如何建立財(cái)務(wù)管控體系

　　如果說資金是企業(yè)的血液，財(cái)務(wù)管控體系則是企業(yè)帝國高效運(yùn)轉(zhuǎn)的心臟，只有通過對財(cái)務(wù)管理權(quán)力的合理分配以保障企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用，才能確保企業(yè)快速而長遠(yuǎn)的發(fā)展。那么如何建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管控體系呢？以下是小編為大家整理的建立財(cái)務(wù)管控體系的方法。

　　如何建立1：

　　(一)建立全面預(yù)算體系

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對資金實(shí)行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

　　1.確定預(yù)算目標(biāo)

　　企業(yè)集團(tuán)在對全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行確定時(shí)，除應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境之外，還應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)階段所處的市場地位以及期望達(dá)到的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)最為恰當(dāng)?shù)亩ㄎ粦?yīng)該是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體體現(xiàn)，并將該戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，為年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定提供指導(dǎo)。同時(shí)，應(yīng)借助預(yù)算的編制體現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的可操作性。

　　2.科學(xué)編制預(yù)算

　　企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好預(yù)算前的預(yù)測，可采取彈性預(yù)算法，如對銷售預(yù)測可按照歷史數(shù)據(jù)、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預(yù)期值;成本支出預(yù)測則應(yīng)遵循謹(jǐn)慎原則，以成本數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析，依據(jù)市場實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)測。在對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行具體編制時(shí)，要本著總分、上下、內(nèi)外相結(jié)合的原則，并對市場信息和集團(tuán)具體情況進(jìn)行綜合考慮，以科學(xué)合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預(yù)算。

　　3.預(yù)算執(zhí)行與控制

　　在執(zhí)行預(yù)算的過程中，受集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境變化、資源變化、經(jīng)營能力變化等因素的影響，經(jīng)常會出現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差的情況，因此必須對偏差成因進(jìn)行分析，制定和落實(shí)控制措施，防止不利偏差擴(kuò)大化。企業(yè)集團(tuán)可設(shè)定差異分析標(biāo)準(zhǔn)，即將預(yù)算差異設(shè)定在±10%，若差異在這一范圍內(nèi)，則認(rèn)定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質(zhì)進(jìn)行歸類、分析，查找產(chǎn)生差異的原因。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。

　　企業(yè)集團(tuán)在分析預(yù)算偏差中，要準(zhǔn)確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強(qiáng)對可控因素的控制，并通過落實(shí)激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制將不利的預(yù)算偏差控制在最小范圍內(nèi)，以確保集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　4.落實(shí)預(yù)算考評

　　預(yù)算考評是管理者激勵(lì)和約束執(zhí)行者的一種形式，通過預(yù)算考評，能夠確保預(yù)算不流于形式。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對此予以足夠的重視。預(yù)算考評一方面是對利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的考評，也就是對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)，此時(shí)其屬于一種優(yōu)化措施，可以使利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行達(dá)到最優(yōu)化;另一方面則是對預(yù)算執(zhí)行者工作情況的考核評價(jià)，屬于一種激勵(lì)和約束措施。在預(yù)算控制中，預(yù)算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預(yù)算的執(zhí)行過程和完成之后都需要進(jìn)行相應(yīng)的考評，故此它屬于動(dòng)態(tài)的、綜合的考評。

　　(二)建立資金管控體系

　　1.資金完整性的管控

　　在對資金完整性進(jìn)行管控的過程中，集團(tuán)可以按照業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容采取與之相應(yīng)的方法進(jìn)行控制。

　　(1)收據(jù)及發(fā)票的控制�？梢酝ㄟ^收據(jù)和發(fā)票的編號順序，來核對收入款項(xiàng)是否與收據(jù)和發(fā)票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進(jìn)入到集團(tuán)公司的賬戶當(dāng)中。由于發(fā)票的種類相對較多，如增值稅發(fā)票、運(yùn)輸發(fā)票等等，為了便于核對，可建立發(fā)票存儲管理系統(tǒng)，并設(shè)置專人進(jìn)行抽查，這樣能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并加以制止。

　　(2)銀行對賬單的控制�？赏ㄟ^核對銀行對賬清單與集團(tuán)銀行存款記錄來找出未到賬的款項(xiàng)，借此來確保銀行存款的完整性，同時(shí)可編制存款余額調(diào)節(jié)表，對未到賬的款項(xiàng)原因進(jìn)行分析，以便及時(shí)追回相應(yīng)的資金。

