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做好預(yù)算管控的方法
導(dǎo)語(yǔ)：全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，作為一種現(xiàn)代化管理手段，具有其鮮明的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)為效益型、市場(chǎng)適應(yīng)性、主動(dòng)性和綜合性。
做好預(yù)算管控的方法 1
一、強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督
通過(guò)建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，通報(bào)成本費(fèi)用支出情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析具體原因，制定控制辦法。
二、建立預(yù)算組織
建立“以總體預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，以現(xiàn)金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責(zé)任報(bào)告制度為基礎(chǔ)，以激勵(lì)約束機(jī)制為保障”的全面預(yù)算管理模式，充分發(fā)揮預(yù)算在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的預(yù)測(cè)、控制、信息反饋、激勵(lì)約束等作用。對(duì)兩級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)和經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)，資金預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、檢查、分析和考核都做出了明確的規(guī)定，從制度上保證預(yù)算工作的`順利推進(jìn)。成立預(yù)算管理委員會(huì)，具體負(fù)責(zé)研究解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重大事務(wù);審議企業(yè)經(jīng)營(yíng)年度規(guī)劃和年度建設(shè)計(jì)劃;審議企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)年度預(yù)算、決算等。
三、嚴(yán)格預(yù)算考核
建立科學(xué)的預(yù)算考評(píng)體系，實(shí)行“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”，強(qiáng)化預(yù)算約束力。年終對(duì)企業(yè)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，真正體現(xiàn)科學(xué)、客觀、公正，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束作用。
四、科學(xué)編制預(yù)算
按照預(yù)算編制“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則，經(jīng)過(guò)反復(fù)研究，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)、成本費(fèi)用支出指標(biāo)和應(yīng)收賬款降低率等指標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)更加符合生產(chǎn)實(shí)際。
五、預(yù)算體系評(píng)估
通過(guò)優(yōu)化預(yù)算體系，不斷提升全面預(yù)算管理水平，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，優(yōu)化企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與精益管理水平。通過(guò)預(yù)算的考核體系，考察全面預(yù)算的執(zhí)行情況，考察預(yù)算組織的執(zhí)行效率，甚至從更高的層面來(lái)優(yōu)化全面預(yù)算，如業(yè)務(wù)模式改進(jìn)，業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，管理流程改進(jìn)，商業(yè)模式改進(jìn)等，診斷在哪里可以做改進(jìn)優(yōu)化，經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)行，讓全面預(yù)算系統(tǒng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具。
六、強(qiáng)制預(yù)算執(zhí)行
推行以“現(xiàn)金流管理”為主導(dǎo)的預(yù)算理念，將預(yù)算執(zhí)行符合率納入考核體系，堅(jiān)決糾正“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)各項(xiàng)付現(xiàn)成本進(jìn)行分解，并落實(shí)可控付現(xiàn)成本同比減少10%的硬指標(biāo)。通過(guò)建立單位負(fù)責(zé)人授權(quán)審批制度，控制月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在5%之內(nèi);如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請(qǐng)，說(shuō)明原因，按程序逐級(jí)申報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議。
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原則一：戰(zhàn)略在哪里，錢就花在哪里。
戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向。企業(yè)今年的重點(diǎn)項(xiàng)目和產(chǎn)品是什么、重點(diǎn)開發(fā)的區(qū)域是哪里，企業(yè)的錢就應(yīng)該花在哪里。企業(yè)今年重點(diǎn)開發(fā)的區(qū)域是北京，那預(yù)算的大部分錢就花在北京;企業(yè)今年重點(diǎn)開發(fā)A產(chǎn)品，那錢就要重點(diǎn)花在A產(chǎn)品上。如果企業(yè)不分主次、不分輕重，亂花錢，重點(diǎn)開發(fā)北京卻把錢花在其他的'城市;重點(diǎn)開發(fā)A產(chǎn)品卻把錢花在B產(chǎn)品、C產(chǎn)品上，不僅丟失了重點(diǎn)，B產(chǎn)品、C產(chǎn)品也會(huì)得不償失。
原則二：確定“一對(duì)一”的盈利關(guān)系。
很多經(jīng)營(yíng)者、包括我自己曾經(jīng)都陷入這樣一個(gè)誤區(qū)，那就是用老公司賺的錢去投資新公司，以老養(yǎng)新。其實(shí)，不管老公司如何賺錢，只要你去投資新的公司，你一定要做預(yù)算，你的戰(zhàn)略就是“一對(duì)一”的關(guān)系。新公司的預(yù)算花多少錢跟老公司賺多少錢沒有任何的關(guān)系，如果新公司的預(yù)算花完了都還不能獨(dú)立，那就說(shuō)明新公司不行，就必須立刻下馬。否則，一旦你拿老公司賺的錢去養(yǎng)活新公司，那只會(huì)不斷地抽取老公司的“血”，越抽越空，最后兩面受傷，導(dǎo)致整個(gè)公司出現(xiàn)隱患，甚至轟然倒下。
原則三：機(jī)制第一，權(quán)利第二;認(rèn)真第一，膽量第二。
很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)家，覺得自己是老總，我說(shuō)投資500萬(wàn)元就500萬(wàn)元了，財(cái)務(wù)還搞什么預(yù)算、投入分析，沒那么麻煩，把錢拿過(guò)來(lái)就是，反正虧了也是我的錢;還有一些企業(yè)家經(jīng)常說(shuō)，撐死膽大的，餓死膽小的，我有今天不就靠當(dāng)時(shí)膽子大嗎?這是逞一時(shí)的英雄豪氣。而現(xiàn)代的企業(yè)管理理念告訴我們：機(jī)制第一，權(quán)利第二;認(rèn)真第一，膽量第二。
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1、數(shù)據(jù)化：這是企業(yè)財(cái)務(wù)的基本特征，一切以數(shù)字、數(shù)據(jù)表達(dá)。文字只是分析與補(bǔ)充。
2、滾動(dòng)性：預(yù)算具有“水”性，可以流動(dòng)。這個(gè)月的目標(biāo)沒有達(dá)成，自然滾動(dòng)到下個(gè)月，歸結(jié)到季或年為單位。
3、彈性：有的預(yù)算項(xiàng)目可以按彈性設(shè)置。彈性有雙重定義，一是聯(lián)動(dòng)性，比如工資費(fèi)用率，反映了員工的收入與公司的.收益是相互聯(lián)動(dòng)的。二是波動(dòng)性，例如收入目標(biāo)達(dá)成率、毛利率、廣告費(fèi)用率等，可以界定在上下5%或10%都屬于正常的波動(dòng)。
4、不可突破：一般有很多費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目，具有不可突破性。一旦突破，必須走預(yù)算外申請(qǐng)的流程。
5、精細(xì)化：如果做不到精細(xì)分切，預(yù)算都只是“框算、估算”，分解越細(xì)致，預(yù)算管控就越到位。
6、三事法則；事前編制預(yù)算、事中控制預(yù)算、事后考核預(yù)算。
7、額率結(jié)合：編制預(yù)算時(shí)，既要有“額”，也要上“率”，有的指標(biāo)做定額管理，有的指標(biāo)考核“率”。
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一、對(duì)照法
與歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，在對(duì)比中發(fā)現(xiàn)問題與機(jī)會(huì)。
二、流程節(jié)點(diǎn)管控法
在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，找到重要關(guān)鍵點(diǎn)，并且將責(zé)任、利益通過(guò)考核、評(píng)價(jià)得以落實(shí)。
三、超預(yù)算申請(qǐng)法
根據(jù)預(yù)算不可突破法，對(duì)于超預(yù)算的情況嚴(yán)格執(zhí)行申請(qǐng)、審批流程，避免隨意性。
四、特別預(yù)算法
設(shè)立特別基金，以應(yīng)對(duì)不可預(yù)見的情況，確保利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
五、考核法
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算，都要納入考核、評(píng)價(jià)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。
六、單項(xiàng)激勵(lì)法
對(duì)于重要的.彈性大的費(fèi)用項(xiàng)目，可以單獨(dú)建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)員工的直接貢獻(xiàn)。
七、外包法
將目標(biāo)及預(yù)算巧妙地轉(zhuǎn)化，公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)，花公司的錢變?yōu)榛ㄗ约旱腻X。
八、產(chǎn)值、積分衡量法
將員工的工作成果按實(shí)產(chǎn)值、虛產(chǎn)值進(jìn)行量化管理，或者建立積分標(biāo)準(zhǔn)，量化員工對(duì)目標(biāo)與預(yù)算的貢獻(xiàn)，以便建立統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的員工。
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