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技術團隊管理思路
導語：作為管理人士，人們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。
技術團隊管理應該具備哪方面的思路?
第一個話題：影響力是怎樣煉成的
《技術領導之路》一書中講到一個故事：一個團隊共同處理一個技術難題，成員A積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員B獨自思考并成功的解決問題，最后問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了A。
可見，影響力并不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在“影響”二字，你的每一個能對其他人產(chǎn)生影響的行為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是愿意征詢你的意見、是不是愿意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你在團隊中有沒有“小弟”，有多少個“小弟”。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。
影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產(chǎn)生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要大那你就要小心了，不及早的扭轉(zhuǎn)局勢很快你可能就會被取而代之。
觀察對自己最有影響的那些人，看他們究竟是通過怎樣的方式影響到你的，然后照貓畫虎有樣學樣培養(yǎng)自己的影響力。相信我，所有的老板最頭疼的都是公司里合格的管理人員太少，所有的上級最注意的事情都是下屬中誰有潛力培養(yǎng)成管理人員。所以如果你是金子很快就會有發(fā)光的.機會，在這之前要做的就是努力把自己培養(yǎng)成金子。
第二個話題：道與術
很多講人講管理喜歡扯到“道”與“術”上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講“道”，似乎“道”總是比“術”高一個層次。例如很多人看到我們上一個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了“術”的層次，還要從“道”的層次考慮;還有人會說，這樣是玩弄權(quán)術，不行，做管理要靠“心”，以心換心。
講“以心換心”的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條并不總是成立的，哪怕我們寧愿相信它成立。做管理當然要待人以誠、以心換心，但是這并不構(gòu)成做好管理的充分條件，一個在戰(zhàn)略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不愿意追隨。
道與術的關系本質(zhì)上就是一個指導思想與具體手段的關系，是心法與招式的關系，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕于所有的招式之上并且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的“道”并不是很高深很神秘的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是圍繞著這個方向進行。我自己總結(jié)出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為“道”的幾個方面如下：
保持團隊的方向感，讓團隊成員知道自己在做什么將來又要做什么，能感覺到自己的價值所在;
保持團隊的進步感，讓團隊成員感覺到自己每隔一段時間都能學到新的東西，值得為之付出的努力;
保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。
第三個話題：無為而治是很扯淡的事
《英雄》中的始皇帝說“用劍的最高境界是不殺”，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。
“無為而治”的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：“虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無欲”，一句話講就是愚民政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球“強骨弱智”的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫代碼要辛辛苦苦的給資本家創(chuàng)造剩余價值，所以我們還是要實實在在的做管理。
無為而治要不得，更要不得的是以“無為而治”為借口掩飾自己的無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心里過意不去就拿類似這樣的借口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來于是就像阿Q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對下屬上班時間接私活睜一只眼閉一只眼，然后欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什么就做點什么好了，反正吃虧的是老板是資本家�？雌饋硭坪跏强雌屏思t塵，閑云野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態(tài)會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年后(如果團隊還沒散掉的話)自己和自己團隊既沒有什么進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。
