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管理學(xué)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式
導(dǎo)語：企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。
魅力型領(lǐng)導(dǎo)
“魅力”(charisma)一詞來源于希臘語，意思是“禮物”，其最早被應(yīng)用在基督教的《圣經(jīng)》之中，表示一種圣靈、神秘的精神。德國社會學(xué)家馬克斯韋伯最早提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論，并利用魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論來解釋和研究社會政治領(lǐng)袖。1977年，組織行為學(xué)家羅伯特豪斯將魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論引入到商業(yè)組織中，并據(jù)此提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的行為。
這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的核心在于領(lǐng)導(dǎo)者擁有“魅力”這一特殊的品質(zhì)。魅力即可能是存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上的非凡品質(zhì)，也可能形成于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的互動關(guān)系之中。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征主要包括角色模擬、形象塑造、展示非常規(guī)行為、印象管理、價值觀引導(dǎo)、描繪吸引力的愿景、樹立角色榜樣等。
眾多的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對下屬會產(chǎn)生積極的影響，能夠提高下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生特別的吸引力，并引導(dǎo)追隨者實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。
變革型領(lǐng)導(dǎo)
該理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代初。1978年，伯恩斯在對政治型領(lǐng)導(dǎo)人進行定性分類研究的基礎(chǔ)上提出領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)包含交易型和變革型兩種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格。在此基礎(chǔ)上，巴斯于1985正式提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)行為理論。目前，關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)行為研究的中心地位。
變革型領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格主要包括四個主要維度：
(1)精神激勵，即通過愿景與理想的目標(biāo)激勵下屬;
(2)智能啟發(fā)，即激發(fā)下屬的創(chuàng)意與創(chuàng)造力;
(3)領(lǐng)導(dǎo)魅力或理想化的影響，即通過自身的行為來塑造下屬積極向上的角色;
(4)個別化的關(guān)懷，即對下屬進行差異化的指導(dǎo)和關(guān)心。
大量的研究表明，變革領(lǐng)導(dǎo)是“領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間彼此互相提升成熟度和動機水平的過程”。在這個過程中領(lǐng)導(dǎo)者可以通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織利益犧牲自己的利益，并達(dá)到超過原來期望的結(jié)果。變革型領(lǐng)導(dǎo)者做事像教練、導(dǎo)師，更善于培養(yǎng)一種協(xié)同努力的氛圍。在變革型領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，下屬能夠?qū)W會以雙贏的原則思考問題，并且學(xué)會理解人、傾聽他人從而創(chuàng)造出合力。
交易型領(lǐng)導(dǎo)
與變革型領(lǐng)導(dǎo)不同，交易型領(lǐng)導(dǎo)是基于社會交易的觀點，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系是一種現(xiàn)實的契約行為。伯恩斯指出交易型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過磋商達(dá)到互惠的過程，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在最大利益和最小利益的原則下，來達(dá)成共同的目標(biāo)。
交易型領(lǐng)導(dǎo)的行為風(fēng)格主要包括權(quán)變報酬和例外管理兩個維度。權(quán)變報酬式的領(lǐng)導(dǎo)行為是指領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬適當(dāng)“獎勵與避免處罰”作為激勵誘因，當(dāng)下屬依領(lǐng)導(dǎo)者指示完成任務(wù)時，則可獲取報酬以滿足其需求。領(lǐng)導(dǎo)者可以經(jīng)由不同的權(quán)變報酬交易過程，達(dá)成對下屬的激勵作用。例外管理分為積極的例外管理和消極的例外管理。所謂積極的例外管理，是指領(lǐng)導(dǎo)者主動修正下屬的錯誤，讓下屬知道犯錯的根本原因，并且指導(dǎo)員工加以修正，以確保下屬達(dá)成工作目標(biāo)。而消極的例外管理是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)后，領(lǐng)導(dǎo)者并不試圖改變?nèi)魏喂ぷ饕?guī)則，只留心下屬的偏差行為，一旦有偏差行為產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)者才給予糾正，并采取權(quán)變式的懲罰措施或者其他修正行為。
