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企業(yè)人本管理的主要內容是什么
導語：企業(yè)要想在競爭中取勝，唯有靠實施“人本管理”，以此來留住人才，用好人才�，F(xiàn)代企業(yè)，要從關系自身生存與發(fā)展的高度，要從建立核心競爭力和長期競爭優(yōu)勢的理念出發(fā)，來重視和實行“人本管理”。
企業(yè)人本管理的主要內容是什么 篇1
一、現(xiàn)代企業(yè)人本管理的相關概念
1、人本管理的定義
人本管理，顧名思義即把“人”作為管理活動中的核心與最重要的資源，把企業(yè)全體員工作為管理中的主體，充分開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，服務于企業(yè)內外的利益相關者，同時實現(xiàn)企業(yè)目標與企業(yè)員工個人目標的管理理念。
2、人本管理的內涵
想要了解人本管理這一理念，就必須要了解人本管理的內涵。所謂人本管理，實質即為”以人為本“的管理，而在這個理念上，我們要明確以人的什么為本和以人為本的“人”具體對象是哪些這兩個問題。關于第一個問題，馬克思主義關于人的全面發(fā)展理論提出，一切社會活動與歷史發(fā)展的根本目的就是每一個人的全面發(fā)展，其中包括人的能力、個性、需要等方面。
因此，現(xiàn)代企業(yè)管理中要促進人的能力、個性、需要等方面的全面發(fā)展為本。關于第二個問題，結合馬克思主義關于人的存在及本質理論，我們所強調的“人”包含類存在意義上的人、社會群體意義上的人、具有獨立人格與個性的人。
而在現(xiàn)代企業(yè)中，我們反復強調的以人為本的“人”就是企業(yè)的全體員工。所以，在企業(yè)管理中，要以企業(yè)全體員工為本，確立員工在企業(yè)管理中的主導地位，企業(yè)開展一切活動要以促進企業(yè)員工全面發(fā)展為根本目的。與此同時，企業(yè)的管理經(jīng)營的一切活動也要以相關服務群眾為本，推動社會大眾的全面發(fā)展。
3、人本管理的特征
(1)人是人本管理理念的核心
以往企業(yè)管理中，為了實現(xiàn)企業(yè)目標，把人作為工具，把人看作為企業(yè)的附屬地位。而在現(xiàn)代企業(yè)人本管理中，人作為管理的核心，把人作為企業(yè)中最重要的資源，強調人在管理中的重要地位。人本管理這一科學的管理理念，一個明顯的特征就是確立了人在管理中的主導地位，并以人為中心去設計相關的管理制度以及管理方法。
(2)開發(fā)企業(yè)的人力資源是人本管理的方式
當下，信息技術日新月異，雖然許多公司或者企業(yè)利用科技就能快速便捷地打敗競爭敵手，但是，技術卻能夠復制并終究跟不上時代的潮流。而公司或者企業(yè)的頭腦思想優(yōu)勢卻不可抄襲，并可以成為公司或者企業(yè)持久性競爭的重要資源。在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，由于競爭條件的變化，現(xiàn)代企業(yè)要想在競爭中脫穎而出就必須充分開展與利用企業(yè)的人力資源，并把人作為企業(yè)管理中最重要的資源來看待。
(3)企業(yè)全體員工是人本管理理念的主體
歸根結底，人本管理就是人所進行的管理，在管理中，人既是主體也是客體。在現(xiàn)代企業(yè)中，不論基層的員工還是高層的領導者，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，他們都在自己的崗位上從事相應的生產(chǎn)管理等一系列工作，并盡己所能發(fā)揮自己的潛力，同時也接受企業(yè)上一級的領導與管理。
企業(yè)人本管理中，企業(yè)員工要做他們作為管理客體該做的事情，也要自主去做他們作為管理主體應做的事情，從而，嚴格的上下級關系被明確的分工關系取代了。在人本管理理念上，企業(yè)全體員工是主體，全體員工的`參與是實現(xiàn)人本管理的關鍵。
(4)企業(yè)內外的利益相關者是人本管理理念的服務對象
現(xiàn)代企業(yè)中，管理的目的是為了實現(xiàn)預定的目標，人本管理與其它管理相比，企業(yè)內外利益相關者是人本管理理念的服務對象，這是人本管理的一個大特征。在企業(yè)內部，要實現(xiàn)企業(yè)目標對股東負責，要令全體員工得到全面的發(fā)展;在企業(yè)外部，要努力提高產(chǎn)品或者服務的質量，要承擔起對社會的責任。
二、現(xiàn)代企業(yè)人本管理中存在的問題
1、人本管理理念沒有確立
時下，在許多企業(yè)管理中，行政管理是一種常見的方式，這對于統(tǒng)一集中加強管理一定意義上確實起到一些作用。但是，如若過多地依賴行政管理，企業(yè)全體員工的積極性與勞動熱情將逐漸被抹殺，從而主人翁的責任感不復存在。在缺乏人本管理理念下，企業(yè)很難充分調動全體員工的工作積極性與潛能，最終影響企業(yè)的發(fā)展。
2、對人本管理重視度不夠
