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企業(yè)核心員工如何激勵(lì)
人才日益成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中的一部分，尤其是那些掌握著公司生存發(fā)展的核心員工更是成為最重要的資源，如何管理好核心員工已經(jīng)從單純的人力資源管理層次上升為公司戰(zhàn)略管理層次。以下是小編搜集整理的關(guān)于企業(yè)核心員工如何激勵(lì)內(nèi)容，僅供參考！
1.核心員工與激勵(lì)機(jī)制
核心員工，是指能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或是能夠直接幫助高層主管提高管理能力、經(jīng)營(yíng)能力和風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心員工會(huì)占到企業(yè)總數(shù)的20%-30%，他們集中了企業(yè)80%-90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。
但同時(shí)核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，他們的“跳槽”的機(jī)會(huì)最多，且可能性最大，一旦“跳槽”，對(duì)企業(yè)造成的損失往往是難以估量的。
激勵(lì)機(jī)制，就是在管理活動(dòng)中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)來(lái)啟動(dòng)人的內(nèi)在動(dòng)力，促使每一個(gè)人和企業(yè)，迅速有效地追求目標(biāo)而建立的一系列有機(jī)結(jié)合的管理方式。激勵(lì)機(jī)制的好壞，直接決定著企業(yè)是否團(tuán)結(jié)職工、凝聚人心，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。
2.核心員工的激勵(lì)類型
管理核心員工的基本任務(wù)，就是通過(guò)管理來(lái)獲得和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。因此，建立一種特殊的戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住核心員工，并發(fā)揮他們的最大潛能，是戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)質(zhì)。
2.1 薪酬激勵(lì)：注重個(gè)性化，體現(xiàn)多樣化
從企業(yè)戰(zhàn)略性激勵(lì)角度來(lái)說(shuō)，薪酬則是員工作為“經(jīng)濟(jì)人”的目標(biāo)函數(shù)，是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和生產(chǎn)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉。因而也是決定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)有效性的關(guān)鍵變量。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，股權(quán)收益則是真正具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)的外在直接薪酬。
這是員工作為企業(yè)所有者長(zhǎng)期分享的一種剩余收益。而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。深得人心的福利，如基金補(bǔ)助型福利、帶薪休假型福利、生活服務(wù)型福利等，更能有效的激勵(lì)員工，使核心員工產(chǎn)生價(jià)值感和成就感。
2.2 情感激勵(lì)：以情感人，柔性關(guān)懷
情感具有極大的激勵(lì)作用，領(lǐng)導(dǎo)者的情感直接影響著核心員工的情感，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者能善于運(yùn)用自己的情感去打動(dòng)和征服下屬的情感，從而提高員工的工作效率和質(zhì)量。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在對(duì)待下屬時(shí)體現(xiàn)柔性關(guān)懷，記住員工的表現(xiàn)和興趣，了解他們的長(zhǎng)處和不足，對(duì)他們遇到的困難表示理解，對(duì)核心員工實(shí)行情感投資，“投桃報(bào)李”，企業(yè)幫助員工一時(shí)，員工會(huì)給企業(yè)更大的回報(bào)。情感激勵(lì)不僅調(diào)節(jié)了核心員工的認(rèn)知方向，而且調(diào)節(jié)了核心員工的行為。核心員工有了共同的心理體驗(yàn)和表達(dá)方式，產(chǎn)生了凝聚力和向心力，這對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。
2.3 參與激勵(lì);信息共享，決策參與
員工共享企業(yè)發(fā)展的信息，參與企業(yè)管理，增強(qiáng)員工的歸屬感，使員工心甘情愿地為企業(yè)工作。這也是一種有效的激勵(lì)方式。核心員工參與的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)工作積極性。
