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打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)心得方法介紹
打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)心得方法介紹。團(tuán)隊(duì)是由擁有互補(bǔ)的技能、相同的目標(biāo)、一致的績(jī)效目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任的共同方式的人組成的小規(guī)模團(tuán)體。所以呢，如何提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效成為團(tuán)隊(duì)管理的重要任務(wù)。
打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)心得方法介紹
(一)、讓每一位成員的才能與角色相匹配
高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)是需要一群優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相得益彰的人組成。因?yàn)閮?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)的往往不是依賴(lài)于成員個(gè)人的能力，而是依靠團(tuán)隊(duì)成員在組織中擔(dān)任不同角色，把其能力發(fā)揮到最佳狀態(tài)。如果每個(gè)成員在其崗位上發(fā)揮到最出色的程度，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力就能表現(xiàn)很高的水準(zhǔn)。著名的水桶短板理論，就說(shuō)明在如果團(tuán)隊(duì)中搭配不合適，即使大部分崗位上表現(xiàn)很優(yōu)秀，如果個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有與其角色匹配，就會(huì)大大降低水桶的容量，降低團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
(二)、設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)奮斗的方向，是團(tuán)隊(duì)成員的共同行為導(dǎo)向，一個(gè)吸引力、號(hào)召力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如果再與個(gè)人目標(biāo)相一致，使成員通力合作才能完成，團(tuán)隊(duì)的凝聚力就會(huì)增強(qiáng);反之，如果團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)目標(biāo)互不關(guān)聯(lián)，成員間交往合作少，感情就會(huì)冷漠，從而降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力。主管人員的職責(zé)是激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向總體目標(biāo)努力，而不是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作量。如果做得好，一位勞動(dòng)模范也許會(huì)起到領(lǐng)頭羊的作用;然而在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻很可能打擊團(tuán)隊(duì)的合作。正確的做法是，為團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并鼓勵(lì)每一位成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。當(dāng)人們意識(shí)到，只有所有成員全力以赴才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，這種目標(biāo)就會(huì)集中員工的注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消弭于無(wú)形了。此時(shí)，如果還有人自私自利，其他人就會(huì)譴責(zé)他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。
(三)、打造團(tuán)隊(duì)的精神
邁克爾﹒米哈爾科曾經(jīng)說(shuō)過(guò)團(tuán)隊(duì)的精神是團(tuán)隊(duì)的身份證。(注2)企業(yè)要想成功，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就要在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的合力，團(tuán)隊(duì)合力則來(lái)自于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的不斷培養(yǎng)和建設(shè)。在團(tuán)隊(duì)中，人們?nèi)绻那槭鏁�，干勁十足，在眾人的齊心協(xié)力下整個(gè)團(tuán)隊(duì)成績(jī)驕人，蒸蒸日上;但在一些團(tuán)隊(duì)人們會(huì)鉤心斗角，心情壓抑，在內(nèi)憂(yōu)外患中整個(gè)團(tuán)隊(duì)分崩離析，成績(jī)一塌糊涂。每位成員都希望擁有一支光榮的團(tuán)隊(duì)，而一支光榮的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)有自己獨(dú)特的標(biāo)志。如果缺少這種標(biāo)志，或者這種標(biāo)志遭到損壞，員工作為團(tuán)隊(duì)成員的自豪感就會(huì)蕩然無(wú)存。許多無(wú)知的管理者不知道，團(tuán)隊(duì)成員的自豪感，正是成員們?cè)敢鉃閳F(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)的精神動(dòng)力。因此，從創(chuàng)建公司的形象系統(tǒng)，到鼓勵(lì)各部門(mén)、各項(xiàng)目小組營(yíng)造一種英雄主義的亞文化，都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的、深遠(yuǎn)的影響。
(四)、重視團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)
由于我國(guó)現(xiàn)階段處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期，相當(dāng)一部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)處于衰退階段，而新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展又沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)處于活躍、升級(jí)的關(guān)鍵期。新興的高科技產(chǎn)業(yè)需要大量高素質(zhì)、高技能的人才，造成人才供給不足，而傳統(tǒng)行業(yè)中低素質(zhì)、低技能人才過(guò)剩。因而，一方面僅靠外部來(lái)尋找再生產(chǎn)所需的高層次人才，可能滿(mǎn)足不了需要，且成本昂貴;另一方面，知識(shí)的更新日益加快，任何人若不對(duì)自己的知識(shí)及時(shí)更新，就趕不上時(shí)代步伐，僅讓他吃老本，最終會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)培訓(xùn)員工，是希望提高員工的知識(shí)技能，從而提高企業(yè)的整體效益。這就要求企業(yè)做好培訓(xùn)管理，從培訓(xùn)前的計(jì)劃到培訓(xùn)后的考核，都要合理規(guī)劃并加強(qiáng)管理。
(五)、建立有效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估激勵(lì)體系
管理從某種程度上說(shuō)就是激勵(lì)。管理人員通過(guò)了解被管理者的各種需要，激發(fā)其行為動(dòng)機(jī)來(lái)調(diào)動(dòng)其積極性，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。有了科學(xué)的績(jī)效考核體系，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)就有了準(zhǔn)繩。領(lǐng)導(dǎo)就可以依據(jù)這些準(zhǔn)繩制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，確實(shí)體現(xiàn)出不同員工對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的大小。這就是績(jī)效評(píng)估的評(píng)核性;其次是希望通過(guò)績(jī)效評(píng)估，幫助員工找出自己績(jī)效差的真正原因以及和先進(jìn)員工相比的距離，從而激發(fā)員工的斗志和潛能，這稱(chēng)之為績(jī)效評(píng)估的發(fā)展性。
你問(wèn)我答：
1、如何篩選合作伙伴?
