全面預算管理的改進措施有哪些

　　全面預算管理是一種全新的管理理念，是企業(yè)實現(xiàn)科學管理，科學決策的抓手。通過實施全面預算管理，可以提高企業(yè)的科學決策水平，增強企業(yè)防范風險能力，保障企業(yè)持續(xù)、健康、科學發(fā)展。

　　一、當前預算實施過程中存在的問題

　　1.重收入預算，輕成本控制收入預算

　　經(jīng)營預算、收入計劃是全面預算的一部分，可以說實行得很到位，也是績效考核的重要依據(jù)之一。但在成本預算方面存在不足：一個企業(yè)全年的總收入計劃和名項專業(yè)收入計劃都能清楚在經(jīng)營預算中找到，但找不到完成這些收入須投入多少資產(chǎn)、人力(人工成本)、業(yè)務費用支出等。還有每年都會有幾個專項的營銷計劃，對每個企業(yè)須完成的專項營銷收入計劃都很明確，但在投入方面就欠缺不少。對整個專項營銷計劃的成本費用支出，以及給整個企業(yè)收支差額完成帶來貢獻大小缺少預算說明。

　　2.部門參與配合不足

　　全面預算是一項系統(tǒng)工作，涉及企業(yè)方方面面，十分復雜繁鎖，承擔企業(yè)全面預算編制工作的財務部需要大量的信息及各部門參與配合。財務部并不是直接產(chǎn)生預算信息部門，需根據(jù)各部門全年工作計劃來統(tǒng)籌安排，平衡各方利益。但有些部門對全面預算工作認識不足，參與積極性不高，認為這僅是財務部的事情。使財務部預算工作所需信息不足，致使預算合理性較差，影響全面預算執(zhí)行，影響整個企業(yè)考核，甚至還有個別單位從自身的短期利益出發(fā)，對預算所需要的有關信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預算需求，導致預算松弛，缺乏科學性、客觀性，預算有效性差。

　　3.重編制、輕執(zhí)行

　　在實際預算管理過程中有的部門在預算編制過程中還比較認真，基本能夠按照公司的要求來編制本部門的預算，可是編制完預算以后就如釋重負地似乎完成了所有的預算工作。對具體的預算執(zhí)行及其執(zhí)行結(jié)果漠不關心，本末倒置，預算的控制過程才是整個預算管理體系的重中之重，是影響預算管理效果的重要環(huán)節(jié)。

　　4.考評制度未能貫徹、落實到位

　　預算不能成為企業(yè)的硬約束，使預算失去其應有的權(quán)威性和嚴肅性。上級管理部門在年終考核預算責任單位時，一方面被考核方過多強調(diào)客觀因素對活動績效的影響故意回避主觀方面的原因，考核方常常有濃重的個人感情去評價被考核方，使考核工作流于形式;另一方面對預算工作富有成效的單位和個人很少獎勵，對實際發(fā)生的預算內(nèi)浪費嚴重或突擊花錢等問題的違規(guī)單位和個人的處罰手段很輕微，不痛不癢，獎罰激勵機制如同虛設，導致影響預算管理工作的深入開展。

　　二、全面預算管理的改進建議

　　1.強化全面預算管理的激勵功能

　　目前不少企業(yè)對于預算管理預算激勵作用未給予應有的重視。預算提供了明確的一定期間要求達到的經(jīng)營目標，是業(yè)績評價的考評標準和重要依據(jù)。預算年度終了，預算管理委員會應報告財務預算執(zhí)行情況、預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行量化考核，考核單位應嚴肅預算考核紀律，對預算執(zhí)行單位做出客觀、公平公正的評價，落實獎罰的方式。獎罰的力度要適當加大，以鼓勵先進，鞭策后進，同時使單位預算管理的作用得以充分發(fā)揮。

　　2.強調(diào)預算管理的過程管理

　　預算管理要發(fā)揮作用不僅要堅持過程控制更要注重結(jié)果考核。預算一經(jīng)批準下達，各責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，形成預算執(zhí)行責任體系。預算開始執(zhí)行后，必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須控制在預算之內(nèi)，收入性項目必須完成，現(xiàn)金流必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要，預算的執(zhí)行和控制是核心環(huán)節(jié)，須要企業(yè)上下各部門和全體員工的通力合作完成。