核心員工參與企業(yè)的高層管理和決策，可以感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任，體驗(yàn)出自身利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，參與管理為員工提供了獲取他人重視的機(jī)會(huì)，從而獲得成就感。管理者應(yīng)當(dāng)為核心員工參與管理創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
2.4 榮譽(yù)激勵(lì)：給員工一個(gè)響亮的頭銜
榮譽(yù)是一種高層次的激勵(lì)方式，每一個(gè)員工特別是核心員工更有一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感。滿足員工的榮譽(yù)感，可以迸發(fā)出強(qiáng)大的正能量。許多企業(yè)從員工這種特殊需求出發(fā)，通過(guò)授予員工各種榮譽(yù)，收到了調(diào)動(dòng)員工積極性的最佳激勵(lì)效果。員工被評(píng)為先進(jìn)工作者、勞模，獲得表彰、獎(jiǎng)勵(lì)、上光榮榜，滿足了員工的精神需要，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
2.5 語(yǔ)言的激勵(lì)：真誠(chéng)的話語(yǔ)，前進(jìn)的動(dòng)力
真誠(chéng)的贊揚(yáng)和感謝的話語(yǔ)，即使是一句微不足道的“你真棒!”也能夠給核心員工以成就感，令核心員工感到自己的付出是值得的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)留意核心員工的表現(xiàn)，當(dāng)他們?cè)诠ぷ髦腥〉眠M(jìn)步、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)時(shí)，給予充分的肯定和評(píng)價(jià)，從而使核心員工產(chǎn)生“下一次要做得更好”的愿望。
2.6 職業(yè)培訓(xùn)激勵(lì)：培訓(xùn)的魅力遠(yuǎn)勝高薪
現(xiàn)代的員工早已不僅僅滿足于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，特別是核心員工，他們考慮更多的是通過(guò)工作來(lái)獲得更好的發(fā)展和能力的提高。金錢對(duì)于技術(shù)型、知識(shí)型員工的激勵(lì)是暫時(shí)的，讓員工獲得謀生的工具即員工渴望的技能，才是員工持續(xù)發(fā)展的資本。
員工培訓(xùn)是一項(xiàng)重要的人力資源投資，也是一項(xiàng)有效的激勵(lì)方式。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)規(guī)劃，那么員工就會(huì)為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠(chéng)和業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)企業(yè)。
2.7 權(quán)力激勵(lì)：有授權(quán)，才有才干
“授人以魚不如授人以漁”，管理者手把手地教導(dǎo)和幫助，不如給員工提供鍛煉的機(jī)會(huì)，引導(dǎo)員工自己想辦法解決。通過(guò)授權(quán)激勵(lì)方式，能夠激發(fā)員工熱情，調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工自信心。
對(duì)于企業(yè)核心員工，有專業(yè)的技術(shù)特長(zhǎng)與技術(shù)絕招，能為企業(yè)帶來(lái)巨大效益的專業(yè)技術(shù)人員，不妨給之提供循序漸進(jìn)的提升機(jī)遇，好鋼使在刀刃上，升職是有別于提薪更見(jiàn)效的人力資源激勵(lì)措施。權(quán)力這個(gè)激勵(lì)措施如果與業(yè)績(jī)掛鉤或是與高薪結(jié)合使用，促進(jìn)作用將更大。
2.8 挫折激勵(lì)：激發(fā)潛能，磨練意志
挫折也是一種磨煉。在正常的現(xiàn)實(shí)生活中，人總有一種潛能只有在非常情況下才能被激發(fā)。對(duì)于核心員工而言，當(dāng)其遭遇挫折時(shí)，更容易激發(fā)其潛能，越不容易完成的任務(wù)，越不容易克服的困難，越能激發(fā)員工的探究精神，從而進(jìn)行創(chuàng)新工作，超額完成任務(wù)。
挫折激勵(lì)是利用人們的挫折心理，變消極防衛(wèi)為積極進(jìn)取，變被動(dòng)應(yīng)付為主動(dòng)奮爭(zhēng)的一種激勵(lì)方法�！疤旖荡笕斡谒谷艘�，必先苦其心志�！惫湃说脑捳Z(yǔ)給我們講述同樣的道理，因?yàn)樵馐艽煺郏圆艙碛胁徽鄄粨系囊庵�。因�(yàn)樵?jīng)失敗，所以破釜沉舟也要成就一番事業(yè)。這就是挫折帶給人們的動(dòng)力。
3.核心員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題
3.1 激勵(lì)機(jī)制缺乏個(gè)體差異性
影響個(gè)體努力程度的因素既有外在因素又有內(nèi)在因素。內(nèi)在因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要;外在因素主要是企業(yè)文化的影響。生存權(quán)利滿足的條件下，核心員工還具有個(gè)體發(fā)展的需求。希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。
但在很多企業(yè)普遍存在這樣的問(wèn)題：一是大多數(shù)企業(yè)過(guò)于依賴組織中的管理制度和管理程序約束核心員工完成任務(wù)，甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、剝奪公休假權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高;二是在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪的方法，而沒(méi)有更多地考慮員工更高層次需求。