　　(3)業(yè)務(wù)量控制�？砂凑諛I(yè)務(wù)量的實(shí)際情況核對并測算資金的完整性，若發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)及時(shí)采取有效的措施加以處理。

　　(4)往來賬控制。要定期對往來賬進(jìn)行核對，及時(shí)查處挪用、貪污企業(yè)資金的行為，并對單位資金的回收效率進(jìn)行評價(jià)。

　　2.資金安全性的管控

　　由于集團(tuán)的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。

　　(1)資金盤點(diǎn)控制�？梢圆捎枚ㄆ诤筒欢ㄆ诘姆绞綄�資金進(jìn)行現(xiàn)場盤點(diǎn)，借此來維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)安全。

　　(2)庫存限額控制。每日的資金余額均應(yīng)當(dāng)保持在規(guī)定的庫存限額之內(nèi)，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風(fēng)險(xiǎn)，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發(fā)生。

　　(3)崗位分離控制。要堅(jiān)持帳由會計(jì)管理、現(xiàn)金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實(shí)現(xiàn)互相牽制和相互監(jiān)督的目的。

　　3.資金效益性的管控

　　為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，要合理運(yùn)用各種手段進(jìn)行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達(dá)到增值和盈利的目的。集團(tuán)在制定資金收支中、長期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)在準(zhǔn)確預(yù)測一定時(shí)期資金存量的前提下，實(shí)施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時(shí)，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關(guān)人員對各種方案進(jìn)行綜合分析，制定最為合理可行的決策。

　　(三)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

　　1.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

　　企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最大化減少集團(tuán)經(jīng)營損失，從源頭上消除各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。為促使集團(tuán)內(nèi)各成員單位在安全的財(cái)務(wù)環(huán)境中有序開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，有必要提高各成員單位的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)的識別，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，具體如下。

　　(1)建立現(xiàn)金流預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)要求各成員單位建立資金預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)置不同的風(fēng)險(xiǎn)等級、按期提交預(yù)警報(bào)表，集團(tuán)要對各成員單位的現(xiàn)金流情況進(jìn)行監(jiān)控，掌握現(xiàn)金流動(dòng)情況，做好定期匯總分析，明確現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)處于何種風(fēng)險(xiǎn)等級，進(jìn)而為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范策略提供依據(jù)。

　　(2)建立短期預(yù)警體系。若集團(tuán)運(yùn)營資金充足，則會確保集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序運(yùn)轉(zhuǎn)，若集團(tuán)運(yùn)營資金短缺，則會將集團(tuán)陷于危險(xiǎn)的境地。為此，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算對資金進(jìn)行合理規(guī)劃，建立短期預(yù)警體系，將資金流動(dòng)情況作為財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要對象之一。

　　(3)建立長期預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)對各成員單位的長期、大規(guī)模債務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，從大局和長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，判斷長期債務(wù)對集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生的影響。

　　(4)建立費(fèi)用預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)掌握各成員單位的費(fèi)用開支的總體情況，設(shè)定費(fèi)用上限，若成員單位超出費(fèi)用上限，集團(tuán)應(yīng)發(fā)出財(cái)務(wù)警告，以約束各單位嚴(yán)格控制費(fèi)用，避免造成集團(tuán)運(yùn)營資金短缺。

　　2.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估是對集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性及影響程度進(jìn)行預(yù)測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略提供可靠依據(jù)。在定性風(fēng)險(xiǎn)評估方面，應(yīng)運(yùn)用主要險(xiǎn)排序、問卷調(diào)查等方法，從定性的角度出發(fā)判斷集團(tuán)經(jīng)營中面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素及其結(jié)構(gòu)，并對未來發(fā)展的性質(zhì)做出評估;在定量風(fēng)險(xiǎn)評估方面，應(yīng)運(yùn)用數(shù)學(xué)方法對經(jīng)營活動(dòng)收入、投融資、利潤分配等重要環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，進(jìn)而識別集團(tuán)經(jīng)營所面臨的投資風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)，評估各類風(fēng)險(xiǎn)對集團(tuán)造成的影響。

　　3.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制

　　根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，制定企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，主要包括以下三個(gè)方面：其一，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，即退出或避開會產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng);其二，風(fēng)險(xiǎn)降低，即降低發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)可能性或影響的措施;其三，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分散，自身僅承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn);其四，風(fēng)險(xiǎn)承受，即被動(dòng)地接受風(fēng)險(xiǎn)對自身造成的影響。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)容限要求確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略組合，確保采取應(yīng)對策略后的剩余風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)容限相協(xié)調(diào)。

