企業(yè)成本管理存在哪些問題及怎么解決

　　導(dǎo)語：在企業(yè)的各項管理工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為成本管理工作是最重要的，它直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和生存問題。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的成本管理體系，是企業(yè)會計改革的重要內(nèi)容之一。

　　企業(yè)成本管理存在哪些問題及怎么解決

　　一、企業(yè)成本在管理中存在的問題

　　(一)成本管理意識薄弱

　　我國各企業(yè)均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現(xiàn)在企業(yè)高層管理人員這一環(huán)節(jié)。企業(yè)管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數(shù)的管理者依賴財務(wù)人員去管理成本，只看重財務(wù)報表中的數(shù)字，以此來控制整個企業(yè)的成本。雖然某些企業(yè)確實達(dá)到了一定的目標(biāo)，降低了企業(yè)的成本，但是這種事后控制的做法缺乏全局觀念。歸根結(jié)底，成本核算還是不能代替成本管理。

　　(二)成本數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真

　　兩種因素是造成這一現(xiàn)象的原因，即人為和非人為因素。一是部分企業(yè)管理者因個人私利或小團(tuán)體利益等不良動機(jī)，任意調(diào)整成本資料，惡意篡改數(shù)字，造成企業(yè)虛盈實虧;二是收集原始成本數(shù)據(jù)的時間不夠及時

　　。目前我國多數(shù)企業(yè)還沒有達(dá)到全部管理信息系統(tǒng)化的地步，最初的`成本數(shù)據(jù)是由下至上一級級匯報，而不是生產(chǎn)人員在獲得數(shù)據(jù)的第一時間直接輸入系統(tǒng)。在這過程中就容易造成數(shù)據(jù)流失，致使財務(wù)人員難以依靠真實的數(shù)據(jù)來編制報表。

　　(三)成本獎懲激勵制度不健全

　　長期以來，人們一直存在一種偏差，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員負(fù)責(zé)，而把各部門、車間的職工只看做是生產(chǎn)者。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)成本的高低，對企業(yè)的發(fā)展有隱性且深遠(yuǎn)的影響。

　　二、降低企業(yè)成本的有效途徑

　　從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。

　　(一)推行全面預(yù)算管理

　　“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”。在目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將各項目標(biāo)成本指標(biāo)融入各項業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算之中，使企業(yè)的成本消耗做到“量入為出、先算后花”，強(qiáng)化了成本的事前控制;同時，輔之以嚴(yán)格的考核政策，必將使企業(yè)的成本管理收到事半功倍的效果。 載中

　　(二)功效掛鉤，實行全面考核

　　以產(chǎn)品目標(biāo)成本及其指標(biāo)分解體系為標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)部各單位的實際成本完成情況進(jìn)行考核，加以嚴(yán)格的獎罰制度，實行“成本一票否決制”是目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵一環(huán)。通過考核，把每個員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊緊地捆綁在一起。

　　(三)減少目標(biāo)不明確和不必要的項目和任務(wù)

　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。

　　(四)精細(xì)化管理

　　沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。

　　每月、每季度都由財務(wù)匯總后報至管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出分析。從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。

　　(五)實行“訂單式”生產(chǎn)和“零庫存”制度

　　為了追逐高額利潤，不少企業(yè)盲目地拓展外延，多元化經(jīng)營，渴望天下的利潤全流進(jìn)他的腰包。在浮躁盲目的心態(tài)驅(qū)使下，不考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力而接受訂單，使得日后產(chǎn)品積壓嚴(yán)重。

　　鑒于此類現(xiàn)象，對于生產(chǎn)規(guī)模小、營銷能力有限、資金短缺的企業(yè)，可以根據(jù)需要實行“訂單式”生產(chǎn)，在考究自家生產(chǎn)能力后決定要接受多少訂單，最大限度地降低庫存，實現(xiàn)“零庫存”管理，盡可能地與各銷售商聯(lián)合協(xié)作，形成產(chǎn)銷一條龍。這樣做的好處：一是減少資金的占用和倉儲成本;二是可以避免價格波動對產(chǎn)品的影響，能有效克服產(chǎn)品滯銷。

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