3.2 企業(yè)不敢授權(quán)
對(duì)于授權(quán)，很多管理者有不同的意見(jiàn)，他們覺(jué)得權(quán)力的增長(zhǎng)有可能使核心員工的欲望膨脹。管理者認(rèn)為：嘗到掌權(quán)的滋味后，核心員工會(huì)更加鉆牛角尖，為了搶奪權(quán)力而造成不和諧的人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者顧慮：核心員工一旦表現(xiàn)得太過(guò)優(yōu)秀會(huì)威脅到自己的地位，會(huì)功高蓋主。因此沒(méi)有授予核心員工自主權(quán)，員工也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率降低，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一種資源的浪費(fèi)。
3.3 培訓(xùn)狀況不容樂(lè)觀
企業(yè)需要的核心人才一般可以通過(guò)三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用和引進(jìn)。但目前企業(yè)對(duì)核心員工的培訓(xùn)狀況不容樂(lè)觀，存在諸如投入不足、培訓(xùn)理念落后等問(wèn)題。即使企業(yè)花時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)了，但由于培訓(xùn)形式單一，員工像聽(tīng)耳邊風(fēng)一樣，聽(tīng)過(guò)就算了，缺乏舉一反三，企業(yè)未能真正達(dá)到培訓(xùn)的效果和目的。管理者也沒(méi)有適時(shí)的檢查和評(píng)估，在下次遇到此類問(wèn)題時(shí)員工還是不知道如何處理。企業(yè)對(duì)核心員工進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)較少，受行業(yè)和企業(yè)管理人素質(zhì)等因素的影響，差別較大。
3.4 缺乏有效溝通
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于注重目標(biāo)任務(wù)的完成，而忽視了與核心員工的有效溝通，造成工作任務(wù)的脫節(jié)，久而久之也會(huì)增進(jìn)彼此的不理解、不信任，造成信息傳遞的不流暢，影響企業(yè)的發(fā)展，削弱核心員工的歸屬感。
4.企業(yè)核心員工的激勵(lì)策略
4.1 多層次激勵(lì)策略
激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。許多成功的企業(yè)對(duì)核心員工所采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的，將各種激勵(lì)類型，諸職薪酬激勵(lì)、情感激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合，并根據(jù)不同工作、不同對(duì)象、不同情況制定出不同的制度，而決不是一種固化操作。針對(duì)核心員工的薪酬，許多企業(yè)采取短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合的辦法。針對(duì)短期激勵(lì)，可以在基本底薪的基礎(chǔ)上加上基于績(jī)效的可變幅度的薪酬，同時(shí)結(jié)合員工的績(jī)效進(jìn)行情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等。長(zhǎng)期性的激勵(lì)計(jì)劃，可以對(duì)核心員工實(shí)行持股激勵(lì)。
讓核心員工持有公司的股權(quán)或股票的預(yù)期收入，把企業(yè)利益與核心員工的個(gè)人利益捆綁起來(lái)，長(zhǎng)期激勵(lì)的好處有兩個(gè)方面：一方面，核心員工只有增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，才能使自己得到更多的回報(bào)，可以激勵(lì)員工提高企業(yè)效益的積極性，增加干勁;另一方面，由于持股激勵(lì)具有長(zhǎng)期性，可以將核心員工的利益與企業(yè)利益長(zhǎng)期捆綁，對(duì)核心員工的流動(dòng)會(huì)有一定阻礙作用。因此，對(duì)核心員工實(shí)施長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)顯得尤為重要。
4.2 個(gè)性化薪酬策略
對(duì)核心員工而言，單一的薪酬制度越來(lái)越難以滿足他們的需求。個(gè)性化薪酬激勵(lì)實(shí)施的基本思路：對(duì)不同崗位的人員按照需求的不同，采取不同的激勵(lì)措施和薪酬制度，以充分達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的員工實(shí)行年薪制激勵(lì)，對(duì)一般管理人員實(shí)行業(yè)績(jī)考核制，對(duì)專業(yè)技術(shù)員工實(shí)行靈活的綜合薪酬制等等。制定個(gè)性化的薪酬菜單，一方面節(jié)約組織投入的人力成本，提高激勵(lì)的效果;
另一方面是企業(yè)人本管理的重要體現(xiàn)，有利于企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作氛圍。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與同行業(yè)薪酬水平相當(dāng)。除了公平，要想有激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，有較高的工作積極性。
