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管理者對于企業(yè)的作用
如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會導致形成一種無所謂企業(yè)文化�！∠旅媸切【幩鸭淼墓芾碚邔τ谄髽I(yè)的作用相關內(nèi)容，大家一起來看看吧。
一、管理者位居企業(yè)文化建設的主導地位
在企業(yè)文化建設過程中，領導的性格、氣質(zhì)、能力、個性傾向等方面決定的管理者行為對企業(yè)文化的方向、內(nèi)容都有很大的影響。沒有領導的倡導、實際參與和指導，一個良好的企業(yè)文化將難以形成。領導的日常行為也對企業(yè)文化產(chǎn)生影響，管理者最重要的事情之一是要不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業(yè)的價值觀與理念。通過溝通，建立共識，塑造新的企業(yè)文化，與員工溝通并提倡企業(yè)文化是第一種方式就是言傳，即通過言談及文字闡釋公司的核心價值觀;管理者平時的行動也會影響到他人，他們的身體力甚至比言辭更重要，直接起到引導、宣傳的作用。
二、管理者行為決定了企業(yè)文化形式
在許多成功的公司，在價值觀推動下，領導人起了模范帶頭作用。他們制定了行為的標準，激勵雇員，使自己的公司具有特色，并且成為對外界的一種特征。領導作為經(jīng)營思想和戰(zhàn)略的制定者對文化產(chǎn)生影響。企業(yè)管理者不僅要經(jīng)常設想如何面對未來，適應千變?nèi)f化的市場情況而穩(wěn)步前進，要確立與改變企業(yè)經(jīng)營理念，使企業(yè)獲得新生，作為優(yōu)秀的管理者還要從實際出發(fā)，同時也要從長期戰(zhàn)略方面思考，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應改變。
三、善用激勵可以事半功倍
激勵方法詳見其他文章。開頭例子里的第二個廚師，正是利用了員工們想贏的心里激勵大家提高效率。
激勵也要講時效，比如《杜拉拉升職記》里的DB公司實行寬帶薪酬后，與杜拉拉同一部門的薪酬、培訓、招聘等經(jīng)理都定為6級，而杜拉拉作為行政經(jīng)理人事被定為4級，比與本部門的其他經(jīng)理低2級，杜拉拉感覺很委屈，想離開DB。后來中國區(qū)總裁和美國總部領導都表揚杜拉拉，杜拉拉的上司開始重視她，在杜拉拉提出辭職時給她許諾優(yōu)厚的條件，但此時時機已過，心已涼，遲到的激勵已經(jīng)失效。如果一開始就給杜拉拉定為5級，也許她壓根不會想到要辭職。
四、定制度、定規(guī)則
管理的最高境界就是要讓組織避免對某個個體的過度依賴，靠制度運行，而不是離了誰就不行了，這也是管理者最重要的作用之一。比如萬科的王石在辭去總經(jīng)理職務時很多人為他惋惜，而他自己認為：他不做總經(jīng)理這個企業(yè)依然能運行良好，那就是他的成功，這就是境界不同吧。
有句話說：壞的制度可以讓好人變壞，好的制度可以讓壞人變好，制度對員工行為的影響是根本性的、深層次的，按2/8原則，定制度和規(guī)則應該屬于2的范圍，管理者應該把定制度和規(guī)則當頭等大事對待，不要把定制度、規(guī)則當成寫普通文章，隨便找個文員、秘書來寫。制度和規(guī)則定好了，后面的工作可以事半功倍;制度和規(guī)則定得不好，后面的工作可能徒勞無功。
比如《杜拉拉升職記》里，何好德總裁嫌辦事處開設得太多太隨便了，有些辦事處業(yè)績差，費用卻不低，想關閉那些生產(chǎn)力不高的辦事處，指派拉拉來負責這事。拉拉知道這是個得罪人的活，想到編制“辦事處管理標準操作流程”，規(guī)定設置辦事處的條件之一是個人月銷量15萬元、辦事處月總銷量150萬元以上，通過把銷量規(guī)定為設置辦事處的門檻，自然淘汰一批目前生產(chǎn)力太低的辦事處，不再需要一個個去解釋、說服……也規(guī)定了今后新開或者關閉的規(guī)矩，同時能激勵各地把銷量努力做高，達到事半功倍的效果。
五、敢于承擔責任，該決策時應決策
管理者應有清晰明確的立場和態(tài)度，遇事當斷則斷;含含糊糊讓下屬搞不明白他的觀點，讓別人去猜他的意思，這不是卓越領導者的行為，會損害整個組織運行的效率，也降低別人對自己的評價。
六、培養(yǎng)、引導下屬成長
在許多管理比較好的大公司里，培養(yǎng)下屬是考核管理人員的因素之一。培養(yǎng)下屬，不僅要教會怎么做，更要教會怎么思考。
拓展：
1 中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不足的表現(xiàn)
1.1 執(zhí)行標準的合規(guī)性差
