知識型員工管理

　　導(dǎo)語：知識型員工的管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素,有效的途徑包括:提高企業(yè)的凝聚力,設(shè)計有競爭力的薪酬制度,重視員工的自我價值感,對員工進(jìn)行高效的溝通等。

　　知識型員工管理

　　幾年前,四個失業(yè)的美國工程師在美國的一片沙漠上成立了一家名為橫坐標(biāo)的公司,他們的目標(biāo)是將太空火箭的一次性推動器設(shè)計為小型的、可以重復(fù)使用的推動器,用于人們?nèi)粘Ｓ玫男⌒惋w機的動力推進(jìn),實現(xiàn)人們極限飛行的夢想。沒有嚴(yán)密的組織,沒有先進(jìn)的管理,四個工程師靠著自主、技術(shù)、創(chuàng)造力以及共同的目標(biāo),成功實現(xiàn)了這一夢想。這宣布了一個事實:知識已經(jīng)成為當(dāng)今社會最具有決定意義和影響力的力量,知識經(jīng)濟已經(jīng)成為今天經(jīng)濟的主要形態(tài)。換言之,知識型員工將成為我們經(jīng)濟社會中的最主要力量,知識型員工的管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

　　一、知識型員工的內(nèi)涵

　　管理大師彼得・德魯克在20世紀(jì)50年代就提出“知識工作者”的概念――掌握和運用符號和概念,并利用知識或信息工作的人。這類員工一方面本身具備較強學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力;另一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率。簡而言之,他們工作中用腦多于用手,是通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷和設(shè)計為組織做出貢獻(xiàn)。

　　二、知識型員工管理面臨的挑戰(zhàn)

　　彼得・德魯克說:20世紀(jì)企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備。21世紀(jì)組織(包括企業(yè)和非營利性組織)最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率。如他所言,知識工作者的'生產(chǎn)率的高低,決定著一個企業(yè)的發(fā)展以及其競爭力的高低。然而對于企業(yè)的管理者而言,“知識工作者”似乎應(yīng)該是最為“難管”的了。知識多了自然會有很多自己的觀點和認(rèn)識,由于這些認(rèn)識來源于相對長時間的知識積累和對事物的判斷,所以要改變或者聽從別人的意見或者建議,都不是一件容易的事情。知識型員工還沒有成為人力資源管理的重心。知識經(jīng)濟時代,社會生產(chǎn)力中的智力成分正在變成社會經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)展的決定性因素,掌握知識與信息的知識型員工已成為企業(yè)的主人,他們創(chuàng)造、支撐和發(fā)展著企業(yè)。知識型員工應(yīng)成為企業(yè)人力資源管理關(guān)注的重點,知識的創(chuàng)造、傳遞、應(yīng)用和增值成為人力資源管理的主要內(nèi)容。人力資源管理還沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槿�過程的動態(tài)管理。傳統(tǒng)的人事管理屬于孤立的靜態(tài)管理,重事不重人,管理活動局限于為事配人。人員穩(wěn)定性極高,一個人常常在一個單位甚至一個崗位一干就是一輩子。并且把人看成是技術(shù)因素,當(dāng)成被管理和控制的工具,將人置于嚴(yán)格的監(jiān)督與控制之下,不重視人的開發(fā)和利用。而現(xiàn)代人力資源管理,強調(diào)以人為中心,把人當(dāng)作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊資源,注重人力資源的開發(fā)和利用,為他們提供、創(chuàng)造各種條件,促使其主觀能動性和自身潛力充分發(fā)揮出來,并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓(xùn)、考核、使用、調(diào)動、激勵、升降等工作過程,對員工進(jìn)行全過程的管理。

　　三、知識型員工管理

　　六個主要因素決定了知識工作者的生產(chǎn)率 :

　　一是要提高知識工作者的生產(chǎn)率,我們需要問這樣的問題:“任務(wù)是什么”。

　　二是要提高知識工作者的生產(chǎn)率,我們要求知識工作者人人有責(zé)。

    知識工作者必須自我管理。他們必須有自主權(quán)。三是在知識工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任中必須包括不斷創(chuàng)新。四是對于知識工作,知識工作者需要不斷受教育,他們同樣也需要不斷指導(dǎo)別人學(xué)習(xí)。五是我們不能或者至少不能只用產(chǎn)出的數(shù)量來衡量知識工作者的生產(chǎn)率。質(zhì)量至少與數(shù)量同樣重要。六是要提高知識工作者的生產(chǎn)率,組織應(yīng)把知識工作者看做“資產(chǎn)”,而不是“成本”,并給予相應(yīng)的待遇。在面臨所有其他機會時,知識工作者需要有為組織工作的意愿。其實對于知識工作者的重視和培養(yǎng),企業(yè)一直也在摸索相關(guān)的方法和舉措。

　　(一)提高企業(yè)的凝聚力。

　　通過建立企業(yè)鮮明的文化、增加組織認(rèn)同,減少組織―專業(yè)沖突和離職率,是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構(gòu),盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。微軟擁有既能抓生產(chǎn)又能參與技術(shù)決策的經(jīng)理層,高級管理人員在個人職業(yè)生涯發(fā)展中,對專業(yè)技術(shù)的要求非常高,通過流程設(shè)計與組織文化特點成功避免了官僚行政機構(gòu)的過度控制,高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權(quán)的同時保持著對員工產(chǎn)品設(shè)計方面的必要控制。因此,對知識型企業(yè)來說,用文化來對員工實施軟約束,提高他們對自身組織身份的認(rèn)同感,尤其是通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化,減少知識型員工組織―專業(yè)沖突,是培育知識型員工組織認(rèn)同的重要舉措。

　　(二)設(shè)計有競爭力的薪酬制度。

　　針對知識型員工流動性較高的特點,有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關(guān)鍵步驟。尤其在傳統(tǒng)薪酬設(shè)計之外,根據(jù)知識型員工的工作特點,采用員工持股、期權(quán)激勵這樣的方法往往能達(dá)到較好的激勵效果。許多實證研究也證實了員工持股計劃對組織認(rèn)同的正向效應(yīng)。因此,實踐中可嘗試采取股票期權(quán)、利潤分享以及技術(shù)入股和管理入股等多種方式實現(xiàn)個人對組織的所有權(quán)。

　　(三)重視員工的自我價值感。

　　德魯克說,知識工作者相信他們獲得薪酬是因為自我價值工作效能,而不是為了每天從早晨9點工作到下午5點,精明的企業(yè)會“掃清知識工作者前進(jìn)道路上的一切障礙”。無論是對自我效能感高或自我效能感低的員工,企業(yè)都應(yīng)關(guān)心和愛護(hù)他們。

　　自我效能感高的員工。管理者應(yīng)大膽給予這類員工更多挑戰(zhàn)性的工作,給他們不斷樹立更高的成功榜樣和目標(biāo),提供更多的創(chuàng)新和發(fā)展機會,讓員工在不斷克服困難、完成艱巨任務(wù)的過程中,實現(xiàn)自我效能感的不斷提升,不斷以更強的信心迎接新的挑戰(zhàn),在成功中走向更大的成功。

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