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企業(yè)如何管控紀律經(jīng)驗分享
導語：如何管控紀律經(jīng)驗分享呢。從根本上講，企業(yè)的核心技術(shù)為企業(yè)員工所撐握，并由企業(yè)員工加以創(chuàng)新與發(fā)展。企業(yè)的競爭更將發(fā)展為知識與技能的“承載者”——企業(yè)員工的競爭。
如何管控紀律經(jīng)驗分享
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務(wù)。當然，這個原則并不是在所有情況下都適用，管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼于整體，把整體發(fā)展視為己任。管理者應(yīng)該理解自己的任務(wù)，不應(yīng)從自己的職位出發(fā)，而應(yīng)著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經(jīng)驗來為整體效力。
三、專注要點
專注要點的關(guān)鍵在于專注少數(shù)真正重要的東西。許多管理者熱衷于尋找所謂的“秘方”，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什么“秘方”，那就是專注要點應(yīng)該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現(xiàn)。
四、利用優(yōu)點
利用優(yōu)點是指利用現(xiàn)有的優(yōu)點，而不是那些需要重新建立和開發(fā)的優(yōu)點。但現(xiàn)實中，很多管理者總是致力于與之相反的方面，即開發(fā)新的優(yōu)點，而不是發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
五、相互信任
怎樣在自己的部門或組織內(nèi)部創(chuàng)造和諧、完美的工作氛圍呢?有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那么他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
六、正面思維
正面思維的.關(guān)鍵在于運用正確的或創(chuàng)造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發(fā)現(xiàn)和抓住機會要比解決問題更重要，但這并不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，并不加以回避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
如何管控紀律經(jīng)驗分享
首先，作為公司的高層管理者，高度的組織紀律性體現(xiàn)在合理的決策機制。
一個公司何去何從，很大程度上決定于高層的決策方向，但決策不是拍腦門的行為，它涉及到公司上上下下全體員工的利益，所以，一個決策從它產(chǎn)生到執(zhí)行，應(yīng)該有一個相應(yīng)的責任機制，可能有人認為這樣會使一些人不敢去提出決策建議，試問：如果一個公司的高層都不愿承擔責任，那下級員工還會有責任心嗎?公司會發(fā)展的好嗎?權(quán)利越大，責任越大，在任何組織中都是如此。
其次，中層管理者作為執(zhí)行的中間環(huán)節(jié)，很大程度上也是中堅環(huán)節(jié)。
很多扁平化組織試圖壓縮中層管理者的人數(shù)來減少溝通損耗，提高執(zhí)行力。這種方法的好壞暫且不論，每個公司都會有一定數(shù)量的.中層管理者，他們在組織中的作用主要是上傳下達，在符合實際情況的前提下，執(zhí)行上級任務(wù)。中層管理者最易出現(xiàn)的問題是僵硬地執(zhí)行上級任務(wù)或抵觸上級任務(wù)，前一種情況沒有考慮實際情況，對下屬也使一種傷害;后一種情況是過度考慮現(xiàn)實，兩種情況都會折損組織執(zhí)行力，甚至錯誤執(zhí)行。中層管理者相對于高層管理者，更加接近一線員工，對現(xiàn)實情況有更深的了解，所以，在接受上級任務(wù)后要進行評估，在向下級轉(zhuǎn)達任務(wù)時，要結(jié)合實際情況，并及時與上級溝通，反映問題并提出改進方案，優(yōu)化最終執(zhí)行結(jié)果。
最后是基層管理者，加強組織紀律性最重要的也是增加一線員工的組織紀律性。
一線員工的組織紀律性主要通過公平嚴格的獎懲制度，獎勤罰懶是最常見的一種形式，很多公司在執(zhí)行這項制度時，懲罰和獎勵不對等，使員工覺得內(nèi)心不平，或者產(chǎn)生一種恐懼心理，恐懼心理可能會提高組織紀律性，但更多的是對組織失望進而增加一線員工的流失率。提升一線員工組織紀律性的另一種途徑來自于基層管理者，基層管理者首先要具備扎實的業(yè)務(wù)功底，能力是服人的第一利器，其次是合理的利益分配，公平公正地對待每一個下屬，使他們有歸屬感，并且信任上級，還有，言而有信是基層管理者必須具備的一種素質(zhì)，這一點毋庸贅言。
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