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企業(yè)績效考核存在哪些問題
導(dǎo)語：績效考核作為企業(yè)管理的一種重要手段，具有很強(qiáng)的激勵(lì)約束作用，但也會(huì)產(chǎn)生副作用，如何趨利避害?企業(yè)只有對績效考核工作有深刻的認(rèn)識(shí)，科學(xué)定位，并掌握系統(tǒng)考核的方法和程序，才能充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的積極作用。
企業(yè)績效考核存在哪些問題
一 企業(yè)績效考核體系目前存在的問題
1.追求時(shí)尚，不合實(shí)際
現(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專家、學(xué)者以及企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國外前沿流行的BSC(平衡記分卡)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))考核法等;要么自行創(chuàng)造一套諸如“H氏考核法”的方法(因?yàn)闆]有這些方法就顯示不出專業(yè)性)，令各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓(xùn)課上聽得如醉如癡，覺得確實(shí)很好。請專家設(shè)計(jì)好拿回去實(shí)行，最后往往因水土不服，考核也不了了之。
2.急于求成
患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美主義傾向，認(rèn)為要考核就要考得全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)等羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十幾甚至二十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費(fèi)多少時(shí)間!要浪費(fèi)多少精力!而且信息提供的真實(shí)幾天、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時(shí)因?yàn)閿?shù)據(jù)收集不上來或不全，只能草草收場。
3.不知所云
很多時(shí)候考核體系設(shè)計(jì)好以后，因?yàn)榇蟛糠止芾碚邲]有進(jìn)行過考核的經(jīng)驗(yàn)也沒有學(xué)習(xí)過如何進(jìn)行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時(shí)要么指標(biāo)過于追求量化(如對銷售人員的考核);要么指標(biāo)的評分方法模糊(如對后勤人員)，實(shí)在不好判斷的只好打4分�？冃Э己藭r(shí)安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。
4.過于復(fù)雜
現(xiàn)在在管理界(理論和實(shí)踐)有一種現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實(shí)施“360度績效考核”了，對一個(gè)崗位的考核要上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶四五個(gè)人考核進(jìn)行評價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平。實(shí)際上，最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個(gè)人考到最后把人都“烤焦”了!
5.過分依賴
員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，一部分管理者認(rèn)為既然都有考核了，那么員工自然會(huì)按照考核的內(nèi)容要求自覺地努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。到考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)員工這項(xiàng)工作沒做到位，那項(xiàng)任務(wù)沒完成，最后考核時(shí)只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過得去了事。
考核的過程就是比較的過程，是搜集的員工信息與考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀對比的過程。由于在企業(yè)內(nèi)部存在以下原因，使考核結(jié)果不準(zhǔn)確，產(chǎn)生了偏差：(1)考核者的思維方式不同。思維方式不同，對同一件事情的看法就會(huì)有所不同。
究其原因，往往是因?yàn)橐恍┛己苏咴诳己藭r(shí)，不自覺地出偏，對態(tài)度、性格合自己心意的人評價(jià)過高，對自己看不慣的人評價(jià)偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時(shí)尚、個(gè)性化的年輕人恐怕就會(huì)被認(rèn)為是不踏實(shí)、不穩(wěn)重的。那些因?yàn)榇嬖谝恍┛己苏卟幌矚g、不欣賞的個(gè)性品質(zhì)的員工，其考績很可能會(huì)很糟糕，這的確并不是因?yàn)楣ぷ鞅旧砀傻貌缓盟鶎?dǎo)致的。
(2)對標(biāo)準(zhǔn)的理解不同。將員工的實(shí)際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)做比較時(shí)，再公正客觀的比較也會(huì)帶有不同程度的主觀因素。對標(biāo)準(zhǔn)有不同的主觀理解是使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差的主要原因之一。其結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生對標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度的寬嚴(yán)不一。有些考核者要求過高，經(jīng)常對員工的工作感到失望，在考核時(shí)，就會(huì)低估員工應(yīng)得到的評價(jià)。相反，有些考核者認(rèn)為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評定為中間等級(jí)。
二 有效設(shè)計(jì)實(shí)施企業(yè)績效考核體系
1.考核指標(biāo)要盡量“精”
考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來自于公司的整體工作任務(wù)。指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，兩項(xiàng)總分設(shè)定為100分，對工作態(tài)度和能力考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責(zé)任減分)�？偟目己酥笜�(biāo)一般不超過六個(gè)，對當(dāng)在不能確定的任務(wù)可用上級(jí)臨時(shí)交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過20分。
2.考核人考核要“準(zhǔn)”
一方面，考核的方法要準(zhǔn)�？己说脑u分方法在設(shè)計(jì)月度考核指標(biāo)時(shí)就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項(xiàng)目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個(gè)人主觀打分的比率應(yīng)少于20分;另一方面，收集的考核信息要準(zhǔn)�？己酥笜�(biāo)的信息應(yīng)該在半小時(shí)內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實(shí)、貼切。
3.考核結(jié)果使用要“快”
一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動(dòng)薪酬中，同時(shí)，上級(jí)對考核人的考核面談要讓下屬體會(huì)到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時(shí)考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎(jiǎng)金掛鉤起來。最大程度去激勵(lì)員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。
三 企業(yè)在績效考核過程中的激勵(lì)運(yùn)用
1.精神物質(zhì)相結(jié)合
知識(shí)型人才需要精神和物質(zhì)的混合激勵(lì)因素。對于企業(yè)來說，將兩者有機(jī)結(jié)合就更為重要。如果僅靠物質(zhì)方面的激勵(lì)，企業(yè)很快就會(huì)失去吸引力。因此企業(yè)就要注意到知識(shí)型員工的特點(diǎn)，既要有物質(zhì)方面的鼓勵(lì)，也要給予他們適當(dāng)?shù)?精神激勵(lì)。
企業(yè)可以提供一份與工作成績和生產(chǎn)率相掛鉤的報(bào)償體系，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。目前許多公司所嘗試的購股權(quán)、知識(shí)參與分配等方法，就可以作為公司的范例。提高他們的薪金待遇，比其他的員工要高，使其不僅體會(huì)到工作的回報(bào)，同時(shí)使他們感到自己在企業(yè)中受到重視。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識(shí)型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容。
2.個(gè)人組織相結(jié)合
營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制，是企業(yè)為知識(shí)型員工所能提供的最好的條件。如果企業(yè)中人員較少，靈活的工作時(shí)間不會(huì)產(chǎn)生太大的問題。由于知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。
知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，更喜歡自由安排時(shí)間，以求在自己狀態(tài)最好的時(shí)候創(chuàng)造最佳的工作成績。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮到他們的特點(diǎn)，盡可能為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容，使之多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性以及工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。
3.長期短期相結(jié)合
企業(yè)在發(fā)揮員工積極性的同時(shí)還要注意對其長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠(yuǎn)發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中，知識(shí)型員工對知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識(shí)和自覺性。這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果。知識(shí)型員工自我發(fā)展的欲望目標(biāo)決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識(shí)型員工制訂一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展體系。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制。此外還包括員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。
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