交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一對孿生姐妹，這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格是互補的結(jié)構(gòu)，二者的差異在于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互動過程中所交換的價值有所不同。交易型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬交換的主要是獎勵、晉升、福利等物質(zhì)層面的價值;而變革型領(lǐng)導(dǎo)與下屬交換的主要是信任、誠實、公平、責(zé)任等精神層面的價值。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會兼具變革型和交易型共同的特點。
家長式領(lǐng)導(dǎo)
該理論源于對華人企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。1990年，一些學(xué)者通過對香港、新加坡、臺灣等一些華人企業(yè)主管的研究，發(fā)現(xiàn)家長式領(lǐng)導(dǎo)是華人企業(yè)中存在的一種普遍領(lǐng)導(dǎo)行為。后來，在此基礎(chǔ)上提出了一個華人家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為的模型，并將這種獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定義為“家長式領(lǐng)導(dǎo)”。
根據(jù)臺灣學(xué)者鄭伯塤等人的研究，家長式領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格主要包含3個維度，即權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)。其中，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主要包括專權(quán)作風(fēng)、貶抑下屬能力、形象修飾、教誨行為等;仁慈領(lǐng)導(dǎo)主要包括個別照顧、維護面子等;德行領(lǐng)導(dǎo)則主要包括公私分明、以身作則等行為。一些學(xué)者對我國臺灣和大陸的企業(yè)中的家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性進行了研究。對于家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用，學(xué)者們褒貶不一。多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，家長式領(lǐng)導(dǎo)中的仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度和績效有積極的影響，而權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)行為則對員工態(tài)度和績效有時會產(chǎn)生負(fù)面的作用。
參與式領(lǐng)導(dǎo)
這種領(lǐng)導(dǎo)方式的核心在于領(lǐng)導(dǎo)者注重向下屬們分享權(quán)力。參與式領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將下屬視為與自己平等的人，并給予他們足夠的尊重。為了使下屬及員工為了目標(biāo)做出自主自發(fā)的努力，他們往往會認(rèn)真傾聽下屬的意見并主動征求他們的看法。在參與式領(lǐng)導(dǎo)者管理的團隊中，主要決策往往由團隊成員集體討論、共同決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵與協(xié)助的態(tài)度，并要求下屬員工積極參與決策。
參與式領(lǐng)導(dǎo)方式按照下屬的參與程度可分為三種不同的類型：
(1)咨詢式。領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策前會征詢下屬的意見，但對于下屬的意見，他們往往只是作為自己決策的參考，并非一定要接受。
(2)共識式。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬對需要決策的問題加以充分討論，然后由團隊成員共同做出一個大多數(shù)人同意的決策。
(3)民主式。領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬們最后的決策權(quán)力，他們在決策中的角色則更像是一個各方面意見的收集者和傳遞者，主要從事溝通與協(xié)調(diào)。
服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)
這是一種以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，從更強的道德角度來管理領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的核心在于對他人無私的愛，在制定決策時會考慮到所有追隨者的利益，領(lǐng)導(dǎo)者主動服務(wù)下屬。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)公平性和公正性，并將其作為實現(xiàn)高績效組織行為的方法。通過領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜和平易的個性，強烈的道德觀念和下屬的獻(xiàn)身精神，從而激發(fā)追隨者加入領(lǐng)導(dǎo)者的團隊并以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣。
服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)行為模式主要有：幫助下屬發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的精神，即幫助下屬發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)在精神的力量以及開發(fā)他們的潛能;以信任取得信任，即通過自己的誠實和守信贏得下屬的信任;超越自身利益服務(wù)他人，即不計個人的利益而愿意幫助和指導(dǎo)下屬。