4.3 人性化管理策略
首先要充分尊重員工的意見(jiàn)，核心員工在實(shí)踐工作中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)能認(rèn)真傾聽(tīng)核心員工的意見(jiàn)和建議，廣開(kāi)言路，通過(guò)讓他們參與對(duì)企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部管理和其他重大事項(xiàng)的決策，享有更多的知情權(quán)和建議權(quán)，從而凝聚其心、激勵(lì)其人、發(fā)揮其力;
其次，鼓勵(lì)核心員工創(chuàng)新工作。企業(yè)管理者應(yīng)以與時(shí)俱進(jìn)、開(kāi)拓進(jìn)取的精神，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性工作，特別是鼓勵(lì)支持核心員工放開(kāi)手腳大膽嘗試，勇于實(shí)踐，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，形成市場(chǎng)主導(dǎo)創(chuàng)新、企業(yè)支持創(chuàng)新、員工推動(dòng)創(chuàng)新的格局，促進(jìn)企業(yè)跨越式發(fā)展;再次，關(guān)注員工需求。
一方面可以在完善分配制度的基礎(chǔ)上，逐步建立更多層次的獎(jiǎng)勵(lì)措施，實(shí)行按崗位定酬、按業(yè)績(jī)定酬、按任務(wù)定酬，通過(guò)增加工資、獎(jiǎng)金、福利、為員工慶生、節(jié)日慰問(wèn)品等形式，讓員工感受到企業(yè)的人文關(guān)懷;
另一方面還可以建立富有企業(yè)特色的精神獎(jiǎng)勵(lì)制度，開(kāi)展形式多樣、內(nèi)容豐富的技能競(jìng)賽、評(píng)先評(píng)優(yōu)活動(dòng)，樹(shù)立先進(jìn)典型，授予榮譽(yù)，賦予稱號(hào)，給予表彰，增強(qiáng)員工的歸屬感�？偠灾�，每個(gè)企業(yè)有不同的發(fā)展歷史和背景，有不同的內(nèi)部和外部環(huán)境，每個(gè)企業(yè)都有自己的用人與留人的方式，但激勵(lì)是每個(gè)企業(yè)都會(huì)用到的管理機(jī)制。企業(yè)人力資源管理必須根據(jù)企業(yè)的不同狀況運(yùn)用不同的激勵(lì)機(jī)制。
5.結(jié)語(yǔ)
激勵(lì)是管理的催化劑，核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承著以人為本的理念，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)措施，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，建立起適應(yīng)企業(yè)特色和核心員工需求的激勵(lì)體系，唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
核心員工培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)策
1 核心員工的定義和特征
西方學(xué)者赫奇曼·瓊斯曾提出“稀缺人力資源價(jià)值”這一概念。在他看來(lái)，核心員工與職位高低沒(méi)有必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于人力資源是否稀缺，只有稀缺的人力資源才有價(jià)值。所以大多數(shù)學(xué)者將在商業(yè)銀行中掌握核心技術(shù)、從事核心業(yè)務(wù)以及擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)、擁有廣泛的客戶關(guān)系、掌握關(guān)鍵資源的這些人稱為核心員工。因此，本文將核心員工定義為:在人力資本市場(chǎng)中稀缺的，具有高度價(jià)值性的，擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，具有高超的專業(yè)技術(shù)和管理技能的員工，他們是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力外化為核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的載體。
(1)核心員工的高價(jià)值性。核心員工擁有特定的專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和較高的個(gè)人素質(zhì)等特長(zhǎng)。而這些特長(zhǎng)都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和實(shí)踐獲得的。
(2)核心員工的難以替代性。核心員工在商業(yè)銀行中服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)，掌握商業(yè)銀行的核心技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，對(duì)商業(yè)銀行有著極大的影響力。
(3)核心員工的需求層次較高并具有較強(qiáng)的自我發(fā)展需要。核心員工工作不僅僅是為了換取物質(zhì)報(bào)酬，更重要的是能否充分發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)自身的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。