第四個話題：團隊里有牛人怎么辦
這個問題問的很多，但是實際上管理一個團隊更容易碰到的也是更頭疼的問題是“團隊里沒有牛人怎么辦”，所以用流行的話說要“懷著感恩的心”看待這個問題。有牛人意味著你可以在一定程度上脫離繁重的開發(fā)或者設計工作，把更多的時間放在做好管理和決策等“清閑”的工作上，意味著你有精兵強將可以完成更有挑戰(zhàn)性的項目，意味著你的團隊可能創(chuàng)造更多的效益使你的管理工作“看起來更出色”，等等。這都是有牛人的好處。
但是，但凡牛人多少可能有點牛脾氣，不好管。但是這個不好管究竟多大程度上是因為牛人的問題，又有多大程度是因為管理者的問題是必須要搞清楚的。很多人覺得牛人不好管可能只是心理上的，是因為不夠自信，雖然身為管理者在牛人面前卻覺得矮半截唯唯諾諾，或者是由不自信演變成自負在自己擅長的領域刁難、打擊報復等等，反復幾次以后管理者的權(quán)威蕩然無存，管理工作也就永遠做不好了。
管理牛人與管理普通員工并無太大的區(qū)別，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因為牛人通常在團隊里的影響力比較大，做好牛人的工作管理就已經(jīng)成功大半了，以下是一些要點，其他的自己任意添加：
最重要的一點是要保持自信，既然能做到這個位置必然有自己的過人之處，找到它們并充分發(fā)揮;
倚重但不依賴牛人，并且讓牛人自己也知道這一點;
注意培養(yǎng)新人，只有一個牛人并且有野心才是最危險的事，自己帶起來的兵最可靠。
推薦11種方法提高IT團隊工作效率：
1.自由的工作環(huán)境和人性化的生活服務。 這也是像Google等公司提供免費食物的一個原因。在線協(xié)作平臺Groopt的幸福開路先鋒Ginny Hunter說：“一定要你的團隊有吃點心的時間，并且為他們準備點心，有時候我們只需要一個吃點心的短暫時間的休息，無論是水果還是濃咖啡，都能讓我們愉快地度過每一天，而且，相對于走在大街上，在辦公室中能隨手拿一些點心會更方便。”
2.提供發(fā)展機會。 Bock說：“給員工機會去增加和接受新的挑戰(zhàn)，增加責任，這種發(fā)展機會不僅能讓員工自己受益，它還能顯示出整個團隊有學習和提高的機會和空間，同時還能表現(xiàn)出，作為一個領導，你愿意去嘗試，并相信員工能盡最大的努力來獲得成功。”
3.提供工具和基礎設施來提高協(xié)作和工作效率。 西雅圖兒童醫(yī)院的首席信息官Wes Wright表示，這是每個IT經(jīng)理的基本規(guī)則。最好的團隊也是依靠其有效的資源和日常所用的系統(tǒng)。如果想讓IT團隊發(fā)揮最大的價值，就需要選擇和應用恰當?shù)墓ぞ�。部署非常安全，而且讓用戶能直觀操作的解決方案，這能減少人工時間，同時提高確定網(wǎng)絡問題的精確度。
幫助企業(yè)迅速開發(fā)和交付移動和Web應用的Zend公司的首席執(zhí)行官Andi Gutmans表示，給開發(fā)人員和IT團隊實施一個可以共享的平臺，那么健康應用或項目就會容易被運營的團隊查看，而且問題也能更迅速地被解決。
惠普LaserJet和企業(yè)解決方案市場總監(jiān)Aaron Weiss補充道，當有需要跨部門協(xié)同工作的項目時，擁有讓各部門順暢溝通的技術資源是必需的。IT經(jīng)理和CIO應該能容易地共享項目狀態(tài)報告或信息更新……通過云端文檔管理系統(tǒng)讓團隊容易地向云端狀態(tài)文檔提供更新。
此外，Dropbox企業(yè)戰(zhàn)略副總裁Ross Piper指出，企業(yè)CIO可以通過部署和平臺無關的解決方案，讓用戶在任何時間，任何地方，都能在任何設備上同步重要的工作文件和訪問他們。
4.簡化工作流程 -- 并且減少不必要的工作。 GE Capital公司IT技術中心和服務部門的首席信息官Charles Galda表示，團隊想做出大的成就，有時候只需要掃除障礙。GE Capital公司有一個叫做TAP(技術提高生產(chǎn)力)的程序，給出了一些關于如何更好地使用技術，找到跨時區(qū)全球會議的最佳時間，把差旅的安排無縫地轉(zhuǎn)移到Outlook的簡單方法。
另外一個舉措是不斷確定經(jīng)理的審批，通知等，以此來知道什么時候不再增加工作以及哪些可以省略。省略不必要的步驟讓員工保持沖勁，從而使企業(yè)能更快和更靈活地來應對客戶。
此外，提供定制軟件開發(fā)的IT咨詢和IT配置創(chuàng)新公司LLC的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Steven A. Lowe表示，問你自己 -- 同時讓你的部門主管也問他們自己，“每一個表格，報告，狀態(tài)更新，電子郵件，備忘錄和會議，確有必要嗎?”
Lowe說：“如果一項要做的工作對目標沒有明顯和直接的益處，看是否可以簡化或省略，另外，向團隊征詢簡化流程的方法，哪些必要的工作可以由其他人來完成。”
5.定期舉行團隊會議 -- 但是需要避免過度會議。 Halogen Software公司的信息技術總監(jiān)Mazin Abou-Seido指出，“這是一個和團隊成員分享部門愿景，團結(jié)團隊成員的機會，我們發(fā)現(xiàn)通過在月度和季度的會議上分享宏大的遠景能讓整個團隊更好地理解我們要達成的目標，并且能鼓勵每個人更好地在一起工作，實現(xiàn)共同的目標。”
