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合資企業(yè)如何管理
導(dǎo)語：合資合作的前提是雙方可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，如果雙方業(yè)務(wù)相同或者有交叉，合作難度就會(huì)明顯加大。因?yàn)殡p方都希望能擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍，獲取利潤。但是對(duì)于合資管理的問題也很多，我們需要想辦法解決!
合資公司管理中存在的問題：
在海外組建的合資公司一般是建立在操作項(xiàng)目的背景上，為保證雙方責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，關(guān)鍵崗位人員根據(jù)雙方持股比例對(duì)等提供。以一個(gè)合資雙方各出資50%的公司為例，雙方高層管理人員人數(shù)大致相當(dāng);而中層管理人員及普通工作人員統(tǒng)一當(dāng)?shù)仄赣�。這樣由于雙方文化差異，中方管理人員在合資公司實(shí)際上會(huì)成為“小眾，群體，這一特點(diǎn)會(huì)給合資公司管理帶來一系列的問題。
一、利益平衡問題
利益平衡是合資公司雙方爭論的永恒主題，無論是虧損還是盈利。無論是分包業(yè)務(wù)的分配還是信用風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)。由于是50%對(duì)等出資，因此雙方都希望更早地享受到利益的一半，因此在分包業(yè)務(wù)的分配上，雙方都想通過分包業(yè)務(wù)盡早收回投資。相同的業(yè)務(wù)可以平均分配，但不同的業(yè)務(wù)就很難量化，有時(shí)候平衡利益就成了合資公司爭執(zhí)的焦點(diǎn)。
信用風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)也是平衡的一個(gè)難題，總有一方懷疑另一方對(duì)資金的和信用的使用存在問題，所以沒有任何一方愿意承擔(dān)多一點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于信用風(fēng)險(xiǎn)雙方經(jīng)常不能達(dá)成一致意見，例如緊急銀行貸款，這種貸款需要快速貸快速還，作為中方往往需要花費(fèi)很長時(shí)間進(jìn)行很復(fù)雜的審批，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又不愿全部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，往往造成銀行貸款無法實(shí)現(xiàn)，在一定程度上影響合資公司正常工作的開展。
二、權(quán)力分配問題
合資公司的`權(quán)力分配是爭取利益的重要手段之一，因此權(quán)力分配非常敏感，對(duì)于持股各半的合資公司，雖然采取的是共同管理，雙簽制度，但也是以一方為主，另一方為輔。誰控制了關(guān)鍵部門，主動(dòng)權(quán)就掌握在誰的手中，這樣合資公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員分配就十分微妙，為了崗位設(shè)置和權(quán)限，雙方往往會(huì)開最初的謙讓，開始爭執(zhí)，開始斗爭，直至達(dá)到相對(duì)的平衡，或者一方因?yàn)槟承┰蜃龀鲆欢ǔ潭鹊淖尣健５坏┙?jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，原有的平衡被打破，雙方就會(huì)進(jìn)入新一輪的爭執(zhí)和斗爭。
