怎么正確認(rèn)識績效管理

　　績效如此重要，但做得好的企業(yè)鳳毛麟角，績效的失敗是多種因素綜合的結(jié)果，需要綜合、系統(tǒng)、全方位的考慮，而且，需要時間和文化的塑造。那么，我們需要怎么正確認(rèn)識績效管理?以下是小編整理的怎么正確認(rèn)識績效管理，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　怎么正確認(rèn)識績效管理

　　1、績效管理不等于績效考核

　　情境一：在一次團(tuán)隊績效管理的授課之前，筆者做了一個課前問卷調(diào)查。其中有一個問題是：“績效管理就是考核嗎?”結(jié)果80多名經(jīng)理人學(xué)員有將近60人回答“是”。

　　不少經(jīng)理人認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇，其實上述的工作僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理，這是一種非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識。

　　對于考核，很多管理者有這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，**一些嚴(yán)厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎?給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結(jié)果，則不言而喻。

　　對于經(jīng)理人而言，績效管理應(yīng)該以推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，從而形成團(tuán)隊目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。而不應(yīng)是簡單片面的績效考評，只在每年年終時刻由部門主管和人力資源部門對員工做出簡略感性的評估和判斷。把績效管理簡單地等同于年終考核的做法容易產(chǎn)生四大問題：

　　(1)員工處于被動的角色，思想上抵觸績效考評工作，不利于員工績效的改善;

　　(2)經(jīng)理人不愿對員工做績效考評，或是考評結(jié)果不敢公布，使考評工作流于形式;

　　(3)影響經(jīng)理人與員工的關(guān)系，雙方關(guān)系成為考核與被考核、監(jiān)督與被監(jiān)督的對立關(guān)系;

　　(4)容易造成經(jīng)理人與員工的沖突，給團(tuán)隊凝聚力帶來消極影響。

　　所以，管理者必須完整地理解并把握績效管理的內(nèi)涵與操作技巧，將績效溝通、績效支持、績效改進(jìn)和下屬能力提升作為績效管理過程中重要內(nèi)容，既重視結(jié)果，更關(guān)心過程，這不僅能幫助下屬取得預(yù)期的業(yè)績，進(jìn)而實現(xiàn)團(tuán)隊績效目標(biāo)，而且會密切你與下屬的友誼、感情與關(guān)系，績效考核也就不再是你感到頭疼的事了。

　　2、績效管理就是填填表打打分

　　情境二：一位企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地介紹企業(yè)引進(jìn)的績效管理軟件系統(tǒng)，憑借這套系統(tǒng)，他們企業(yè)績效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，每當(dāng)考核的時候，績效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了。這樣節(jié)省了大量的時間，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的歡迎。

　　事實是科技在給人帶來方便的同時，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標(biāo)的設(shè)定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機(jī)會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝冃Ч芾淼男Ч��?/p>

　　在績效管理的過程中，我們常常會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象，那就是每年歲末都會有許多人忙著填寫表格。而當(dāng)這個時間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實當(dāng)中，幾乎很少有管理者去主動關(guān)心與績效有關(guān)的事情。在很多管理者的眼中，填寫人力資源部派發(fā)的各種表格就是績效管理的全部，只要把KPI管理卡、業(yè)績記錄卡、面談反饋卡、改進(jìn)計劃表等表格填滿就行，這就是在績效管理當(dāng)中出現(xiàn)的“表格依賴癥”。

　　很多的管理者通常會認(rèn)為，績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不認(rèn)為做績效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分、分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，也就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表、簽名表演。

　　這實際上是對績效管理的錯誤理解，如果將績效管理看作是填寫各種表格的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠(yuǎn)得不到實質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質(zhì)，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平，甚至還會起到消極的副作用。

　　3、只要結(jié)果不問過程

　　情境三：一次經(jīng)理人沙龍論壇，我作為主持人主持大家進(jìn)行關(guān)于團(tuán)隊績效管理的討論，當(dāng)時問到了這樣一個問題：“當(dāng)你與下屬確定了績效目標(biāo)之后，你們接下來還應(yīng)該干什么?”不少經(jīng)理人對我問這個問題感到奇怪，有的說：“目標(biāo)定下來還能干什么?等著下屬交卷子不就行了!”有的說：“我的風(fēng)格就是只問結(jié)果不問過程，黑貓白貓逮住老鼠就是好貓�！庇械恼f：“目標(biāo)確定之后就不應(yīng)該過多地干預(yù)下屬的行動，就應(yīng)該放心地讓下屬大膽地去干!”