我國許多企業(yè)在人本管理上，管理者卻對人本管理缺乏一定的認識，對人本管理的重視度不夠，從而導致企業(yè)的全體員工的主人翁不能得到切實的保證，企業(yè)員工的工作熱情與積極性、創(chuàng)造性不能被充分的調動起來，企業(yè)的人力資源沒有被充分的利用。企業(yè)只有高度重視人本管理理念，真正做到“以人為本”，在重視企業(yè)發(fā)展的同時，不斷地滿足企業(yè)員工全滿發(fā)展的需求與社會大眾的根本利益，才能不斷地繁榮發(fā)展。
3、缺乏有效的激勵機制
一直以來，我國企業(yè)在許多因素的影響下，企業(yè)員工真正的需求沒有得到相應的滿足。企業(yè)的相關管理者忽視如何滿足企業(yè)員工的需求來調動員工的工作積極性這一問題。當前，許多企業(yè)在調動員工積極性的方式上大多數(shù)采用以獎金、工資、福利、住房與提升等外在形式，缺乏良好的企業(yè)環(huán)境的培育。單一、僵化的激勵方式只能令少數(shù)人從中得益，并不能達到充分有效地調動全體員工的工作積極性的目的。
4、人本管理理念與實踐脫節(jié)
在人本管理上，我國許多企業(yè)存在一個明顯的問題，那就是人本管理理念與實踐脫節(jié)。許多重要的企業(yè)會議上，反復強調人本管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，明確要以滿足全體員工全面發(fā)展的需求為工作重心，但在實際運作執(zhí)行上卻是相背而行。這樣說一套做一套的企業(yè)作風，不利于員工的個人發(fā)展，更不利于企業(yè)的發(fā)展。
5、缺乏企業(yè)文化的構建
現(xiàn)代化企業(yè)管理中，企業(yè)文化是企業(yè)不斷發(fā)展的源泉，我國企業(yè)在企業(yè)文化建設上仍存在些許問題。一方面，許多企業(yè)的相關管理者對企業(yè)文化缺乏一定的了解，對企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關系更是模糊不清。另一方面，許多企業(yè)只重視企業(yè)文化中的制度文化與物化文化的建設，卻忽視了培育方面的文化建設，沒有把正確的價值觀輸入到企業(yè)的人本管理中去。從而，在這樣的企業(yè)環(huán)境下很難很好地實行人本管理模式。
6、“官本位”嚴重
據(jù)多方面了解，我國大多數(shù)企業(yè)的“官本位”問題較為突出，許多企業(yè)要職沒有經(jīng)過人才選拔，大多數(shù)都是由所謂的”上級領導“直接任命。在企業(yè)發(fā)展過程中，諸如權錢交易、用人不當、企業(yè)虧損等問題，大多數(shù)都是“官本位”關系下造成的。此外，人才的不合理利用，不僅抹殺企業(yè)員工的積極性，還對人力資源的造成巨大的浪費，這對企業(yè)未來的發(fā)展非常不利。
三、現(xiàn)代企業(yè)有效實行人本管理的對策
1、人本管理下的價值觀轉換
近年來，許多地區(qū)在發(fā)展方面存在一個誤區(qū)，那就是只重視物質方面的增長，并且錯誤地把經(jīng)濟增長同等看作經(jīng)濟發(fā)展，一味地把GDP增長作為衡量地區(qū)發(fā)展的尺度。而在資源、人文、環(huán)境等方面上的發(fā)展被拋到了一旁。
不可否認，GDP是衡量一個地區(qū)或者國家經(jīng)濟發(fā)展的重要指標，在現(xiàn)代發(fā)展過程中，經(jīng)濟的增長也至關重要。但是，人的全面發(fā)展與經(jīng)濟社會的全面進步如果被忽視的話，那么，社會的發(fā)展就會畸形化，并且難以達到持續(xù)化發(fā)展的目的。所以，現(xiàn)代化企業(yè)在管理過程中，應該轉變思維價值觀，把人的主體地位與作用凸顯出來，達成以人為本替代以物為本的價值觀轉換目標。
2、強調主體參與
現(xiàn)代企業(yè)想有效地實行人本管理方式，就一定要把人在管理中的主體地位充分地體現(xiàn)出來。在現(xiàn)代企業(yè)人本管理中，企業(yè)員工是管理的主體，企業(yè)相關管理者需要了解員工的切身情況，并不斷地滿足員工的全面發(fā)展的需求，最大限度地調動企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與主動性。
從而，企業(yè)員工就會積極地參與到人本管理中來，并激發(fā)工作上的熱情。此外，企業(yè)人本管理的參與層面擴大了，整個公司就可以集思廣益，一同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，從而推動企業(yè)不斷地向前發(fā)展。
3、尊重員工的人性
人本管理的核心是以“人”為中心，在企業(yè)人本管理中，尊重與理解全體員工是做好管理的關鍵。在理解并尊重員工的基礎上，才能充分挖掘人才與重用人才，才能給員工的工作環(huán)境與心理空間保留一定的自由。
與此同時，在對待員工的態(tài)度上要一視同仁，不能存在不平等的現(xiàn)象。在溝通上，企業(yè)相關領導者要積極了解并善于聽取員工的建議，營造一種和諧的企業(yè)氛圍，這不僅利于個人的全面發(fā)展，更有利于企業(yè)在未來的道路上更好地發(fā)展。
4、建立團結積極的企業(yè)文化