(4)核心員工具有較低的商業(yè)銀行忠誠(chéng)度。具有高認(rèn)知能力和豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的核心員工總是稀缺的，所以他們必然成為很多商業(yè)銀行(尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)的主要爭(zhēng)奪對(duì)象。
2 目前商業(yè)銀行對(duì)核心員工的培訓(xùn)存在的問(wèn)題
目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行還未能將員工培訓(xùn)作為人力資源管理的一個(gè)核心手段，更不用說(shuō)對(duì)核心員工的培訓(xùn)了。因此商業(yè)銀行在對(duì)核心員工的培訓(xùn)中存在的問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的。
(1)沒(méi)有識(shí)別誰(shuí)是核心員工。人們?cè)谡劶昂诵膯T工時(shí)，通常將商業(yè)銀行高層管理者和技術(shù)人員理所當(dāng)然的視為核心員工。甚至有的商業(yè)銀行在一段時(shí)間只重視銷售人員，或者又過(guò)多的關(guān)注于管理人員，認(rèn)為他們是商業(yè)銀行的核心員工，視他們?yōu)樯虡I(yè)銀行利益的來(lái)源。
(2)培訓(xùn)沒(méi)有計(jì)劃。許多商業(yè)銀行沒(méi)有根據(jù)核心員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)規(guī)劃來(lái)制定有利于他們發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃，也沒(méi)有專門的培訓(xùn)管理制度，同時(shí)還缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)教材。從核心員工的角度來(lái)看，其培訓(xùn)行為是斷斷續(xù)續(xù)的，沒(méi)有一定的體系。
(3)盲目開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程。有很多商業(yè)銀行將培訓(xùn)當(dāng)作是一種潮流，在確定培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容時(shí)不是依據(jù)商業(yè)銀行和核心員工的實(shí)際需要，而是憑感覺(jué)，照搬其它商業(yè)銀行的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容脫離實(shí)際。
(4)培訓(xùn)方法單調(diào)。現(xiàn)在的商業(yè)銀行一提到對(duì)核心員工的培訓(xùn)，不是野外的拓展訓(xùn)練，就是采用最簡(jiǎn)單的課堂式教學(xué)，沒(méi)有重點(diǎn)和針對(duì)性。究其原因是培訓(xùn)組織者缺乏有關(guān)培訓(xùn)的專業(yè)知識(shí)，就造成了時(shí)下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯發(fā)展相脫節(jié)。有很多商業(yè)銀行培訓(xùn)工作做得很不錯(cuò)，核心員工能力也得到相應(yīng)的提高，但是商業(yè)銀行沒(méi)有為這些核心員工制定好職業(yè)生涯規(guī)劃，并沒(méi)有將培訓(xùn)激勵(lì)貫穿于核心員工的整個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展。培訓(xùn)使核心員工的能力得到了進(jìn)一步的提升，但卻沒(méi)有用武之地，這樣反而加快了核心員工的流失。
(6)培訓(xùn)效果的評(píng)估不足。目前大多商業(yè)銀行對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估僅停留在反應(yīng)層次、學(xué)習(xí)層次這二個(gè)層面上。從核心員工所具有的素質(zhì)來(lái)看，僅有前兩個(gè)層面的考核是不夠的，這對(duì)核心員工多多少少缺了點(diǎn)挑戰(zhàn)。當(dāng)然很多商業(yè)銀行覺(jué)得后面的行為層次和結(jié)果層次很難做，即使做了也很難量化，收益和成本相去甚遠(yuǎn)。因此商業(yè)銀行很少關(guān)注到培訓(xùn)后的跟進(jìn)管理，這樣使得花了很多錢的培訓(xùn)并不能得到預(yù)期的效果。
3 對(duì)策
商業(yè)銀行只有把對(duì)核心員工培訓(xùn)的重視變成社會(huì)、商業(yè)銀行和員工的共同認(rèn)識(shí)和共同行為時(shí)，核心員工的培訓(xùn)激勵(lì)才能進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)過(guò)程當(dāng)中。其具體對(duì)策如下:
(1)識(shí)別真正的核心員工。在培訓(xùn)還未開(kāi)始之前，首先應(yīng)進(jìn)行核心員工盤點(diǎn)，根據(jù)銀行目前所處的階段和未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，結(jié)合核心員工的定義及其特征來(lái)判斷出哪些員工對(duì)商業(yè)銀行的未來(lái)發(fā)展起著戰(zhàn)略性的作用，并且他們?cè)谏虡I(yè)銀行未來(lái)發(fā)展中是不可或缺的。同時(shí)，還要能及時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化發(fā)現(xiàn)和調(diào)整潛在的核心員工。
