yè)績效發(fā)生作用是一個很有意義的研究課題。
以上三個問題是家族企業(yè)生存發(fā)展過程中的基本問題，在這三個問題當中，產權是核心，是企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展的主要脈絡，是家族企業(yè)發(fā)展的決定性因素。治理結構是關健，家族文化和家族力量的存在是家族企業(yè)有別于其他公眾公司的獨特之處。權力繼任則是企業(yè)生命周期中最為重要的事件。
家族企業(yè)接班人常見的培養(yǎng)方式
一、親身教育型
培育接班人最迅速、最簡便的方法是，讓接班人在自己的公司工作，并且放在經營者身邊，由經營者親自教導管理之道。這種親身教育，有二種形式。
第一是由經營者親自教育接班人。企業(yè)主經營的優(yōu)點與缺點，經營的決策方法，以及實際的經營管理方法等，在創(chuàng)業(yè)者與接班人的親密聯(lián)系中，進行學習，這種親近教育型的特點是，在公司內或是在下班后，都能進行。在早、晚進餐時的對話，或是和顧客交易的時候，都能以身作則，讓接班人看到作為經營者應有的態(tài)度。
第二種是，在公司內設置專業(yè)教師，由他來教育接班人應具備的心理素質，以及實際的經營管理方法。這種教育方法的困難在于，教育未來經理人，雖然有其責任，但是，能否進行嚴格的教育，將會視教育人員的才能和態(tài)度而定。
此外，在公司內進行教育時，為了積累各部門廣泛的知識與經驗，而設定在一定期間內進行輪流培訓。委托各部門主管，在教育期間負責專項教育，這也是一種方法。
李嘉誠的兩個兒子李澤鉅、李澤楷皆“子承父業(yè)”，在嚴父的培養(yǎng)和提攜下先后涉入商界，一出道就身手不凡。李嘉誠對兩個兒子的培養(yǎng)，可謂是用心良苦。在他們的孩提時代，李嘉誠就常常安排他們出席董事會的會議旁聽，讓他們學習如何做生意。
二、海外留學型
培訓接班人最為前瞻性的教育方式，是留學海外名校。這類家族企業(yè)的接班人同他們的前輩不同的是，他們大多畢業(yè)于著名商學院，并且在大公司實習過，這使他們與創(chuàng)一代在思想上有著很大的差異，新一代一只腳站在父輩傳奇的歷史上，另一只腳站在新時代的浪潮中。當新一代的接班人可以和他們的先輩做的一樣好時，前瞻的管理模式和深厚的家族基礎將會為家族創(chuàng)造更大的價值。所以，很多的創(chuàng)一代都把子女送往歐美或當?shù)氐拿拼髮W接受高等教育，以培養(yǎng)他們的國際觀視野、適應環(huán)境的能力以及學習現(xiàn)代科技知識和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領。
三、自主創(chuàng)業(yè)型
通過小規(guī)模的投入，讓接班人“實戰(zhàn)”，積累初期的管理實操經驗，為未來接班做鋪墊，這種自主創(chuàng)業(yè)型的方式有二種。
第一種，開設一個新公司，雖然公司很小，但是從一開始就完全獨立負責企業(yè)經營。在尚未充分掌握作為經營者經驗時，就開始負責經營管理。這種做法就如同母獅將小獅子推入莽莽荒原一樣，一開始就給予嚴格的要求，但其方法也就是這種教育方式的特色。
第二種，擔任分公司的老板。隨著企業(yè)的擴大，開始成立子公司，進而采取分公司的體制，而且這種發(fā)展趨向愈來愈多。開設分公司的優(yōu)點是，能培養(yǎng)與起用年輕的人才，強化各個分公司的競爭意識，此外還能將權限讓給年輕的接班人，使其能自由地加入新的經營思想。這種分公司或子公司型的獨立經營，比完全獨立開業(yè)的方式，擁有更多的優(yōu)點。
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