只是要小心掉進過度會議的陷阱。安排每周一次或每月一次的定期團隊或部門會議，并且保證每個人都能記住并預留時間來參加會議。
6.減少工作報告和給員工足夠的信任。 Excella Consulting公司的首席顧問和項目管理領導Jonathan Bruskin說：“你雇傭了聰明，有才華的員工，他們自己能完成工作。那就放手讓他們?nèi)プ霭�，過度的細節(jié)干預和監(jiān)督能殺死員工的創(chuàng)造力和斗志。”首席信息官，首席執(zhí)行官和項目經(jīng)理可以通過溝通目標和清楚管理障礙來提高團隊的工作效率。
此外，提供內(nèi)容基礎架構(gòu)軟件的Metalogix公司的產(chǎn)品總監(jiān)Christian Buckley建議道：“減少工作報告的數(shù)量，來讓員工有足夠的精力專注于本身的工作，如果他們一天當中有超過10%的工作時間是花費在工作報告上面的，從根本上來說，肯定有些事情是錯誤的，需要不斷檢討和改進工作報告來優(yōu)化工作指標。”
7.提供實時的反饋 -- 無論是正面的還是負面的。 提供領導力開發(fā)和培訓的Fierce公司的總裁兼首席執(zhí)行官Halley Bock說：“立即公開表揚團隊成員做出的'成績，相反，立即私下解決問題或做出改進。實時的績效反饋可以增強每個人工作的主動性，建立信任度，讓他們在任何時候都知道自己的立場和位置。”
8.集中精力，保持專注。 基于Web的甘特圖軟件提供商TeamGantt的聯(lián)合創(chuàng)始人Nathan Gilmore說：“讓整個團隊有大塊兒的工作時間，期間專注于工作，關閉即時通訊，避免會議打擾。這樣不被打擾的大塊兒的工作時間可以使團隊的工作效率大幅提升。”
9.制定合理的績效薪酬制度。 Abou-Seido說：“在Halogen，我們的員工都設定和公司大目標緊密相關的季度目標，作為我們的績效薪酬制度的一部分，每個員工的目標和公司的目標管理制度緊密相關，當員工完成自己設定的目標時，就能拿到季度獎金。除了個人目標，團隊成員還有共同的團隊目標，這能鼓勵團隊成員一起協(xié)作和發(fā)揮團隊精神。員工和經(jīng)理一起設定目標，而且，正因為如此，團隊成員能全身心地投入到工作中，并能積極地實現(xiàn)他們的目標。”
10.設定目標--并保持“靈活”。 項目管理咨詢公司cPrime的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO表示，“設置靈活的目標”，“設定團隊季度目標，然后把目標分解成團隊成員能夠自己安排和管理的小目標”。
11.針對目標進行溝通，從一開始就確定期望值和每個隊員所扮演的角色。 OneRoof Energy公司技術和企業(yè)服務副總裁Hussein Yahfoufi表示，“向你的團隊提供每個項目，活動和任務等的背景信息和戰(zhàn)略方向”，“這不僅使團隊成員更有積極性，而且能讓他們更專注”。
定制軟件開發(fā)商Geneca的執(zhí)行合伙人和客戶顧問McClain補充道，“每個團隊成員應該知道他們的最終目標是什么，以及其有什么樣的遠景”。
McClain表示，“團隊中的每一個成員都必須非常清楚自己在整個項目中的位置，以及他們對整個項目完成的所起的作用”，這極為重要。
【案例分析】：
項目臨近結(jié)束，各個功能都差不多要做完了，項目完成進度也被標到90%。而項目經(jīng)理心里很清楚，后面的修修補補，測試、調(diào)整會占用大量時間。公司項目管理不夠完善，很多隱性的東西都無法顯現(xiàn)出來。而客戶此時又提出了一些新的要求，急切要完成。
如果告訴老總說，現(xiàn)在還需增加三個月的工作時間，老總肯定不同意，因為既然都完成90%了，剩下的'工作還不加把勁在兩星期內(nèi)搞定，竟然還要增加三個月，挨批是難免的。如果給客戶說，實在沒有精力做新功能，客戶要挾說，不做就不驗收。
項目經(jīng)理誰也不敢得罪，心里明白問題關鍵，卻不知道該如何說服別人。只有硬著頭皮往下做。結(jié)果項目延期，質(zhì)量下降，勉強驗收了，還有一大堆問題。最主要是因為工作強度加大，加班加點，透支團隊成員工作激情，項目最終結(jié)束后，大批成員離職。
而如果項目經(jīng)理換種思路。首先向團隊成員灌輸“行百里者半九十”，越到后面，繁雜瑣事越多，越不能放松沖刺。要盡可能保持成員的工作積極性。一方面，向公司說明情況，通過項目管理的知識來講解問題的具體原因，尤其是項目收尾管理，并不是代碼寫完就是項目結(jié)束，還有很多事情要做。總之，擺事實講道理，積極向公司申請資源，尤其是寬限項目時間(此時單獨強調(diào)增加開發(fā)人手并不明智)。
再一方面，與客戶方負責人溝通，甚至私人宴請以促進感情。盡可能把一些新功能放到項目運營維護中來實現(xiàn)，或是項目二期中實現(xiàn)。如果客戶仍然堅持，則最好說服他降低質(zhì)量要求，在驗收時放自己一馬。向其承諾，在運維中提升質(zhì)量。
整個情況要向團隊成員說明，爭取成員的理解與支持。也要向公司說明情況，盡可能多申請些額外福利。
從這個例子中可以看出，項目經(jīng)理所做的工作，都不是“高科技”的，非技術的卻又是重要的。針對不同對象，例如團隊成員、公司高層、客戶方負責人等，分析利害與關注點，權(quán)衡利益，各個擊破。
一個年輕的項目經(jīng)理與一個老成的項目經(jīng)理，在處理這些事情時，風格會大不相同。就像上個例子，客戶方負責人一般也不會太年輕，三十來歲才會擔當個負責人，如果項目經(jīng)理太年輕，閱歷淺薄，則不太容易與對方平等交流。即便他明白道理，也很難影響他人支持自己工作。
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