　　如何建立2：

　　(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)

　　企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化、推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。具體而言，其財(cái)務(wù)管控目標(biāo)可從以下三個(gè)層面進(jìn)行分析：在集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，制定、實(shí)施集團(tuán)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);在職能層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即根據(jù)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合、配置，實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團(tuán)價(jià)值最優(yōu)化;在運(yùn)營層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即降低代理人因違背集團(tuán)決策、不遵守職業(yè)道德而產(chǎn)生的成本。

　　(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)

　　1.財(cái)務(wù)主體多元化。這是企業(yè)集團(tuán)比較典型的一個(gè)特征，集團(tuán)總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關(guān)系，集團(tuán)下屬子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體具有對機(jī)構(gòu)進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營管理的權(quán)利，同時(shí)也需要承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任。故此，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部常常會有若干個(gè)財(cái)務(wù)主體同時(shí)存在。

　　2.財(cái)務(wù)決策多層次化。企業(yè)集團(tuán)母公司是整個(gè)企業(yè)的核心層，其與下屬企業(yè)所處的管理層級不同，所以財(cái)務(wù)管理權(quán)限也各不相同，這使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策具有了多層次性的特征。為激勵(lì)下屬子公司依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)提升業(yè)績，集團(tuán)會給子公司相應(yīng)的財(cái)務(wù)授權(quán)，使之擁有財(cái)務(wù)決策的權(quán)利，借此來發(fā)揮其經(jīng)營積極性，這樣集團(tuán)內(nèi)便會出現(xiàn)若干個(gè)財(cái)務(wù)決策中心，但核心的財(cái)務(wù)決策權(quán)卻仍在集團(tuán)總部手中，其余的則層層下放至各個(gè)子公司，由此便形成了多層次化的財(cái)務(wù)決策。

　　3.母公司職能雙重化。企業(yè)集團(tuán)的母公司是整個(gè)集團(tuán)中最核心的部分，其不僅需要承擔(dān)自身的經(jīng)營活動(dòng)，而且還需要組織、協(xié)調(diào)、指揮成員企業(yè)，并以股權(quán)作為基礎(chǔ)管理整個(gè)集團(tuán)，從而使其形成統(tǒng)一的整體，有序運(yùn)行、協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　4.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間經(jīng)常會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，如產(chǎn)品購買、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等等，若是這些關(guān)聯(lián)交易均以市場價(jià)格為依據(jù)進(jìn)行，則不會對集團(tuán)的經(jīng)營造成影響。然而，實(shí)際情況卻并非如此，有很多企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易并不是以市場價(jià)格作為依據(jù)，而是按照集團(tuán)的價(jià)值意愿實(shí)行或高或低的價(jià)格，進(jìn)而達(dá)到利潤轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

　　(三)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式

　　隨著企業(yè)集團(tuán)組織模式的變化，其財(cái)務(wù)管控職能也隨之發(fā)生了變動(dòng)，由此產(chǎn)生了不同的財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)管控模式類型以財(cái)務(wù)控制權(quán)限的分配為劃分依據(jù)，具體可劃分為集權(quán)模式、折中模式、分權(quán)模式，如表1所示。

　　1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

　　該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)一、集中管控，擁有絕對的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動(dòng)資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式通過對子公司財(cái)務(wù)行為的全方位控制，有利于實(shí)現(xiàn)資源合理配置和高度共享，提高財(cái)務(wù)管理效率，降低企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行成本。但是，這種財(cái)務(wù)管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，嚴(yán)重制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性。

　　2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

　　該模式是指集團(tuán)子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司只擁有對子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，依據(jù)合同協(xié)議等規(guī)范間接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰(zhàn)略定位予以干涉，僅僅負(fù)責(zé)確定總體財(cái)務(wù)目標(biāo)、評價(jià)子公司業(yè)績。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式具備財(cái)務(wù)決策周期短、市場應(yīng)變能力強(qiáng)、子公司財(cái)務(wù)管理積極性高等優(yōu)勢。與此同時(shí)，分權(quán)制易加劇各子公司之間的不協(xié)調(diào)性，難以全面控制私設(shè)小金庫、隨意挪用資金等違規(guī)行為，內(nèi)部資源浪費(fèi)問題嚴(yán)重。