以一家以工程服務(wù)為主的合資公司為例，按照最初的協(xié)議主要工程由A方分包，公司的管理以B方為主，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理都由B方提供，A方做出讓步也是合情合理。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，B方逐步開始承擔(dān)分包任務(wù)，而且分包比重慢慢超過A方，A方就有管理失控的感覺，由此導(dǎo)致A方管理人員對(duì)B方的各種決策、建議、行為及活動(dòng)都進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控和審核，不僅在一定程度上影響效率，而且造成關(guān)系緊張，信任程度嚴(yán)重下降。假如任何一方工作上出現(xiàn)問題，狀況就會(huì)惡化，導(dǎo)致合作出現(xiàn)危機(jī)。
三、溝通交流問題
溝通和交流是解決問題的唯一途徑，是合資合作的基礎(chǔ)。但是由于語言障礙、文化沖突、思維差異和個(gè)人習(xí)慣等問題往往導(dǎo)致溝通交流不暢，進(jìn)而產(chǎn)生各種各樣的矛盾。首先語言是交流的最大障礙，由于語言不通，往往會(huì)造成不必要的誤解。有時(shí)候一個(gè)簡單的事會(huì)因?yàn)橛迷~習(xí)慣的不同造成很大的誤解。而文化差異也是交流的障礙之一，首先文化不同，一方無法融人到另一方的群體之中，無法與他們同喜同樂，這樣就存在一種無形的隔閡，這種隔閡在一定程度上影響信任程度，進(jìn)而影響交流的質(zhì)量，甚至導(dǎo)致誤解和沖突。至于思維方式和個(gè)人習(xí)慣導(dǎo)致的交流問題也很多，不少中方員工會(huì)因?yàn)樽约杭缲?fù)的責(zé)任以出資方自居，說話居高臨下，而當(dāng)?shù)貑T工則會(huì)對(duì)中方員工處處當(dāng)家作主的姿態(tài)感到困惑。
四、相互信任問題
相互信任是合作的基礎(chǔ)和前提，但是當(dāng)涉及利益的時(shí)候，信任有時(shí)候只能是面子上的話，誰都不會(huì)輕易相信對(duì)方，這就給合作、交流、決策等造成極大的困難，很難達(dá)成一致意見，并對(duì)對(duì)方的行為產(chǎn)生懷疑。例如在合資公司中如果當(dāng)?shù)匾环秸偌瘯?huì)議，中方就會(huì)懷疑對(duì)方有什么秘密，反之，對(duì)方也懷疑中方等。另外由于雙方都承擔(dān)分包業(yè)務(wù)，都有自己的隊(duì)伍，那么在分配施工任務(wù)、在支付工程款、在業(yè)務(wù)支持等方面，雙方都有心理上的傾斜，雖然是人之常情，但卻會(huì)給雙方帶來信任危機(jī)。這種危機(jī)會(huì)波及各個(gè)方面的工作，給合資公司整體工作造成困難，使公司工作氛圍中有一股火藥味。
五、短期行為問題
在以項(xiàng)目為背景的合資公司，短期行為問題應(yīng)該是非常普遍存在的，因?yàn)楹腺Y公司的壽命一般和項(xiàng)目合同期相同，因此無論是工作人員還是管理人員都要考慮項(xiàng)目結(jié)束后如何尋找新的工作，這種心理導(dǎo)致工作人員和管理人員對(duì)公司的忠誠程度不夠，在對(duì)待分包商時(shí)會(huì)給自己留后路，或者沒有完全把公司的利益放在第一位。另外由于項(xiàng)目周期較短。員工無法把個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展和前途綁在一起，相反只是干一天算一天，以掙工資為目的。這種短期行為會(huì)影響公司的整體運(yùn)作質(zhì)量，影響公司的凝聚力，同時(shí)也使部門之間的相互監(jiān)督作用大打折扣，在一定程度上影響公司的利益。
六、操作協(xié)議問題
操作協(xié)議是合資公司開展工作的基礎(chǔ)，是合資公司中利益分配和權(quán)利平衡的標(biāo)尺，因此操作協(xié)議的完善與否直接決定合資公司是否能順利運(yùn)作。由于操作協(xié)議沒有把利益分配清楚，導(dǎo)致雙方在利益平衡上爭執(zhí)不休，相互扯皮，相互搶利;由于權(quán)利分配規(guī)定不清、不細(xì)，導(dǎo)致雙方在人員安排和權(quán)利分配上矛盾重重;由于在操作協(xié)議中沒有規(guī)定清晰的授權(quán)程序、關(guān)鍵審批程序和支付程序、以及應(yīng)對(duì)變更情況的程序等，導(dǎo)致公司的管理非常混亂，無論是資金管理還是審批過程都有很多漏洞，使公司面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)，由于操作協(xié)議不清楚使得管理人員無所適從，甚至導(dǎo)致雙重指揮系統(tǒng)。這一系列的問號(hào)都會(huì)嚴(yán)重影響合資公司效率，增加相互之間產(chǎn)生矛盾的幾率。
