費(fèi)用如何精細(xì)化管理

　　導(dǎo)語：精細(xì)化管理是一種全方位精細(xì)化的管理模式。它包括：精細(xì)化的操作、精細(xì)化的控制、精細(xì)化的核算、精細(xì)化的分析、精細(xì)化的規(guī)劃。

　　1、推行成本精細(xì)化管理，必須優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)。

　　企業(yè)必須進(jìn)行全面量本利分析，包括對(duì)各生產(chǎn)車間或分支機(jī)構(gòu)的量本利分析。把前兩年及本年作為分析期，包括組織結(jié)構(gòu)、人員配置、地理位置、發(fā)展前景、工資、業(yè)務(wù)費(fèi)用等，從外部環(huán)境和同業(yè)競(jìng)爭情況入手進(jìn)行分類排隊(duì)。結(jié)合成本管理的要求。做出靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的分析。評(píng)價(jià)下屬機(jī)構(gòu)或車間的生命力和增長潛能，然后合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，這是實(shí)行成本精細(xì)化管理的前提和保障。

　　2、加強(qiáng)材料采購管理。

　　材料采購方面應(yīng)堅(jiān)持“99=0”和“1=100”的原則。例如，一件產(chǎn)品如果有100個(gè)原配件，其中99個(gè)是優(yōu)質(zhì)品，一個(gè)是不合格品，這件產(chǎn)品就是完全失敗的產(chǎn)品。而在保證原配件質(zhì)量上增加一元的投入則可能從減少服務(wù)費(fèi)用、增加品牌價(jià)值上相對(duì)收益100元。因此，企業(yè)在每種產(chǎn)品型號(hào)研發(fā)的早期就注意與原配件供應(yīng)商的技術(shù)合作，并掌握全部的供應(yīng)商名單。經(jīng)過嚴(yán)格考察并按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)淘汰后的元器件廠商才能入選企業(yè)的供應(yīng)商名單。

　　3、建立成本認(rèn)定制度，制定合理的費(fèi)用分?jǐn)傓k法。

　　成本精細(xì)化將改變過去由財(cái)務(wù)部門單一管理、定期核算的成本管理模式。逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿�方位共同管理、貫穿�?jīng)營全過程的全面成本動(dòng)態(tài)管理。要推行這一管理模式，須分兩步走：首先建立成本認(rèn)定制度，然后在此基礎(chǔ)上建立成本精細(xì)化管理的核算體系。建立成本認(rèn)定制度是成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵，在實(shí)際操作中，要按成本精細(xì)化管理的要求將成本認(rèn)定的對(duì)象進(jìn)行細(xì)分，按部門、按客戶、按專業(yè)落實(shí)成本認(rèn)定制度，把成本管理滲透到經(jīng)營過程的每一個(gè)部門、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)崗位。成本認(rèn)定的對(duì)象應(yīng)包括業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門。

　　4、建立公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系。

　　體現(xiàn)效益性經(jīng)營對(duì)各部門之間的制約作用，發(fā)揮各部門最大的效益，這是成本精細(xì)化管理的根本要求，也直接關(guān)系到各部門內(nèi)部成本核算以及他們彼此之間的利潤分配和工作業(yè)績。因此，必須建立公平合理的資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部服務(wù)轉(zhuǎn)移的主體，根據(jù)有償?shù)脑瓌t，按照既定的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。以財(cái)務(wù)部門為中心建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理中心，負(fù)責(zé)對(duì)實(shí)行內(nèi)部核算的各業(yè)務(wù)部門的服務(wù)轉(zhuǎn)讓管理，設(shè)置統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目，定期轉(zhuǎn)讓服務(wù)價(jià)值，編制統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)表，根據(jù)目標(biāo)利潤進(jìn)行利潤指標(biāo)分解，同時(shí)下達(dá)與利潤相關(guān)的指標(biāo)并進(jìn)行調(diào)控，督促各部門依法合規(guī)經(jīng)營。保證內(nèi)部資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。各部門根據(jù)各自職能建立相應(yīng)的成本管理責(zé)任中心，對(duì)本部門轉(zhuǎn)讓資金的直接成本和間接成本進(jìn)行管理。

　　5、利用班組制度，分工承包、量化考核，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化。

　　為適應(yīng)企業(yè)成本精細(xì)化管理的要求，可根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際情況，實(shí)行班組制度，班組內(nèi)部實(shí)行量化指標(biāo)、分組考核、當(dāng)班登記、月末考核兌現(xiàn)的管理辦法。同時(shí)在班組內(nèi)部采取分工承包、各負(fù)其責(zé)、節(jié)約歸己、超耗扣罰的辦法。即根據(jù)不同工種，不同工作性質(zhì)。將各種材料費(fèi)用分項(xiàng)承包給有關(guān)人員，由承包人員自我管理，自我約束，使成本管理責(zé)任到人。

　　6、建立離差管理為輔助的成本管理體系。

　　這是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系，以成本標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，輔之以離差管理，“死標(biāo)準(zhǔn)、活離差”，將有助于解決在實(shí)行成本精細(xì)化管理過程中出現(xiàn)的新問題，并通過逐步的磨合淡化離差管理，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)范的全面成本管理。

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