　　3.折中型財(cái)務(wù)管控模式

　　該模式可視為集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式和分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的結(jié)合模式，將母公司定位于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略籌劃者的角色，主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃分配資源、評價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績，在財(cái)務(wù)信息、人事管理、籌資、投資等方面實(shí)施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權(quán)利。折中型財(cái)務(wù)管控模式有利于充分發(fā)揮集權(quán)型和分權(quán)型兩種模式的優(yōu)勢，規(guī)避過于集權(quán)或分權(quán)所產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系追求的模式。

　　如何建立3

　　1.以制度理財(cái)：制定游戲規(guī)則、不折不扣實(shí)施

　　建立企業(yè)就必須建立相應(yīng)的制度，漢語中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。這兩個(gè)字結(jié)合起來，表明制度是節(jié)制人們行為的尺度。財(cái)務(wù)管控是對財(cái)務(wù)活動(dòng)過程的約束和調(diào)節(jié)，既然要約束和調(diào)節(jié)，就得有一個(gè)節(jié)制標(biāo)準(zhǔn)和尺度，就必須建立起公司的財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控體系，財(cái)務(wù)制度的實(shí)質(zhì)是指節(jié)制人們財(cái)務(wù)行為的尺度，是事先制定的一種游戲規(guī)則，監(jiān)控就是為保證制度體系能有效運(yùn)行，而采用的監(jiān)管體系。沒有規(guī)矩不成方圓，僅建立規(guī)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)在理財(cái)過程中應(yīng)堅(jiān)持不懈、不折不扣地履行這些規(guī)則，以達(dá)到企業(yè)的理財(cái)效果。

　　2.以統(tǒng)管聚財(cái)：以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制

　　企業(yè)管理常提到“集中控制、分層管理”，對部門實(shí)行集權(quán)與有效分權(quán)相結(jié)合，即在財(cái)務(wù)管理方面?zhèn)戎丶瘷?quán)，生產(chǎn)經(jīng)營方面有效分權(quán)。財(cái)務(wù)集權(quán)有利于企業(yè)總部隨時(shí)調(diào)集各分公司與部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，消除信息不對稱所帶來的種種弊端，同時(shí)將企業(yè)有限的資金資源集中控制，有利于將有限的資金用于企業(yè)的戰(zhàn)略投資和償還到期債務(wù)，加速資金周轉(zhuǎn)速度，降低成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以統(tǒng)管來達(dá)到企業(yè)聚財(cái)?shù)哪繕?biāo)。

　　3.用指標(biāo)管財(cái)：推行全面預(yù)算管理

　　企業(yè)管財(cái)就得推行一套切實(shí)可行的管財(cái)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先給定出達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，各個(gè)環(huán)節(jié)的水平及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)什么樣的情況下需要調(diào)整企業(yè)年初制定目標(biāo)等�，F(xiàn)在企業(yè)推行的主要是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是根據(jù)生產(chǎn)狀況和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，在效益最大化的原則下確定實(shí)物工作量和貨幣資源的優(yōu)化配置，充分體現(xiàn)生產(chǎn)與財(cái)務(wù)的結(jié)合優(yōu)化，避免了算和干脫節(jié)的現(xiàn)象。

　　4.建立全方位的財(cái)務(wù)管控體系

　　財(cái)務(wù)管控是企業(yè)的中樞控制，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動(dòng)最終都會以各種財(cái)務(wù)信息反映出來，因此，企業(yè)必須建立全方位的財(cái)務(wù)管控體系。企業(yè)財(cái)務(wù)管理及控制體系必須能覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，滲透于企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷和風(fēng)險(xiǎn)控制的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)領(lǐng)域，只有這樣才能實(shí)時(shí)收集企業(yè)各方面的信息，只有掌握全面真實(shí)的信息，才有可能對其加以調(diào)節(jié)和控制。

　　5.建立多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施

　　除了建立全方位的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系外，監(jiān)控手段和方法也很重要，企業(yè)還必須采用多種財(cái)務(wù)監(jiān)控方法來有效收集數(shù)據(jù)，利用IT技術(shù)、派住代表、授權(quán)審批、多元稽核、定期審計(jì)、不定期抽查、對比分析等手段，保證收集數(shù)據(jù)及時(shí)性、準(zhǔn)確性，通過分析這些數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)問題，采取多種策略來監(jiān)控企業(yè)的各種經(jīng)營活動(dòng)，以防止內(nèi)部人控制，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真。