主要表現(xiàn)為：中層管理者個人素質(zhì)不高，不能準確地理解高層管理者的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營決策，認知出現(xiàn)偏差，不能科學制定切實有效的執(zhí)行方案，導致事倍功半，甚至南轅北轍的后果；在執(zhí)行中缺乏有效的信息溝通和信息反饋，導致管理者對目標的實際執(zhí)行情況缺乏真實的了解，同時員工對目標也缺乏足夠的認識，再加上企業(yè)各部門之間溝通不到位，就導致了目標執(zhí)行上的偏差；只講求執(zhí)行任務的數(shù)量和速度，忽視了執(zhí)行的質(zhì)量，使任務的完成效果打了折扣，降低了執(zhí)行標準，使最后結果離標準越來越遠。
1.2 目標執(zhí)行的時效性差
具體表現(xiàn)為：中層管理者沒有以身作則、親身參與，制定計劃或布置任務時不切實際，不能及時調(diào)整下屬在任務執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，造成資源浪費，影響了任務的執(zhí)行進度；團隊合作意識不足，本位思想嚴重，只注重本部門的成效，制約了整個任務計劃的順暢完成；執(zhí)行職責不明確、獎懲措施不到位，無法調(diào)動職工的積極性，完不成既定目標，執(zhí)行效率低下。
1.3 執(zhí)行結果的成效小
具體表現(xiàn)為：執(zhí)行中缺乏良好的溝通協(xié)調(diào)藝術，缺乏解決突發(fā)事件的應對能力，不能夠結合實際情況靈活地執(zhí)行計劃，執(zhí)行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在執(zhí)行中對困難估計不足，沒有做好規(guī)劃和準備，等遇到問題后沒有及時有效的補救，影響了執(zhí)行效果；責任推諉現(xiàn)象嚴重，一旦出現(xiàn)問題，責任不清，互相扯皮或敷衍塞責，公司管理傾向“人治化”管理；沒有堅持常抓不懈，執(zhí)行的中途便偃旗息鼓。企業(yè)的有些規(guī)劃是長遠性的，短期內(nèi)效果不明顯，有的中層管理者急于求成，在短期內(nèi)見成效不顯著就容易放棄。
2 中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不足的原因分析
2.1 中層管理者自身對執(zhí)行力的認知和理解不到位
目前中小企業(yè)中有些中層管理人員還停留在被動服從的工作階段，缺乏主動思考能力，事事請示上級，甘做“傳話筒”，沒有充分發(fā)揮中層管理者的職能。
另外，有些從基層行政崗位或?qū)I(yè)技術崗位晉升上來的中層管理者，其思想觀念和管理能力仍然處在基層具體工作層面，尚不具備目前崗位必須的組織協(xié)調(diào)和管理溝通能力，不能及時找準定位、轉(zhuǎn)換角色，“自掃門前雪”，缺乏大局觀念，不能有效發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力。
2.2 高層管理者授權不足
由于中小企業(yè)發(fā)展時間相對較短，企業(yè)的組織機構還不完善，因此高層管理者缺乏授權觀念、不習慣放權，事無巨細親自過問、親自決策，影響了中層管理者的工作積極性和主動性，導致其無所適從，產(chǎn)生惰性和不信任感。同時，這樣勢必分散高層管理者的精力，不能更好地著眼全局，進行高層次的戰(zhàn)略決策。此外，高層管理者過多地參與企業(yè)的具體事務會造成“一人多崗”的現(xiàn)象，導致員工無暇應對，容易引起員工的抵觸情緒，也會造成職責不明確、工作混亂和效率低下的后果。
2.3 企業(yè)層面的問題
一是企業(yè)的目標不明確。每個企業(yè)都有自己的中遠期規(guī)劃和短期工作目標，但到了實際操作層面，缺乏實質(zhì)性可執(zhí)行的任務分解和工作分配，沒有路線圖，使工作規(guī)劃成為“口號”，從而導致了企業(yè)執(zhí)行的低效。
二是企業(yè)制度不健全或管理不規(guī)范。企業(yè)管理層停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的績效考核和激勵機制，容易打擊中層管理者的工作熱情和積極性；管理制度的可執(zhí)行性不強，或者各部門管理制度重疊、交叉，甚至沖突的情況，導致制度不能得到有效落實；或者管理制度流程設計不合理，程序過于煩瑣，不利于工作效率的提高。
三是企業(yè)文化缺失。企業(yè)文化的形成是一個長期漸進的過程，雖然很多中小企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)文化的重要性，但由于企業(yè)規(guī)模、人員結構、經(jīng)營現(xiàn)狀和專業(yè)的企業(yè)形象設計人員等諸多局限，都還沒有培育起有效的企業(yè)文化。
