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如何做好企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理
導(dǎo)語(yǔ)：據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)新設(shè)立的企業(yè)中，有60%-70%能夠正常運(yùn)作一年;到了五年的時(shí)候還能正常運(yùn)作的企業(yè)急劇下降到了20%;到了十年的時(shí)候通常就只有5%的企業(yè)在繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn);而到了50年的時(shí)候這個(gè)比例就下降到了1%。為什么大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年呢?
如何做好企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理
一、引導(dǎo)全體人員樹立正確的財(cái)務(wù)管理觀念。
1、風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡——對(duì)額外的風(fēng)險(xiǎn)需要有額外的收益進(jìn)行補(bǔ)償
我們所指的是預(yù)期收益而不是實(shí)際收益。我們只能預(yù)期未來(lái)的結(jié)果，而不能預(yù)先得知實(shí)際發(fā)生的情況。額外的收益
將補(bǔ)償額外的風(fēng)險(xiǎn)，這就是為什么企業(yè)債券的利率高于國(guó)債利率的原因。
2、貨幣時(shí)間價(jià)值觀念——今天的一元錢比未來(lái)的一元錢更值錢
財(cái)務(wù)管理中最基本的概念是貨幣具有時(shí)間價(jià)值，即今天的一元錢比未來(lái)的一元錢更值錢。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中這一概念是以機(jī)會(huì)成本表示的。為了衡量財(cái)富或價(jià)值，我們使用時(shí)間價(jià)值的概念把項(xiàng)目未來(lái)的成本和收益都以現(xiàn)值表示。如果收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則項(xiàng)目應(yīng)予接受，反之則拒絕。如果不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，就無(wú)法合理地評(píng)估項(xiàng)目的未來(lái)收益和成本。
3、現(xiàn)金流量觀念——價(jià)值的衡量要考慮的是現(xiàn)金而不是利潤(rùn)
衡量財(cái)產(chǎn)或價(jià)值使用的是現(xiàn)金流而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)�，F(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金。而按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算的會(huì)計(jì)利潤(rùn)是賺得的收益而不是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會(huì)計(jì)利潤(rùn)的發(fā)生往往是不同時(shí)的。例如，資本支出如新設(shè)備的購(gòu)買將在幾年內(nèi)折舊，折舊費(fèi)從利潤(rùn)中扣減。但是，與這一支出相關(guān)的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的�，F(xiàn)金的流出和流入反映了收益和成本的'真正發(fā)生時(shí)間。
4、增量現(xiàn)金流——只有增量是相關(guān)的
我們應(yīng)當(dāng)從增量上考慮，即比較新項(xiàng)目上馬和新項(xiàng)目不上馬的現(xiàn)金流變動(dòng)情況，更確切地說(shuō)，應(yīng)是稅后的增量現(xiàn)金流。
5、納稅影響業(yè)務(wù)決策。評(píng)價(jià)新項(xiàng)目時(shí)，要考慮所得稅。政府也意識(shí)到稅收會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)決策，因此可以在一定程度上用稅收來(lái)影響公司的支出。納稅對(duì)于公司確定財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也起著很重要的作用，稅法使債務(wù)融資優(yōu)于股票融資。
6、在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上沒有利潤(rùn)持續(xù)較高的項(xiàng)目
如果某一產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致利潤(rùn)下降到投資者要求的收益率。相反，如果某一行業(yè)所提供的利潤(rùn)低于投資者要求的利潤(rùn)率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會(huì)減少競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格會(huì)相應(yīng)上漲。
由此看出，在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上極高的利潤(rùn)不可能長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)存在。在這種情況下，我們使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)減少的途徑有兩種：
一是使產(chǎn)品具有獨(dú)特性，二是降低成本。
二、完善財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)管理中心管理職能。
財(cái)務(wù)管理中心是集資金運(yùn)籌、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算控制、成本管理為一體財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)管理的需要，將其職能進(jìn)一步劃分為財(cái)務(wù)管理、資金管理及會(huì)計(jì)核算三部分：
1、財(cái)務(wù)管理職能
主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。協(xié)助制定考核指標(biāo)并組織實(shí)施，參與集團(tuán)公司投資等重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定和利潤(rùn)分配方案的實(shí)施及財(cái)務(wù)分析，財(cái)經(jīng)政策信息研究;
2、資金管理功能
至于資金管理，公司現(xiàn)在實(shí)行的統(tǒng)收統(tǒng)支、劃撥備用金的集中報(bào)賬資金管理制度，適合規(guī)模較小的企業(yè)采用，在我們企業(yè)現(xiàn)有的條件下，可并入財(cái)務(wù)管理職能。但隨著集團(tuán)公司規(guī)模的急劇膨脹，集團(tuán)公司應(yīng)建立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的資金運(yùn)作方式。通過(guò)成立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，引入銀行運(yùn)作機(jī)制，統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)資金的結(jié)算、融資等進(jìn)行管理，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸;
3、會(huì)計(jì)核算職能
負(fù)責(zé)提供公司的財(cái)務(wù)信息，編制合并的財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行會(huì)計(jì)分析，對(duì)外披露會(huì)計(jì)信息，對(duì)內(nèi)提供管理所需的各種會(huì)計(jì)信息，制定集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分(子)公司的會(huì)計(jì)核算工作。
三、建立“三統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)管理體制，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)管理中心職能。