　　3.建立預算執(zhí)行情況報告制度

　　企業(yè)實行預算管理各層次的經(jīng)營者和部門負責人都有明確的經(jīng)營責任和行政責任，所以預算執(zhí)行情況便是他們首要關心的信息。這是一種常規(guī)的、制度化的分析，在建立企業(yè)局域網(wǎng)的條件下，一般由公司財務部直接從計算機中取數(shù)，對一些變動異常的指標加以簡練的文字說明。在季度和半年度時則進行詳細的指標分析和趨勢分析。同時，自半年度后，每月的分析都要預測年度預算完成情況，以便經(jīng)營者心中有數(shù)，嚴格控制預算的執(zhí)行。預算報告必須得到嚴格執(zhí)行，并評價預算執(zhí)行情況，對執(zhí)行過程中的偏差進行說明;引入考核機制，由部門負責人負責，提高預算的執(zhí)行力。

　　總之，企業(yè)預算管理在中國的經(jīng)營管理中尚存在許多問題，要想取得突破性進展，企業(yè)必須樹立信心，堅定信念，不斷摸索和實踐，找到適合自己的理想“藥方”。

　　拓展

　　推進戰(zhàn)略發(fā)展實施，全面預算管理不可或缺。全面預算管理是戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)，也體現(xiàn)了戰(zhàn)略思想，預算目標實際也是戰(zhàn)略目標，沒有戰(zhàn)略意識的預算是沒有方向和目標的，也不可能增強競爭優(yōu)勢；全面預算管理也是奮斗的目標，其起點是發(fā)展戰(zhàn)略，沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的單位戰(zhàn)略。

　　一、全面預算是實現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標的需要

　　單位有多個法人單位組成，單位與成員單位各自的經(jīng)營目標不同，單位要實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，就必然要求成員單位完成單位中的的各項經(jīng)營目標。從目前許多大型單位預算管理的運作效果看，單位在實施總體戰(zhàn)略目標過程中會存在兩個矛盾：一是單位相對重視自身發(fā)展的需要，并不考慮成員單位所面臨的實際市場利益；二是成員單位在向單位上報其目標預算時，又只注重考慮自己的利益，也并不與整個單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致。所以客觀上需要單位實施科學的預算控制，處理好單位和成員單位之間的財務關系，解決好分權(quán)、評價、獎懲問題，使權(quán)利責任有機結(jié)合，使任務利益有機結(jié)合，使激勵獎懲有機結(jié)合，調(diào)動各方面的積極性，以實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標。

　　二、預算管理模式介紹

　　目前單位管控模式應歸屬于集權(quán)型管控體制，但在實施全面預算管理的初期階段，卻類似財務管控型管理體制下的分權(quán)型預算管理模式。在這一模式下，單位對下屬單位的預算導向是目標型的，下屬單位根據(jù)上級單位認定的預算目標來編制自身的預算，并且要符合下屬單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，再由上級單位審批下達。這一目標也成為下屬單位制定預算的依據(jù)。預算責任單位類型分為單位、各獨立核算部門。預算管理過程大致為：單位中的單位各職能部門、非獨立法人部門分別編制各自預算，單位編制管理費用預算；各獨立核算部門根據(jù)本單位具體情況編制年度預算，上報單位審批。預算管理辦公室匯總編制單位預算。單位預算管理委員會審查、平衡，確定年度總目標。經(jīng)平衡、審批后的預算再下達給各單位（及下屬單位），指導其經(jīng)營活動。

　　三、預算管理存在問題

　　1.對全面預算管理的內(nèi)涵實質(zhì)缺乏科學認識

　　單位領導、部分中層管理者已經(jīng)對于全面預算管理逐漸重視，但對于大部分員工甚至某些財務人員來說，沒有真正理解全面預算管理的實質(zhì)，仍然停留在對傳統(tǒng)預算的理解，認為預算指標就是控制支出，沒有將其與單位戰(zhàn)略、經(jīng)營管理以及組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，缺乏主動性、自覺性和參與性，也就沒有實現(xiàn)全面預算管理的全員性。

　　2.對全面預算與財務預算認識不清

　　預算責任單位仍以財務部門為主編制草案，對業(yè)務預算作為最基礎的工作認識不足，個別預算責任單位甚至直接由財務部門代為編制，重財務輕業(yè)務。把全面預算簡單地理解為財務預算。預算的基礎工作是各種業(yè)務經(jīng)營活動、投資、資金、信息、人力資源、科研開發(fā)等，這些內(nèi)容并非是財務部門所能左右和確定的。