合資公司采取的應(yīng)對(duì)措施：
一、樹立共同目標(biāo)
樹立共同目標(biāo)是把雙方的利益和所有員工統(tǒng)一到一個(gè)主題上唯一辦法。有同樣的目標(biāo)才可能有同樣的想法。無論發(fā)生什么爭執(zhí)
衡量雙方正確與否的標(biāo)準(zhǔn)，首先是，是否與共同目標(biāo)相一致，無論是決策還是行為，無論是合同還是付款，以及其他任何情況，只要與共同目標(biāo)不一致都應(yīng)當(dāng)阻止，只要是一致的都應(yīng)該支持。這樣是解決所有矛盾的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，也是所有人員思考問題、處理業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。如果一方把營利作為目標(biāo)，另一方把開發(fā)市場(chǎng)作為目標(biāo)，那么永遠(yuǎn)都無法統(tǒng)一到一塊，不可避免會(huì)發(fā)生各種各樣的矛盾，最終導(dǎo)致合作失敗。因此，樹立共同目標(biāo)是合作前提，必須在合作前就要明確。
二、平衡雙方利益
合資公司是為雙方創(chuàng)造利益的，因此平衡雙方利益是合資公司要把握好的一項(xiàng)重要工作，或者說嚴(yán)格執(zhí)行操作協(xié)議，做到公平公正，是對(duì)合資公司管理人員的基本要求。尤其是對(duì)待雙方持股各半的合資公司，更是要平衡好雙方的利益，否則不僅得不到雙方的支持，而且也無法將雙方的管理人員凝聚到一塊。雖然無法做到絕對(duì)平衡，但雙方相互讓步的姿態(tài)以及公開透明，公正公平的工作方式會(huì)避免矛盾的激化。
三、變“人治”為“法治”
操作協(xié)議就像合資公司的“法律”，變“人治”為“法治”會(huì)大大提高工作效率，因此對(duì)于合資公司的操作協(xié)議必須能細(xì)則細(xì)，能清楚盡量清楚。減少雙方之間在操作項(xiàng)目時(shí)產(chǎn)生糾紛和扯皮現(xiàn)象。要建立健全公司的各種規(guī)章制度、程序和規(guī)定，讓所有員工理解并執(zhí)行規(guī)定，一切工作按照既定程序和相關(guān)規(guī)則完成。這樣才能使合資公司符合當(dāng)?shù)貒牧?xí)慣，才能真正管理好當(dāng)?shù)貑T工，管理好合資公司。
四、強(qiáng)化溝通理解
溝通交流是解決問題的唯一途徑，任何問題，任何矛盾，通過溝通交流就一定能夠解決。溝通交流是共同決策的.基礎(chǔ)，任何決策都需要充分的溝通和交流。
首先要解決語言問題，同樣一件事情，如果用當(dāng)?shù)卣Z言交流會(huì)取到意想不到的效果。因此一方面要雇請(qǐng)知識(shí)水平比較全面的翻譯。一方面也要抓住一切機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言，加深雙方的理解與溝通;
其次要理解和接受文化差異，相互尊重彼此的文化和風(fēng)俗習(xí)慣。要有意識(shí)地參與到當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)生活中，比如積極參加當(dāng)?shù)厝私M成的足球隊(duì)、棒球隊(duì)，參加他們的組織的晚會(huì)、聚會(huì)等等，了解他們的生活，體會(huì)當(dāng)?shù)匚幕�。讓他們從心里把你�?dāng)成自己人和朋友。
要注重公司內(nèi)外的適時(shí)溝通。要通過會(huì)議、文件、公司網(wǎng)絡(luò)、公司刊物等方式進(jìn)行內(nèi)部的溝通交流。要與項(xiàng)目業(yè)主、分包商之間形成定期和不定期交流制度和交流程序。有問題時(shí)隨時(shí)溝通，正常運(yùn)行時(shí)按期交流。
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