(2)樹(shù)立先進(jìn)的培訓(xùn)理念。商業(yè)銀行應(yīng)該沉淀凝煉出先進(jìn)而貼切的培訓(xùn)理念，促使員工從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的重要性，為員工培訓(xùn)奠定理念基礎(chǔ)。也只有這樣，商業(yè)銀行與核心員工才能將核心員工培訓(xùn)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)來(lái)做，核心員工也才能徹底更新觀念，才能為科學(xué)而有效的培訓(xùn)奠定穩(wěn)固的理念基礎(chǔ)。
(3)建立完善的培訓(xùn)體系。商業(yè)銀行不僅要樹(shù)立起培訓(xùn)是一種投資的新理念，而且在實(shí)際工作中要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)體系建設(shè)工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)。應(yīng)該重視從日常工作開(kāi)始，在商業(yè)銀行內(nèi)形成一套系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制。通過(guò)系統(tǒng)的思考給核心員工提供持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，滿足其不斷學(xué)習(xí)，不斷更新知識(shí)的需要，提升核心員工的人力資本價(jià)值。同時(shí)應(yīng)將培訓(xùn)納入管理系統(tǒng)，將培訓(xùn)與績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制和員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，從而滿足核心員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。
(4)識(shí)別需求，開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)。正確識(shí)別核心員工的培訓(xùn)需求，做到有的放矢。在滿足核心員工主導(dǎo)需求的培訓(xùn)時(shí)，要體現(xiàn)核心員工個(gè)人職業(yè)生涯與商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)聯(lián)性，使員工個(gè)人的成長(zhǎng)規(guī)劃與商業(yè)銀行人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配。
(5)加強(qiáng)核心能力，收集商業(yè)銀行化核心員工能力。商業(yè)銀行應(yīng)該注意在可能的情況下收集核心能力，用于對(duì)潛在核心員工的培訓(xùn)，注重培養(yǎng)商業(yè)銀行后備人才，通過(guò)后備人才培養(yǎng)工作，可以避免出現(xiàn)由于商業(yè)銀行掌握核心技術(shù)的人才流失而造成的危機(jī)。此外，核心員工接受的專業(yè)性培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)具有互補(bǔ)增值性，應(yīng)多采用團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，將個(gè)人的核心能力稀釋，避免一旦核心員工離開(kāi)本商業(yè)銀行，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)與商業(yè)銀行之間的整合互動(dòng)。
4 結(jié)語(yǔ)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，培訓(xùn)激勵(lì)是吸引人才和留住人才的重要法寶。核心員工的培訓(xùn)問(wèn)題的解決對(duì)于商業(yè)銀行保持競(jìng)爭(zhēng)力有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，所以在重視全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上做好核心員工的培訓(xùn)，商業(yè)銀行在不久的未來(lái)將會(huì)越來(lái)越好的發(fā)展下去。
薪酬制度留住核心員工
員工對(duì)于薪酬的不滿意是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。由于人們總是存在看重自己價(jià)值、抬高自己能力而貶低他人價(jià)值貢獻(xiàn)的傾向，所以不是覺(jué)得自己的付出與薪酬獲得的絕對(duì)值不匹配，就是覺(jué)得與他人的薪酬差距沒(méi)有體現(xiàn)出相對(duì)價(jià)值的大小。