相對于傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式而言，企業(yè)人本管理模式更具時代性與科學性，在企業(yè)發(fā)展工程中，不斷地滿足員工全面發(fā)展的需求，不斷地激勵員工的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)在人本管理模式下，不論員工的職位如何，能力如何，都會被視一個有價值、有思想的人，而企業(yè)在運營過程中需要“以人為本”的企業(yè)文化來建立一種團隊精神。在積極向上、團結合作的團隊精神氛圍中，企業(yè)相關管理者與全體員工共同發(fā)展，共同進步。
四、結語
在現(xiàn)代化發(fā)展過程中，人本管理是一種注重“人”在管理中的主導地位的科學管理理念。本文闡述了人本管理的相關概念與存在的問題，并進一步提出了現(xiàn)代企業(yè)實行人本管理的相關對策。現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中，在管理上引入人本管理理念，將”以人為本“作為核心，重視企業(yè)員工的才能與個性，并不斷滿足員工全方面發(fā)展的需求，從而可以有效地調動員工的積極性與創(chuàng)造性。
與此同時，在人跟管理理念下，可以充分地利用企業(yè)的人力資源，并在良好企業(yè)文化氛圍中，企業(yè)相關管理者與企業(yè)員工平等相待，一起在積極向上、團結互助的團隊精神下共同發(fā)展與進步，企業(yè)也可以不斷地向前發(fā)展。
企業(yè)人本管理的主要內容是什么 篇2
1、人的管理第一
企業(yè)管理，從管理對象上看，分為人、物及信息，于是企業(yè)管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業(yè)管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。
2、以激勵為主要方式
激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。
激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發(fā)人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現(xiàn)實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發(fā)起人們按照管理要求，按目標要求行事。
3、建立和諧的人際關系
人們在一定的社會中生產(chǎn)、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不同的人際關系會引起不同的情感體驗。
（1）人際關系在企業(yè)管理中的作用。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。
�。�2）企業(yè)管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業(yè)成員之間的目標一致性，以實現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。
4、積極開發(fā)人力資源
人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的'能力，核心是開發(fā)人的潛能，所以說，人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。
企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發(fā)人的智力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。
5、培育和發(fā)揮團隊精神
能否培育團隊精神，把企業(yè)建成一個戰(zhàn)斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)配套的措施。
�。�1）明確合理的經(jīng)營目標。我們要有導向明確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業(yè)總目標緊密結合在一起。
�。�2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。
�。�3）建立系統(tǒng)科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調、有序、高效運行的重要保證。
�。�4）良好的溝通和協(xié)調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調是取得行動的一致。
�。�5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業(yè)命運共同體。
（6）引導全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。