給下屬畫像。
洞察他們的動機和需要，在合適的地方給他們安一個拉手。
展現(xiàn)
結(jié)合下屬的特點，思考如何展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，形成領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。方法有：以我為主，直接展現(xiàn)（比如全身心的投入業(yè)務(wù)，以業(yè)績來展現(xiàn)）；建立關(guān)系，追求共贏（團結(jié)下屬，整合資源）；利用工具來展現(xiàn)影響力（授權(quán)分權(quán)、強化激勵）。
排序
按照重要性依次排列出你選擇的領(lǐng)導(dǎo)力展現(xiàn)策略，這是形成你獨特管理風(fēng)格的基礎(chǔ)，整合使用這些策略，就可以影響最多的人。
識別
識別這些領(lǐng)導(dǎo)策略，哪些是你性格特質(zhì)中固有的內(nèi)容。還要知道哪些策略與你自身的性格特質(zhì)并不相容。
細(xì)化
將自己的領(lǐng)導(dǎo)策略細(xì)化到具體的領(lǐng)導(dǎo)行為上，然后反問自己：在你的工作場景中，你是不是實施了這些行為？這些行為是不是已經(jīng)內(nèi)化于心，形成領(lǐng)導(dǎo)定式了？
落地
給自己編一個領(lǐng)導(dǎo)力實踐的落地計劃。
領(lǐng)導(dǎo)落地的具體步驟如下：
1、第一步：領(lǐng)導(dǎo)力=追隨力=業(yè)績
核心在于要將 “ 領(lǐng)導(dǎo)力 ” 轉(zhuǎn)變成 “ 追隨力 ” ，最后由大家共同創(chuàng)造出價值。衡量一個人領(lǐng)導(dǎo)力強不強，看的是他能把多少人轉(zhuǎn)化為追隨者。
2、第二步：價值觀牽引
如果一個領(lǐng)導(dǎo)者，面對著形形色色的下屬，管理的工作會大得驚人，正常情況下，是沒有辦法有效領(lǐng)導(dǎo)的。所以，如果人太雜，就一定要對人員進行調(diào)整轉(zhuǎn)化，這是回避不了的事情。下屬之所以會追隨領(lǐng)導(dǎo)者，不是認(rèn)同了你說的，紙上印的，而是認(rèn)同了你是如何做的，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要格外注意種種行為背后所隱藏的價值觀
3、第三步：個性領(lǐng)導(dǎo)
運用 “ 個性領(lǐng)導(dǎo) ” 的方式，抓住關(guān)鍵的少數(shù)。也就是學(xué)會對下屬各個擊破，和每個人培養(yǎng)獨特的影響關(guān)系。
當(dāng)下屬覺得自己被領(lǐng)導(dǎo)者充分重視之后，他們工作的內(nèi)在動機會被大大強化。
當(dāng)剛開始初創(chuàng)，什么都沒有時，沒有資源，商業(yè)模式不清楚、前途渺茫時，如何建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？
1、支點就是未來。開心的人，跟著你的人也開心；認(rèn)真的人，幫你的人也會認(rèn)真；心里有未來的人，跟隨者的心里也會覺得有未來。所以，立足未來，我覺得是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的第一個核心內(nèi)容。
2、現(xiàn)場。所有管理問題的答案，其實都是在現(xiàn)場。不在現(xiàn)場，你就不知道商機；不在現(xiàn)場，你就不懂得識人；不在現(xiàn)場，你就不知道客戶要什么�，F(xiàn)場就是在工作中隨時給下屬指導(dǎo)和賦能。
3、吃飯。吃飯的任務(wù)是聯(lián)絡(luò)感情，了解他人，你就不要在飯桌上自顧自地、滔滔不絕地吹牛，而是要耐下心來聽骨干和員工吐露心聲；聽話，聽員工的話，你要聽出三種話，帶有你理解的員工的話，你聽到的員工所說的話，和他頭腦中想說的話。
在領(lǐng)導(dǎo)方式里，女性的一些特質(zhì)是很有力量的，比如身段圓潤柔軟，不爭不搶，平易近人。女性領(lǐng)導(dǎo)者更加包容、更加溫和、更容易換位思考、替他人考慮，也更加注意個性化關(guān)懷。這種基于女性特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)力，更容易讓被領(lǐng)導(dǎo)者感受到魅力、感召力，因此也更容易被影響。未來領(lǐng)導(dǎo)者一定是雌雄同體。所謂雌雄同體，就是她們都在處理同事關(guān)系這件事上保有了較強的母性特征，但是，在決策行為上卻表現(xiàn)出比男性還要強烈的原則感和堅定感。
中層領(lǐng)導(dǎo)者處于夾心層，應(yīng)該如何把握呢？
管理者的技能一共有三類：技術(shù)性能力、人際性能力和概念性能力。管理的層級不同，對這些技能的要求也不一樣。
1、任何中層管理者其實都應(yīng)該從技術(shù)性能力起步。
2、基層領(lǐng)導(dǎo)者技術(shù)性能力依然是最重要的，但你要開始注意培養(yǎng)自己的 “ 人際性能力 ” 。人際性能力，用專業(yè)的語言說，就是跟他人進行溝通、協(xié)調(diào)、組織合作的能力。這又可以細(xì)分為縱向能力和橫向能力：縱向能力是上下級溝通的人際性能力；橫向能力是同級協(xié)調(diào)各個部門的人際性能力。
3、作為中層管理者，你要繼續(xù)進步的話，其實就要鍛煉自己的概念性能力。概念性能力就是一種綜合分析局面，找出趨勢，找出時機，找出方向，找出目標(biāo)的能力。
也就是要學(xué)會畫圓。中層的任務(wù)就是幫助高層能夠把力量實現(xiàn)整合，把員工的那個圓用好。
第一步要建立“平衡點”意識，要學(xué)會通過平衡點盡可能把縱向的三個圓的圓心往一起拉。就是如何在這個任務(wù)下面把這三個圓串成一個鏈條，通過一個平衡點調(diào)整不同圓心的位置，讓這三個圓之間的交叉面積最大。
第二步要建立“大局”意識，學(xué)會用老板的小圓去拉動相關(guān)部門的圓。比如如果你現(xiàn)在要做的這個事，是老板圓中的核心問題，擔(dān)責(zé)就是要體現(xiàn)從老板的角度提出跨部門的解決方案。而且，你站得夠高，也會被認(rèn)為是可以培養(yǎng)的潛力型人才。除了畫圓，中層領(lǐng)導(dǎo)力還有其他的內(nèi)容，比如如何整合人際關(guān)系。
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