時(shí)值年終，許多企業(yè)又要面對(duì)一片要求“加薪”的呼吁之聲，然而調(diào)薪卻并不能真正解決問(wèn)題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對(duì)一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起另一批人的抱怨，他們感覺(jué)公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧；而那些得到調(diào)薪的員工，其實(shí)也未必見(jiàn)得就滿意，反而為認(rèn)為自己只是“爭(zhēng)取到了本來(lái)就應(yīng)得的回報(bào)而已”。于是，對(duì)薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來(lái)越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒(méi)有提高，反而對(duì)薪酬的抱怨卻越來(lái)越多。尤其是核心員工，當(dāng)他們感覺(jué)公司并不能真正以對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造大小為給付薪酬時(shí)，作為在職場(chǎng)中頗具競(jìng)爭(zhēng)力的這些精英，就會(huì)率先萌生離職的念頭。這種“應(yīng)急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒(méi)有考慮企業(yè)到底應(yīng)該為誰(shuí)支付高額薪酬，二是沒(méi)有針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)薪酬公平性進(jìn)行深度思考。
一、薪酬制度的政策性傾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導(dǎo)的行為以及獎(jiǎng)勵(lì)的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向一致的。企業(yè)的管理者可以通過(guò)確認(rèn)組織中薪酬最高的那部分員工（相對(duì)于市場(chǎng)上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比）所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的相一致來(lái)判斷薪酬制度的有效性。
1、關(guān)注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對(duì)組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達(dá)到激勵(lì)留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來(lái)體現(xiàn)：
首先是崗位價(jià)值高。崗位的價(jià)值在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下會(huì)存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)與營(yíng)銷能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。
其次是業(yè)績(jī)好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長(zhǎng)期保持良好的業(yè)績(jī)水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。
最后是能力強(qiáng)。能力強(qiáng)是承擔(dān)高價(jià)值崗位責(zé)任的前提，也是保持良好業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，但現(xiàn)有能力水平只是能力強(qiáng)的一個(gè)方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與提升的潛能。
崗位價(jià)值高、業(yè)績(jī)好、能力又強(qiáng)的人才對(duì)組織的貢獻(xiàn)度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時(shí)將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵(lì)關(guān)鍵行為
不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ω鲘徫坏目?jī)效要求、行為要求也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中會(huì)側(cè)重于短期行為指標(biāo)；而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長(zhǎng)期行為，側(cè)重于對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，企業(yè)在對(duì)以上崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績(jī)效指標(biāo)，以最大限度的、最長(zhǎng)期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織戰(zhàn)略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對(duì)核心人才傾斜就能夠達(dá)到保留人才的目的呢？根據(jù)多次在企業(yè)開(kāi)展薪酬滿意度調(diào)查的經(jīng)驗(yàn)，員工對(duì)薪酬不滿意的主要原因不在于絕對(duì)值的偏低，而在于相對(duì)值，引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的相對(duì)不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對(duì)薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內(nèi)部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。
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