我們知道，企業(yè)文化的核心內涵是價值導向，其最初的形成往往來自老板文化，因為企業(yè)是老板的企業(yè)，工作行為的正確與否必然由老板來判斷。企業(yè)文化從最初簡單的老板文化發(fā)展到一個基業(yè)長青的集體文化，需要越來越多的融合、熔煉和包容！企業(yè)的發(fā)展需要高績效，需要執(zhí)行力作保證，何以通過包容他人來實現(xiàn)企業(yè)的目標？是否存在一種風險，使企業(yè)在關注個人的同時卻放棄了組織的利益？人本管理正是解決這些問題的一方良藥。
讓員工越來越舒服、越來越懶惰的所謂“文化”，應該警惕。
華為始終堅持“以奮斗者為本”的創(chuàng)業(yè)文化，歐美日韓的企業(yè)雖然實現(xiàn)了高福利，仍然持續(xù)堅持高壓力的績效標準絕不退縮，是因為企業(yè)必須首先保證盈利能力，才有資格改善員工待遇，落實“幸福文化”。
企業(yè)人本管理的主要內容是什么 篇3
典型的經(jīng)濟學理論“理性人”假設認為，“趨利避害”是人的本性。作為一個“理性人”，追求物質利益的最大化自然成為個人行為的根本動機。那么， 我們認為一個組織作為一個“理性人”，也無可置疑地會將本組織的物質利益的最大化作為組織的目標。按傳統(tǒng)的管理學觀點，為組織員工高效率地完成工作，達成組織總體目標，“激勵機制”被廣泛采納。激勵措施一般可簡略分為物質激勵和精神激勵，這些激勵機制構成了企業(yè)文化的主要方面。但其效用，隨著時間的推移，已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。
首先，物質激勵因其時間特征，在物質生活水平已經(jīng)比較高的今天，作用并不明顯�！拔镔|”可以量化， 公平公正，便于管理考評等，而且，在人們尚為解決溫飽問題而四處奔波的特定的時空里，物質激勵是最好的也是唯一可行的手段。但隨著社會的不斷發(fā)展， “物質激勵”的邊際效用在逐漸遞減。在員工的工資水平或者說生活水平已達到相當高度時，員工不會竭力為了些許增加的工資或獎金而奮斗，寧可多花一點時間休閑、娛樂，豐富自己的生活。在這種情況下，物質激勵已失去了它原有的作用。
對于精神激勵，其實說到底，傳統(tǒng)的管理理念也是把精神激勵建立在物質激勵的基礎上，最終又回到物質激勵。首先精神激勵無非給予名譽、頭銜、社會地位等，可這種名譽或社會地位的給予或取得都普遍取決于個體對組織的物質貢獻。員工不斷地拼命往上爬，爭取所謂的名譽、社會地位，最終只不過為了那點加上去的工資。爬上去之后，不得而知。
而且，因為人的精神追求的各異性，作為管理者， 很難適時適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。有些人踏踏實實地干，不圖名利，只因為那工作是他的生活需要，精神激勵對他來說可有可無；而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的肯定，而失卻向上的動力。此外，過于頻繁的表象化的精神激勵，很可能引起作為“復雜社會人”的不滿甚至抵制情緒。由此可見，這種以實現(xiàn)組織總體目標為根本出發(fā)點的激勵機制以及所倡導的企業(yè)文化已經(jīng)失效。
人本管理“以人為本”，塑造新型企業(yè)文化
在實現(xiàn)組織總體目標的過程中，個人目標也同時得以實現(xiàn)。但不可否認，這是“人”在服從指揮或命令下部分達成自身目標。如果我們可以反過來思考一下，讓個體從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，最終促成總體目標的實現(xiàn)，這就是人本管理所要達成的目標。那么這個目標怎么達成呢？
首先，管理者應把組織中的個體當“人”看。作為管理者，首先應該放下架子了，真誠為人，讓員工覺得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調動員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。
其次，管理者自身的綜合素質亟待加強。作為管理者，應該是各方面能力素質全面發(fā)展的綜合型人才。成功的管理者往往悉心觀察員工的細微處表現(xiàn)，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關愛每一個員工，讓員工們覺得這個工作環(huán)境就是一個溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。
尊重個人在組織管理中至關重要。為了尊重個人，企業(yè)一方面要不斷致力于改善員工的工作環(huán)境（包括物質環(huán)境和心理環(huán)境）；另一方面，要竭力促進員工的發(fā)展。企業(yè)的高層管理人員應充分重視與員工的對話，實施“尊重員工權力計劃”，不斷切實提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為最優(yōu)者。關懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值，是人本管理的實質和精髓所在。
張博士點評：管理者要履行好三大使命：
選對人——對的人進來，錯誤的人出去；
激活人——讓人最大程度開動積極性和創(chuàng)造力；
成就人——給人才造夢、造場、造梯子、造舞臺，當然也要造就一個能人脫穎而出的制度機制.