　　3.預算編制的依據(jù)不足

　　預算責任單位將預算與計劃相混淆，年度綜合計劃較為詳細，但并沒有根據(jù)計劃真正落實、量化到月份或季度的詳細預算，使得預算不足以作為管理與考核的依據(jù)。編制預算時側(cè)重生產(chǎn)，甚至出現(xiàn)在編制預算時銷售部門都不參與，這樣的預算很難在實踐中有較強的執(zhí)行力。預算及計劃的編制缺乏依據(jù)，成本預算沒有按照成本動因去進行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行，預算也就無法成為單位的“硬約束”，使預算失去其應有的權(quán)威性和嚴肅性。

　　4.缺乏完整的預算制度體系

　　單位缺乏完整的預算指標體系，沒有形成包括收入預算、成本預算、資本預算及現(xiàn)金流量預算等在內(nèi)的總預算，而只僅僅對成本費用、現(xiàn)金支出進行控制；沒有加強預算控制、差異分析以及預算考評激勵，無法將生產(chǎn)經(jīng)營的各個階段有機聯(lián)系在一起，不利于單位資源整合。

　　5.執(zhí)行結(jié)果及分析差異比較膚淺

　　在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與單位經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起。

　　6.預算考核與經(jīng)濟責任制掛鉤不力

　　雖然業(yè)績考評辦法中也加入了預算準確率、差異率的考核指標，但真正到了年終考核時，這些指標“退避三舍”，反而看不到了。

　　四、預算管理進一步改進方向

　�。ㄒ唬┘訌娦畔⒒�建設，提高預算管理人員和業(yè)務人員的素質(zhì)

　　如何滿足單位內(nèi)部眾多的信息需求，管理層級專業(yè)分工不同，每位管理者從預算中得到的管理信息也各不相同，如發(fā)行部門需要了解不同媒體在全省各地區(qū)的發(fā)行情況，廣告部門掌握不同行業(yè)所刊登廣告比例。如何快速提供管理信息，不但需要改進預算軟件分析功能，還要求增強預算管理人員和業(yè)務人員的素質(zhì)。編制程序和編制方法的選擇是影響全面預算管理水平的重要因素。對財務人員的要求將向管理會計轉(zhuǎn)向，要求財務人員對單位整體情況包括銷售、采購、生產(chǎn)、盈利和現(xiàn)金流進行全面追蹤了解，通過事前編制、事中控制、事后考核分析，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制，有效監(jiān)督經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，幫助降低成本，提高利潤。

　�。ǘ�）提高對現(xiàn)金流量控制的重視

　　單位實施有效的財務管理離不開現(xiàn)金流量的支持。無論籌資、投資或利潤分配均以現(xiàn)金為紐帶，現(xiàn)金不僅是資金流轉(zhuǎn)的起點和終點，而且貫穿單位經(jīng)營活動的全過程。在單位發(fā)展日益成熟、組織規(guī)模不斷擴大、結(jié)構(gòu)日趨復雜的情況下，單位管理中越來越需要強調(diào)單位的管控，在財務控制中，現(xiàn)金的管理與控制成為財務管理控制的關鍵。充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，提升單位財務管理水平，以增強單位競爭力，如提高單位單位對成員單位的資金管理能力，增強單位單位的融資能力，增強單位單位的信用擴張能力，盤活單位單位的內(nèi)部資金等。尤其在當今供給側(cè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整中，通過實施穩(wěn)健的財務管理，以“現(xiàn)金為王”，全方位加強單位自身的現(xiàn)金流控制。所謂“手中有糧，心里不慌”，當整個行業(yè)重新洗牌的機會來臨時，富裕的現(xiàn)金流將為單位整合資源、壯大實力、做大做強保駕護航。因此預算管理控制應將現(xiàn)金流量放在重中之重，防止自由現(xiàn)金流量被濫用。

　　（三）進一步提高績效評價的激勵性、科學性

　　針對預算考核的問題，應嚴格考核、硬兌現(xiàn)，在強化預算約束力的前提下，進一步完善科學的業(yè)績評價系統(tǒng)，加入非財務指標，預算指標考核的激勵手段也要加大。一方面，通過對動態(tài)的預算執(zhí)行情況評估，針對實際數(shù)與預算數(shù)之間的差異認真分析其原因，找出預算控制中存在的問題并提出改進措施，總結(jié)經(jīng)驗教訓；另一方面，改進完善更為科學的考核體系，不僅僅只有財務指標為考核對象，還要加入一些非財務指標進行考量；提高績效評價的激勵性和科學性，引入專業(yè)咨詢指導、改革薪酬績效評價體系，對部分也可以考慮引入管理層持股等手段。

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