3 提升中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力的對策
3.1 提升中層管理者的個人素質(zhì)
中層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中起著承上啟下的關鍵作用，既要準確領會企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖，又要有效帶領一線團隊實現(xiàn)工作目標，所以中層管理者要不斷更新知識結構，加強組織協(xié)調(diào)和管理溝通能力的學習，提高綜合素質(zhì)，滿足復雜環(huán)境和激烈市場競爭對復合型人才的需要；對從業(yè)務骨干和專業(yè)技術人才中提拔上來的中層管理者，要采取多樣化的方式進行不間斷的管理理論和實際操作培訓，使他們既懂業(yè)務又懂管理，既有理論又有實踐，能迅速融入新崗位，帶領團隊實現(xiàn)預定的工作目標。
3.2 高層管理者進行適度的授權
高層管理者要根據(jù)中層管理者的成熟程度進行適度的授權。對于剛從基層崗位提拔上來、不太成熟的中層管理者，應該對他們進行必要的輔導，少量授權，同時多加監(jiān)督、指導、修正，循序漸進，逐步培養(yǎng)提高；而對于具有一定管理能力、較為成熟的中層管理者，高層可以給他們更多的授權，實行目標管理，使他們充分利用個人豐富的專業(yè)知識與工作經(jīng)驗帶領團隊開展工作，崗位職責內(nèi)的工作自主決策，充分發(fā)揮他們的工作積極性和主動性。但同時，授權人也必須對授權的工作進行必要的跟蹤和監(jiān)督，比如聽取他們事前的工作方案匯報、事中的工作進度討論和事后的工作總結，發(fā)現(xiàn)問題及時修正；結合工作目標，運用具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行績效考核，激勵他不斷改善工作，有效地發(fā)揮個人執(zhí)行力。
3.3 設定明確的工作目標
執(zhí)行力的發(fā)揮需要一個明確目標，目標明確后，執(zhí)行力才有載體。各個部門、崗位目標一致，各司其職，分工協(xié)作，才能形成合力，才能充分發(fā)揮出團隊的力量，達到1+1>2的預期效果，從而更好地促進團隊目標的完成。所以，企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃后，要據(jù)此設計科學的組織結構和人員編制，把規(guī)劃分解為若干個企業(yè)目標，然后再逐級分解為部門目標、項目目標和崗位目標，讓企業(yè)規(guī)劃更具有可執(zhí)行性和可操作性，這樣既有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)，也有利于制定具體可行的績效考核標準。
3.4 建立中層管理者的激勵和約束機制
高層管理者必須高度重視中層管理者在企業(yè)中的特殊地位和作用。要給中層管理者設定具有較高期望值的激勵目標，找到個人職業(yè)發(fā)展目標、薪酬目標與企業(yè)目標三者最佳的結合點，同時采取有效的激勵方式，制定合理的獎懲制度，來充分調(diào)動他們的積極性，使他們有明確的工作目標和努力方向，從而產(chǎn)生持續(xù)的執(zhí)行動力。此外，高層管理者還要不定期的檢查、監(jiān)督，防止他們?yōu)閼豆ぷ骱涂己硕扇〉耐稒C行為。
3.5 培育企業(yè)執(zhí)行力文化
培育企業(yè)執(zhí)行力文化，營造提升中層管理者執(zhí)行力的良好氛圍，企業(yè)應從以下幾個方面入手：
一是領導以身作則。高層管理者不僅要明確提出企業(yè)的行為準則和價值觀念，更要身體力行，做好表率，才能對中層管理者及基層員工每個人的行為產(chǎn)生潛移默化的影響從而接受。
二是實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一。增強中層管理者的歸屬感、使命感和責任感，讓他們感受到自己工作的意義、價值以及個人成長的美好前景，使他們愿意為此付出，充分調(diào)動他們的積極性和執(zhí)行力。
三是提高中層管理者的職業(yè)能力。關鍵在于增強他們的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)意識，通過理論培訓、崗位輪換、外派學習等多種方式，創(chuàng)建“學習型組織”，引導他們不斷學習，幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃，使他們不斷地提升工作業(yè)績，從而提高企業(yè)競爭力，最終共同實現(xiàn)個人目標最大化和企業(yè)價值最大化！
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