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管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在哪
導(dǎo)語：每個年輕的經(jīng)理近來有這樣的困惑：“我已經(jīng)閱讀了所有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書，并且已經(jīng)實施了其中的一些想法，我自認為把團隊帶領(lǐng)得很好。但我怎么知道自己是否已從經(jīng)理蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者了呢?”這是個相當復(fù)雜的問題，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者在五個方面有天壤之別。
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在哪
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的不同個性
管理者的文化強調(diào)的是理性和控制。不論其精力所指向的是目標、資源、組織結(jié)構(gòu)還是員工，一個管理者始終是一個問題解決者。管理者會這樣問：“有什么樣的問題需要去解決? 什么是解決問題的最好方式，以便于員工能夠繼續(xù)為這個組織做出貢獻?”從這個角度而言，領(lǐng)導(dǎo)只不過是一種安排工作的實踐性的努力而已。
而要完成其任務(wù)，一個管理者需要許多人在不同崗位上高效工作，擔(dān)負起不同的責(zé)任。做一名管理者，既不需要天才，也不需要英雄主義，所需要的是堅韌不拔、 實事求是、勤奮、聰明、分析能力。而且還有，這可能是最重要的，那就是寬容和善心。
而領(lǐng)導(dǎo)的另一個概念則指向?qū)τ陬I(lǐng)導(dǎo)到底是什么的某種具有神秘色彩的理解。按照這種認識，只有那些偉大人物才配得上去演出權(quán)力與政治的戲劇。就這個意義而言，領(lǐng)導(dǎo)是一種“心理劇”，在這樣的舞臺上，那些光芒四射卻又內(nèi)心孤獨的人物必須先控制他們自己，然后才能去控制別人。
這樣我們就能提出三個問題：第一，領(lǐng)導(dǎo)的神秘性是否來自于我們小時候的體驗?zāi)欠N依賴感和對偉大的爸爸媽媽的渴望? 第二，不論管理者多么能干，因為他們在工作中預(yù)見目標和創(chuàng)造價值的局限性，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力不會得到提高，這種說法是真的嗎?第三，在目標狹小、缺乏創(chuàng)造力和溝通能力的情況下，管理者是不是就維持組織的沖突，而不會提出更廣闊的愿景來改變?
如果領(lǐng)導(dǎo)者的確會有與眾不同的“偉大”，那么依照過去的表現(xiàn)來判斷，領(lǐng)導(dǎo)者的選擇和發(fā)展就會留下很大的變數(shù)。我們不知道有什么辦法可以培養(yǎng)出一名“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)者。除此之外，我們還應(yīng)該搞清楚一個更為深入的問題，那就是：我們對于能干的管理者的需要，與對于偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的渴望，這兩者之間究竟有什么樣的關(guān)系?
我們會面臨兩難：如果我們想辦法培養(yǎng)踏踏實實擔(dān)負責(zé)任的管理者，有可能就會阻礙偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的成長;而偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的存在，也會損害管理者的成長。管理者往往對那種相對混亂的狀態(tài)看不下去，而這種狀態(tài)往往是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者的條件。
對于目標的態(tài)度
管理者傾向于采取非個人的乃至消極的態(tài)度來對待目標。管理者的目標來自于需要而非愿望，因此，這種目標深深植根于他們所在的組織的歷史和文化當中。
1958年到1967年任通用汽車董事長和首席執(zhí)行官的弗雷德里希・G・都納，在定位通用的產(chǎn)品發(fā)展時， 就對目標作了這樣的闡述：
“要接受市場的挑戰(zhàn)，我們必須提前認識到顧客需求的變化，這樣才可以在恰當?shù)臅r機和恰當?shù)牡攸c，生產(chǎn)出恰當數(shù)量的恰當?shù)漠a(chǎn)品。”
“我們必須造可靠、好看、性能良好、售價適中的產(chǎn)品。我們要設(shè)計的車子，不僅僅是我們自己想要制造的，更重要的是，這些車子是我們的消費者想要買的。”
而另外一個故事是，很少有人會認為，喜歡拍照的人也會需要一個能夠沖洗照片的相機。但是，快速成像的寶利來相機卻在市場上大獲成功。愛德溫・蘭德并不是在迎合顧客的需求，而是通過將一項新技術(shù)運用于產(chǎn)品當中，激發(fā)了顧客的期望。