　　6.設(shè)立順序漸進(jìn)的多環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)管控防線

　　設(shè)立順序漸進(jìn)的多環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)管控防線，在一線建立縱橫相錯(cuò)的的雙職、雙責(zé)控制體系，避免一事單管，縱橫核對，相互制約；在二線建立以預(yù)算與目標(biāo)控制的控制體系，保證公司總體能按預(yù)先制定的戰(zhàn)略健康發(fā)展；建立企業(yè)監(jiān)督、檢查和考核、調(diào)控機(jī)制，以定期查檢與流動(dòng)檢查，以專項(xiàng)審計(jì)與綜合評價(jià)相結(jié)合，利用有效的調(diào)節(jié)手段，調(diào)節(jié)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，使其朝著企業(yè)既定目標(biāo)健康發(fā)展。

　　如何建立4：

　　一、當(dāng)前存在的問題

　　根據(jù)我作財(cái)政工作多年的實(shí)踐，覺察到預(yù)算會計(jì)還沒有很好的完成《會計(jì)法》賦與的核算和監(jiān)督兩大職能任務(wù)沒有起到應(yīng)起的作用，就總預(yù)算會計(jì)部門單位預(yù)算會計(jì)兩個(gè)方面存在的問題略述如下：

　　(一）只管收收付付,不問資金的使用效益。這里指的是專項(xiàng)資金和基本建立資金，你要錢,領(lǐng)導(dǎo)批了我就付,投人后的效果怎樣不予過問或很少過問，起不到參謀和助手的作用。

　　(二）當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性沒有很好地發(fā)揮，監(jiān)督不利。有些部門和單位的預(yù)算會計(jì)有依附思想，我是這個(gè)單位的職工，要服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦，有章不循、有法不依、支出失控，習(xí)慣于長官意志,受塊塊領(lǐng)導(dǎo)束縛，只要“一支筆”批了什么都行。

　　(三）有些單位預(yù)算會計(jì)隊(duì)伍安排不當(dāng)兼職較多，素質(zhì)較差,基礎(chǔ)工作薄弱，致使帳目不健全，資金管理混亂，上級來檢査出問題，他還不知道癥結(jié)所在。

　　(四）有些單位的預(yù)算會計(jì)，法律意識淡化,不能有效地行使法律賦與的權(quán)力，甚至不能很好地遵紀(jì)守法，弄虛作假，欺上滿下，違法違紀(jì)事件時(shí)有發(fā)生。

　　(五）有些單位財(cái)務(wù)管理手續(xù)不健全，缺少內(nèi)部牽制制度，給不法分子開了方便之門。

　　二、建立符合中國國情的預(yù)算會計(jì)管理體系

　　為了解決上述存在的問題，我認(rèn)為必須從以下幾個(gè)方面著手解決，建立符合中國國情的預(yù)算會計(jì)：

　　(一)加強(qiáng)法制教育和基礎(chǔ)建設(shè)

　　要對財(cái)會人員進(jìn)行經(jīng)常性的法制，法規(guī)教育，使之能懂法、會用法，照章辦事依法理財(cái)，敢于豎持原則,秉公辦事，一心一意地戰(zhàn)斗在預(yù)算會計(jì)崗位上，同時(shí)要加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，以在職培訓(xùn)、崗位練兵為手段，以會計(jì)達(dá)標(biāo)升級為動(dòng)力，推進(jìn)會計(jì)工作全面發(fā)展。為了全面提高會計(jì)工作質(zhì)量，應(yīng)在各預(yù)算單位開展達(dá)標(biāo)升級活動(dòng),做到四個(gè)結(jié)合即：達(dá)標(biāo)升級與專業(yè)技術(shù)評聘相結(jié)合，與財(cái)務(wù)大檢查相結(jié)合，與評選先進(jìn)相結(jié)合，與頒發(fā)《會計(jì)工作證書》工作相結(jié)合，使之建立一個(gè)與《會計(jì)法》相適應(yīng)的制約違紀(jì)違法行為，支持會計(jì)人員依法生財(cái)、聚財(cái)、用財(cái)?shù)谋O(jiān)督、控制機(jī)制。

　　(二）、加強(qiáng)預(yù)算管理，搞好會計(jì)核算，使預(yù)算會計(jì)工作達(dá)到系統(tǒng)化、規(guī)范化

　　一是選配事業(yè)心強(qiáng)，有一定專業(yè)基礎(chǔ)的人員從事此項(xiàng)工作,完善內(nèi)部工作程序嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，使用統(tǒng)一的預(yù)算會計(jì)科目、憑證和帳表，按登記帳薄,真實(shí)反映情況,及時(shí)編報(bào)會計(jì)報(bào)表，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供可靠的工作數(shù)據(jù)。