人本管理與企業(yè)文化的融合——以惠普為例
人本管理的具體措施，以及人本管理和企業(yè)文化之間的融合的具體操作，因企業(yè)的特質、大小、行業(yè)、歷史等各個條件不同而不同，但其中也存在一些共性。惠普公司的人本管理模式以及在這種模式之下構建的企業(yè)文化，基本上體現(xiàn)了人本管理的諸多原則，同時也較好地實現(xiàn)了人本管理和企業(yè)文化之間的融合。
以人為本，把員工當做家人一樣關愛
惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是，重視人、尊重人就要關心人。而關心人要體現(xiàn)在領導者深入工作現(xiàn)場，進行現(xiàn)場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。
張博士點評：以人為本的'前提， 是“選對人”.領導力的重點是選對人，不是培訓人.人錯了，一切都錯了.對錯誤的人，絕對不可姑息養(yǎng)奸.
關心人需要真心實意地把職工當作人來關懷。在惠普公司里，領導者總是同自己的下屬打成一片，他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對于個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。
用人不疑，給員工以最大活動空間
惠普公司信任人。惠普公司相信職工們都想有所創(chuàng)造，都是有事業(yè)心的人，這一點在該公司的一項政策——“開放實驗室備品庫”表現(xiàn)得最為突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方，工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這樣做是因為惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設備所做的'事是不是跟他們手頭從事的工作有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學到一些有用的東西的。
不輕易裁員
惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退。惠普公司不愿涉足于消費品市場，其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業(yè)安定性。
既然長期聘用，那么對被聘用者就必須嚴格審核，這是自然之事�；萜找哺侨绱�，惠普公司的職工多是工程技術人員，因而也是由工程技術人員來管理，這是公司業(yè)務技術性強的原因造成的。公司的各級領導干部基本上是從內部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選。
多方位培訓，讓員工不斷成長
惠普公司重視職工培訓。僅在1980 年，公司內部就舉辦過學制、內容、形式不同的各種訓練班1700 多個，其中4.7 萬多職工中有2.7 萬名參加了這類培訓。訓練班有長有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)，有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經(jīng)理，各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習、自學考核，直至師徒傳授。除本身訓練計劃外，工程師還被派送到有關大學進行帶薪脫產(chǎn)進修，公司給其報銷路費，還發(fā)給住宿津貼。受訓人員雖然由公司資助受訓，但卻不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。
重視員工福利，凸顯人性關懷
惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的免費午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利：一是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入，1983 年左右此額約為年薪的8.35% ；另一項特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10 年后，公司會贈10 股公司的股票。據(jù)一次全美調查，惠普是全美的最佳福利企業(yè)之一。
為員工創(chuàng)新提供全方位保障
惠普公司提倡職工創(chuàng)新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的愿望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng)造一個任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境�；萜展居幸环N關注創(chuàng)新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們取走一些部件去進行創(chuàng)新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情。惠普公司里沒有人會去阻擋工程師搞創(chuàng)新的道路。
惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新�；萜展竞苌儆谩爸噶钚怨芾矸ā保嵌嘤谩澳繕斯芾矸ā�。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現(xiàn)目標時所采用的具體方法有很大的靈活性。
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