有哪些績效考核方法

　　導(dǎo)語：績效考核是企業(yè)管理中的重要一環(huán)，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關(guān)鍵。以下是小編幫大家整理的有哪些績效考核方法，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　有哪些績效考核方法

　　一、目標管理法

　　目標管理法適用于部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內(nèi)容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務(wù)計劃書;二是考核結(jié)果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示;三是企業(yè)必須相應(yīng)制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務(wù)直接掛鉤，有利于目標責任書和任務(wù)計劃書的全面完成。

　　二、工作分析法

　　工作分析法適用于各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據(jù)。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，并賦予主要職責以較高的考核分數(shù)權(quán)重;二是要求崗位說明書完整規(guī)范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用;三是補充說明，考核要有數(shù)據(jù)來源，如打印錯誤率在3%以內(nèi)，看起來量化了，實際上是沒有數(shù)據(jù)可查的，因為上級主管不可能細數(shù)打字錯誤數(shù)量，打字員自己也不能數(shù)，因為自己是不能考核自己的。

　　三、圖示法

　　圖示法適用于管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質(zhì)量的考核，可用工作標準的要求為考核依據(jù);工作數(shù)量的考核可用工作職責的數(shù)量為考核依據(jù);工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執(zhí)行力、工作主動性、工作合作性、工作指導(dǎo)性。要點：一是要選擇工作結(jié)果和工作過程的指標進行考核，并且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統(tǒng)一的理解和認識;二是這些考核指標所反映的內(nèi)容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核;三是表3中的考核等級設(shè)置為四個等級，也可以設(shè)置為三個考核等級(如優(yōu)秀、及格、不及格)或五個考核等級(如優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優(yōu)秀、良好、合格、需要改進、建議解聘)。這種方法有助于從工作過程和工作結(jié)果兩方面實施考核和加強控制管理。

　　四、描述法

　　描述法主要適用于各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政權(quán)限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用于工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響;二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發(fā)生的情形;三是要專設(shè)“考核人簽字”一欄，并要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

　　五、關(guān)鍵事件法

　　關(guān)鍵事件法適用于生產(chǎn)單位、有生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關(guān)鍵職責的考核;二是員工的這些關(guān)鍵職責要和部門關(guān)鍵職責緊密相連，如銷售人員的關(guān)鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關(guān)鍵職責;三是關(guān)鍵事件法一般用于對生產(chǎn)經(jīng)營指標的量化考核。這種考核方法有助于員工把時間和精力用在關(guān)鍵成功領(lǐng)域，在正確的時間內(nèi)做正確的事。

　　六、排隊法

　　排隊法適用于員工人數(shù)較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工日常工作十分了解并能做出公正評價的假設(shè)基礎(chǔ)上;第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結(jié)果往往偏重于領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法和個人好惡;第三，企業(yè)如果運用這種考核方法，一定要有員工表現(xiàn)的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發(fā)展成為因素排序法。

　　七、因素排序法

　　因素排序法適用于員工人數(shù)較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數(shù)字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結(jié)果合計分數(shù)越小越好，A員工的合計分數(shù)為7，在所有被考核員工中分數(shù)最低，則考核名次排列第一，考核結(jié)果最好;如果考核項的數(shù)字代表考核得分，如A員工的工作計劃完成率為1，是考核分數(shù)為1的意思，則考核結(jié)果合計分數(shù)越大越好，A員工的合計分數(shù)為7，在所有被考核員工中分數(shù)最低，則考核結(jié)果最不好，排在最后一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關(guān)鍵的因素方面，設(shè)計的考核指標是重要的和關(guān)鍵的，因而，這種考核方法實際是將關(guān)鍵事件法和排序法結(jié)合起來使用的，具有關(guān)鍵事件法關(guān)注重點和排序法方法簡單的優(yōu)點。

　　八、配對比較法

　　配對比較法適用于員工考核。要點：一是“+”號表示考核結(jié)果向好，“-”號表示考核結(jié)果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結(jié)果;二是這種考核方法采取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標準比較，也不是和員工自己以前的表現(xiàn)進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結(jié)果;三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結(jié)果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。

　　九、強制分布法

　　強制分布法又稱“正態(tài)分布法”。

　　強制分布法是對考核結(jié)果的規(guī)定。要點：一是這種考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基礎(chǔ)上，在示意圖中，表現(xiàn)最好的占員工或部門總數(shù)的10%左右，表現(xiàn)最差的占員工或部門總數(shù)的也為10%左右，表現(xiàn)中間或偏好、偏差的分別占到員工或部門總數(shù)的40%、20%、20%左右;二是主要是為了避免部門本位主義，負責人一律給自己部門的員工考核結(jié)果全部為優(yōu)的情況發(fā)生而做出的強制性規(guī)定;三是有些企業(yè)和部門負責人采取了這次你當優(yōu)、下次他當優(yōu)的“輪流坐莊”方法，這種做法應(yīng)當盡量克服，扭轉(zhuǎn)員工的傳統(tǒng)觀念;四是要慎重對待考核末位的員工，在考核結(jié)果的應(yīng)用上將績效改進與負面激勵(績效工資扣減)相結(jié)合。

　　績效考核表

　　如何設(shè)定目標

　　目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。

　　從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬�看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。

　　目標設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

　　通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　常見的指標

　　銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本)

　　管理成本(運營成本節(jié)約率)

　　營銷成本(費銷比)

　　人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)

　　商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)

　　生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)

　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　財務(wù)體系建設(shè)(財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(shè)(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　常見績效考核方法：

　　績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設(shè)計與實施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。

　　一、相對評價法

　　(1)序列比較法

　　(2)相對比較法

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　(2)關(guān)鍵績效指標法

　　關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標績效考核法

　　目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任�？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

　　五、寫實考評法

　　考核指標的SMART原則

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

　　R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

　　T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

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