　　二是定期編制單位資金使用計(jì)劃，劃小劃細(xì)經(jīng)費(fèi)指標(biāo),強(qiáng)化算帳、理財(cái)意識，提供有價(jià)值的節(jié)支建議和措施，為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀。

　　三是把單位預(yù)算會計(jì)工作納人工作目標(biāo)責(zé)任制中進(jìn)行管理考核，使單位預(yù)算會計(jì)工作達(dá)到規(guī)范作業(yè)、科學(xué)管理。

　　四是改“一只筆”批在財(cái)務(wù)審核之前為批在審核之后。在認(rèn)真掃行“一支筆批錢”制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)明確有關(guān)人員的職責(zé)理順審批手續(xù)。對凡是先報(bào)送到同級財(cái)政部門或本單位的財(cái)務(wù)部門，經(jīng)預(yù)算會計(jì)主管人員按照財(cái)政、財(cái)務(wù)2以及資金的可能提出意見，再由領(lǐng)導(dǎo)“一支筆審批”。對不應(yīng)撥付核銷的款項(xiàng)，預(yù)算會計(jì)有權(quán)予以抵制，領(lǐng)導(dǎo)要給予大力支持。

　　(三)深化單位預(yù)算會計(jì)體制改革，實(shí)行專業(yè)管理，建立完整的財(cái)務(wù)監(jiān)探系統(tǒng)，使之有效地行使職權(quán)，合理使用國家資金。

　　一是，變分散工作為統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就是要改變過去延續(xù)下來的各單位預(yù)算會計(jì)以塊為主與主管部門或財(cái)政部門的指導(dǎo)協(xié)作關(guān)系，變各單位預(yù)算會計(jì)由主管部門和財(cái)政部門統(tǒng)一直接領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的辦法。即對一級預(yù)算撥款單位的財(cái)務(wù)科（股）長，或主管會計(jì)由財(cái)政部門直接領(lǐng)導(dǎo),先由本單位提出申請,報(bào)財(cái)政部門考核批準(zhǔn)后才能任職;對二級撥款單位的主管會計(jì)由其主管部門直接領(lǐng)導(dǎo)和任命，并報(bào)財(cái)政部門備案，不經(jīng)財(cái)政部門批準(zhǔn)，不得隨意撤換，使之形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級管理,職責(zé)明確的預(yù)算會計(jì)工作體系。

　　二是，推行“派駐員”式的管理辦法，這一辦法，就是對各預(yù)算單位的財(cái)務(wù)科（股）長或主管會計(jì)，要視同主管部門或財(cái)政部門的“派駐員”，使其不僅業(yè)務(wù)上受主管部門或財(cái)政部門的領(lǐng)導(dǎo)，而且行政變動(dòng)上也要受主管部門或財(cái)政部門的制約，使各預(yù)算單位會計(jì)人員代表國家直接服務(wù)于各預(yù)算單位，站在公正的立場上來管理和監(jiān)督資金使用情況，擺脫原來單位會計(jì)只有無條件地服從和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決定，而無權(quán)過問或參與資金使用和管理的弊端，杜絕不合理支出，減少損失浪費(fèi)。

　　(四）建立責(zé)任會計(jì)，發(fā)揮職能作用責(zé)任會計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有+分密切的關(guān)系，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是責(zé)任會計(jì)賴以建立的前提,責(zé)任會計(jì)是落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng),提供經(jīng)濟(jì)信息，考核經(jīng)營業(yè)績的基本手段。預(yù)算單位要想提高資金的使用效益，尤其是專項(xiàng)投資和基本建設(shè)投資，也要引用責(zé)任會計(jì)制度，建立譽(yù)的計(jì)價(jià)，對于采用實(shí)際成本計(jì)價(jià)原則計(jì)價(jià)的自制型無形資產(chǎn)，也可用此原則加以比照》此原則由于運(yùn)用了貨幣的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值理論，因而更符合市場經(jīng)濟(jì)的要求。

　　三、同行業(yè)對比計(jì)價(jià)原則

　　責(zé)任會計(jì)，發(fā)揮其職能作用。

　　各級預(yù)算會計(jì)引進(jìn)建立責(zé)任會計(jì)制度，能夠園滿地完成《會計(jì)法》賦與的光榮使命。預(yù)算會計(jì)要參與責(zé)任會計(jì)管理循環(huán)的毎一個(gè)環(huán)節(jié),對節(jié)約挖潛，提高經(jīng)濟(jì)效益,必將起到很大的作用。

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