在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算電算化基礎(chǔ)上，建立“三統(tǒng)一分”為主要形式的運(yùn)行機(jī)制，對(duì)下屬公司獨(dú)立核算部門實(shí)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一，資金運(yùn)營(yíng)統(tǒng)一和經(jīng)濟(jì)核算分離的新型管理制度，并仿效金融機(jī)構(gòu)運(yùn)作的功能，將信貸、結(jié)算、利率等內(nèi)容引入企業(yè)內(nèi)部。
1、實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”，理順財(cái)務(wù)關(guān)系
許多企業(yè)的事實(shí)證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)歸到公司財(cái)務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)中心的派出機(jī)構(gòu)。兩個(gè)層次，各司其職，集團(tuán)公司的管理職能通過(guò)下達(dá)專項(xiàng)管理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實(shí)和反饋，集團(tuán)公司專項(xiàng)管理規(guī)范性文件，綜合了集團(tuán)公司管理多項(xiàng)職能，支撐著上下兩層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的銜接和統(tǒng)一，形成集團(tuán)母子公司上下貫通，條塊結(jié)合的管理體制。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的職責(zé)，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金籌措和調(diào)度管理，負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)投入公司的綜合財(cái)務(wù)信息及經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行必要的監(jiān)控，負(fù)責(zé)集團(tuán)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算中協(xié)調(diào)和制定符合自身實(shí)際情況的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)政策等多項(xiàng)職能;
各子公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)本公司內(nèi)“三統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和“三項(xiàng)重心”財(cái)務(wù)制度的全面落實(shí)和運(yùn)作，負(fù)責(zé)與母公司職能銜接和統(tǒng)一。
作為母子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中間層，是由眾多項(xiàng)集團(tuán)公司專項(xiàng)管理規(guī)范作為管理職能渠道來(lái)支撐，從而達(dá)到上下銜接的目的。
財(cái)務(wù)中心根據(jù)基層經(jīng)營(yíng)規(guī)模和核算需要，合理確定其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置和核算形式，由財(cái)務(wù)中心一個(gè)口對(duì)財(cái)政、稅務(wù)、銀行辦理業(yè)務(wù)。
2、實(shí)行“人員統(tǒng)一”，強(qiáng)化職能工作
實(shí)行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財(cái)務(wù)人員全部納入到財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期財(cái)務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財(cái)會(huì)人員時(shí)，由用人單位向財(cái)務(wù)中心申報(bào)，財(cái)務(wù)中心按用人單位的2倍數(shù)額提出人員名單，用人單位選擇以后，由財(cái)務(wù)中心與用人單位簽訂合同。財(cái)務(wù)人員按職稱、職務(wù)不同，能力不同，實(shí)行有償使用，定期輪換。對(duì)委派到各用人單位的基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，報(bào)經(jīng)會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)管理中心下文聘任。財(cái)務(wù)人原因業(yè)務(wù)技術(shù)等原因違背用人單位聘用的，由財(cái)務(wù)中心安排業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)期間只發(fā)基本生活工資。
這就改變了下屬單位財(cái)務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。
3、實(shí)行“資金統(tǒng)一”，提高運(yùn)營(yíng)效率
本著財(cái)務(wù)管理以資金運(yùn)營(yíng)為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財(cái)務(wù)管理中心的資金結(jié)算中心——內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)整個(gè)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、基建所用的資金進(jìn)行籌資運(yùn)營(yíng)和監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準(zhǔn)在外開設(shè)賬戶，逃避監(jiān)督。這樣做，不僅集中了財(cái)務(wù)，而且加強(qiáng)了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率;同時(shí)內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時(shí)間差、空間差來(lái)控制總量，調(diào)節(jié)存量;而且通過(guò)發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。
4、實(shí)行“核算分離”，確保核算真實(shí)
在機(jī)構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司將各下屬單位的會(huì)計(jì)核算一律單設(shè)會(huì)計(jì)賬簿，分別核算成本，計(jì)算盈虧，具體工作由財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)。這樣做，一方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實(shí)虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實(shí)。另一方面，通過(guò)財(cái)務(wù)中心實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，維護(hù)了下屬單位的合法權(quán)益。
四、搞好“三個(gè)重點(diǎn)落實(shí)”，建設(shè)新型財(cái)務(wù)管理制度。
改變傳統(tǒng)的基本上以記賬、核算、報(bào)賬為主，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只能做事后反映的財(cái)務(wù)管理方式。傳統(tǒng)機(jī)制主要弊端是財(cái)務(wù)管理不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更不參與經(jīng)營(yíng)決策，所以財(cái)務(wù)管理僅是一種“核算型”的管理。集團(tuán)公司應(yīng)按照“三統(tǒng)一分”運(yùn)行機(jī)制的要求，提出并建立全新的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理“三個(gè)重點(diǎn)落實(shí)”的目標(biāo)，使財(cái)務(wù)管理做到對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的控制，實(shí)現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營(yíng)管理型”的轉(zhuǎn)變。
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