　　上述經(jīng)理人的說法咋一聽很有道理，但是只能說是有一定道理。對于一些能力強(qiáng)又有工作主動性的下屬來說，績效目標(biāo)確定之后，主管是應(yīng)該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。而對于一些有積極性但能力欠缺、能力強(qiáng)但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來說，恐怕就不是授權(quán)放手所能解決的問題了。這就需要經(jīng)理人還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動方案，以及實現(xiàn)績效目標(biāo)的一些具體工作時間安排，這就是我們通常所說的績效計劃。必要時經(jīng)理人應(yīng)該履行直接指揮、命令、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，關(guān)注下屬的工作過程，而不僅僅是“秋后算帳”。

　　管理者的角色不是在制定目標(biāo)后當(dāng)“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練員、后勤主管。為了未來績效的達(dá)成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃，通過個人自主學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)計劃、崗位調(diào)動、內(nèi)外部培訓(xùn)等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，幫助員工在績效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

　　4、績效溝通不徹底不連續(xù)

　　情境四：一位經(jīng)理與員工進(jìn)行績效面談。經(jīng)理說：“這個季度你的綜合評分是3分，也算及格了。”員工：“經(jīng)理，我……”經(jīng)理：“不要多說了，就這已經(jīng)照顧你了�！眴T工：“經(jīng)理，可是……”經(jīng)理：“好了，簽個字吧，回去把小張叫過來�！眴T工無奈地走出了經(jīng)理的辦公室。

　　這樣的績效面談員工得到的是什么?員工沒有得到成長的建議，沒有得到改善的指導(dǎo)，沒有得到上司的認(rèn)可，沒有得到為什么是3分的原因，員工得到的只是委屈、郁悶、無助、壓抑，甚至是憤怒。

　　績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理，從嚴(yán)格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理。不少經(jīng)理人在制訂個人績效指標(biāo)時，總是按照自己的想法搞一個目標(biāo)責(zé)任書讓下屬簽個名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時，又是一個人閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核的下屬即使有天大的理由和委屈也無法訴說。這樣的績效管理當(dāng)然是事與愿違。

　　績效管理如果用一句話來定義的話，這句話應(yīng)該是，“績效管理是一個持續(xù)的通過溝通實現(xiàn)績效改善的過程�！痹谶@里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始，到績效執(zhí)行與輔導(dǎo)，再到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達(dá)成。另外，與以往暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。

　　正確認(rèn)識績效管理

　�。ㄒ唬┛冃А⒖冃Ч芾�、績效考核

　　績效是一個在當(dāng)今管理者口中用的比較多的一個詞匯，但是很少有人對績效、績效管理、績效考核有正確的理解。甚至一些績效管理專家對績效考核的認(rèn)識也是存在問題的，認(rèn)為績效考核就是為了分好獎金發(fā)好績效工資等，這些都是錯誤的認(rèn)識。

　　什么是績效管理

　　績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面�？冃Ч芾眢w現(xiàn)著 “以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中，都需要管理者和員工的共同參與。

　　績效考核指標(biāo)是績效考核得以推進(jìn)的載體，任何績效考核都是憑借一定的指標(biāo)來進(jìn)行的，沒有考核指標(biāo)就談不上系統(tǒng)的績效考核。有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此績效考核指標(biāo)設(shè)計是績效考核體系設(shè)計的中心環(huán)節(jié)。

　　這里提醒各級管理者，無論什么原因?qū)е驴冃�沒有達(dá)到既定目標(biāo)，員工的績效工資和獎金都應(yīng)該受到一定影響。

　�。ǘ�）績效管理的作用和意義

　　績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效的提升，還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高，從而最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。

　　績效管理的作用和地位

　　組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平，是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。

　�。ㄈ�）績效管理常見誤區(qū)

　　對績效管理的錯誤認(rèn)識是很多企業(yè)績效管理不能取得成效的根本原因，認(rèn)清這些錯誤的本質(zhì)，糾正有關(guān)人員的這些錯誤認(rèn)識，避免進(jìn)入這些誤區(qū)，對績效管理的順利推進(jìn)具有重要的意義。

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