寶利來和蘭德的例子說明了領(lǐng)導(dǎo)者是如何考慮目標的。他們是積極的而非消極的，他們創(chuàng)造觀念而不是回應(yīng)觀念。領(lǐng)導(dǎo)者對目標抱著一種個人化的積極的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者的作用在于改變觀念，激發(fā)想象力，確立新的期望。
工作的觀念
管理者把工作看作是一個授權(quán)的過程，包括一系列人與觀念的結(jié)合，以確立戰(zhàn)略，做出決定。在這個授權(quán)過程中，管理者的.技巧顯得有些靈活：一方面，他們斤斤計較，討價還價;另外一方面，他們運用獎勵、懲罰和各種其他形式的強制措施來達到目的。
領(lǐng)導(dǎo)者的工作方法卻大不相同。管理者只有有限的幾個選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者卻能對老問題想出新方法。而且，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要提出想象來激發(fā)人民的支持和認同，然后才考慮落實這些想象的可行措施。1961-1963年任美國總統(tǒng)的約翰・肯尼迪的就職演說就體現(xiàn)了這一點：“我們要讓每一個國家都知道，我們將付出任何代價，承擔(dān)任何責(zé)任，克服任何困難，支持任何朋友，反對任何敵人，以確保自由的存在于勝利。”
與他人的關(guān)系
管理者喜歡與別人一起工作。他們會盡量避免單獨的活動，因為這樣會讓他們覺得非常不自在。幾年前，我在主持一個關(guān)于職業(yè)發(fā)展的心理層面的研究。我所設(shè)計的問卷中包括根據(jù)圖畫寫一篇想象的故事的內(nèi)容。對于一幅畫著一個小男孩對著小提琴沉思的圖畫，一個管理者是這樣寫的：
“爸爸媽媽堅持讓他們的兒子學(xué)習(xí)音樂課，他們希望他能夠成為一名音樂家。訂購的樂器已經(jīng)運到了家里。小孩子面臨著是繼續(xù)與其他小朋友一起玩橄欖球、還是來學(xué)習(xí)這個新買的樂器的選擇。他不明白為什么他父母會認為一架小提琴會比一次(橄欖球)觸地得分還重要。”
“經(jīng)過四個月的學(xué)習(xí)，孩子的小提琴學(xué)得還不錯。爸爸已經(jīng)沒有在把這件事放在心上，而媽媽也不想把兒子管得太嚴。今年的橄欖球賽季已經(jīng)結(jié)束，但明年的賽場上將會出現(xiàn)一個優(yōu)秀的三壘手。”
這個故事揭示了兩個主題，清楚地反映出了管理者對于人際關(guān)系的態(tài)度。第一個主題，是想和別人一起活動(本故事中是“橄欖球隊”)。第二個主題，是在與別人交往時，保持較少的情緒化現(xiàn)象。
而這個故事由一個領(lǐng)導(dǎo)者來寫，就會寫成這樣：
“這個小男孩具有成為一個藝術(shù)家的氣質(zhì)。他很喜歡這把小提琴，也期待將來能夠拉得很好。”
“他似乎剛剛結(jié)束了正常的練習(xí)，而且看起來有那么一點垂頭喪氣，因為他還不能夠拉出他想要的聲音。”
“他看上去正在考慮下決心花更多的時間和精力來拉小提琴，直到他能夠拉出他想要的音質(zhì)，從而使他自己滿意為止。”
“憑著這種決心和毅力，這個小男孩成了他那個時代一個偉大的小提琴家。”
對于管理者而言，他要常�？紤]的問題是：如何把一個非贏即輸?shù)木置孓D(zhuǎn)化成一個雙贏的局面。首先，管理者要注意到別人對程序而非本質(zhì)內(nèi)容的關(guān)心。其次，管理者與下屬間接溝通時，采用的是“信號”而不是“信息”。“信號”包含了一些不那么明確的立場，而“信息”的立場卻非常鮮明。第三，管理者會為爭取時間而拖延事情。
與之相反，人們從領(lǐng)導(dǎo)者的嘴里，聽到的卻往往是煽情的語言。領(lǐng)導(dǎo)者往往對是與非、愛與恨傾注強烈的感情。在由領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)中，人際關(guān)系往往緊張、動蕩，有時候甚至有些混亂。這樣一種氣氛會強化個人的號召力，同時往往會帶來一些意想不到的結(jié)果。
自我意識
管理者把自己看成是保守主義者和現(xiàn)存秩序的維持者。他們所發(fā)揮的作用，與任務(wù)和責(zé)任的觀念相一致。
而領(lǐng)導(dǎo)者則發(fā)現(xiàn)自己游離于所處的環(huán)境之外。他們可以在一個組織中工作，但他們從來不屬于這個組織。他們對自我的認知不依賴于組織成員、工作崗位或者其他的社會角色分類。
通過研究領(lǐng)導(dǎo)者成長的歷史，我們能夠發(fā)現(xiàn)兩種不同的成長方式：第一種，通過社會化來發(fā)展。個人引導(dǎo)組織，并維持現(xiàn)有社會關(guān)系的平衡; 第二種，通過個人的控制權(quán)來發(fā)展。這會促使個人為心理和社會的變遷而努力斗爭。通過第一種方式，社會產(chǎn)生了管理者;通過第二種方式，社會產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)者。
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