答：每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有梁山結(jié)義的情節(jié)，但是合伙創(chuàng)業(yè)就像結(jié)婚，絕不像大碗喝酒大塊吃肉那樣爽。選擇合作伙伴，應(yīng)該按照如下原則：
√ 互補(bǔ)性，性格、能力上互補(bǔ)，例如技術(shù)和銷(xiāo)售互補(bǔ)，發(fā)動(dòng)機(jī)和剎車(chē)互補(bǔ)。
例：當(dāng)躊躇滿(mǎn)志地建好網(wǎng)站并積累一定量流量的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一個(gè)懂銷(xiāo)售的。而能夠銷(xiāo)售你的產(chǎn)品的人的工資根本不是你們能承受的。
√ 有價(jià)值，我們需要的是一個(gè)管用的伙伴，而不是一個(gè)吃閑飯的人。
例：業(yè)績(jī)逐步走上正軌，你發(fā)現(xiàn)早期窮困時(shí)候引進(jìn)的投資人比例過(guò)大，沒(méi)任何貢獻(xiàn)，卻分走很大比例的紅利。
√ 價(jià)值觀一致，大家要做的是同一件事。
例：你想靠本事站著掙錢(qián)，別人想靠關(guān)系跪著要錢(qián)，一拍兩散!
2、股權(quán)一般怎么分配?
答：最能決定配比的是每個(gè)人貢獻(xiàn)的價(jià)值。我們還是用問(wèn)題來(lái)闡述什么是價(jià)值：
√ 核心資源或者核心技術(shù)的控制者應(yīng)占有大比例股份。
例：通過(guò)努力，你解決了技術(shù)、人員、資源等許許多多問(wèn)題，最后你發(fā)現(xiàn)大股東不是你，而是出錢(qián)多的人。那筆錢(qián)其實(shí)很小，而你隨時(shí)可以被排擠。這個(gè)結(jié)局很容易預(yù)料：合作失敗，核心技術(shù)控制者另起爐灶。
√ 應(yīng)預(yù)留足夠的比例給主要貢獻(xiàn)者。
例：創(chuàng)始合伙人的貢獻(xiàn)值越來(lái)越低，后加入的合伙人貢獻(xiàn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出，但是股權(quán)份額已經(jīng)很難調(diào)整了。
√ 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)員工應(yīng)獲得一定比例股份或期權(quán)。
例：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的骨干員工，忽然發(fā)現(xiàn)后加入的經(jīng)理人所得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己，黯然離去。
3、到哪里去找人?
答：初創(chuàng)公司，尤其是地方網(wǎng)站領(lǐng)域的小公司，缺錢(qián)、沒(méi)名氣，招聘人員談何容易!就算招進(jìn)來(lái)了，人也很快會(huì)走。因此，“到哪里找人”其實(shí)是一個(gè)偽命題!所以，什么招聘奇招，什么挖人，都是無(wú)稽之談。
答案應(yīng)該是：初創(chuàng)企業(yè)需要解決的不是如何招聘，而是如何培養(yǎng)人，如何創(chuàng)造好的工作氛圍，如何用企業(yè)的進(jìn)步給員工以信心。兩個(gè)核心是：培訓(xùn)、氛圍。
事例：某大網(wǎng)站的代理商惡意挖人，一家地方門(mén)戶(hù)網(wǎng)站優(yōu)質(zhì)頻道的編輯被挖走，據(jù)說(shuō)價(jià)碼是3倍!不到3個(gè)月，這位根本不會(huì)管理的編輯據(jù)說(shuō)成為那邊的項(xiàng)目最高領(lǐng)導(dǎo)了。原來(lái)的同事大跌眼鏡，想去的再也不敢動(dòng)了!
4、人才從哪里來(lái)?
答：找人都難，找人才那是難上加難!可是，別人怎么做到的?
我們來(lái)分析一下我們的具體處境：
√ 我們這個(gè)領(lǐng)域的許多崗位，例如核心環(huán)節(jié)的社區(qū)編輯和營(yíng)銷(xiāo)人員(注意：是媒體營(yíng)銷(xiāo)而不是銷(xiāo)售)是市面上不可能有的。
√ 大家都沒(méi)有吸引人才加盟的品牌。
√ 大家都沒(méi)有吸引人才的薪資。
邏輯告訴我們，別人的人才來(lái)自自身的培訓(xùn)，并且是將原來(lái)看似很一般的人培養(yǎng)成人才。不外乎，選對(duì)人，選對(duì)方法，用足心思。
那么，人才的目標(biāo)是什么?我一再?gòu)?qiáng)調(diào)：三年帶出至少三名鐵桿的骨干。做到了公司就可以快速發(fā)展，沒(méi)做到，你難以快速發(fā)展。
5、團(tuán)隊(duì)如何分工?
答：初創(chuàng)公司的團(tuán)隊(duì)分工，應(yīng)該遵照如下原則：
√ 優(yōu)勢(shì)兵力投入當(dāng)前最重要業(yè)務(wù)中。
√ 輔助業(yè)務(wù)要盡可能節(jié)約成本。
√ 高難度且方法不明確的重要崗位，采取最小配置。
例如：早期地方網(wǎng)站應(yīng)將最大的人力投入社區(qū)運(yùn)營(yíng);技術(shù)等崗位能外包就外包降低成本;銷(xiāo)售崗位難度較大方法不明，應(yīng)該投入最精干的人，去探索方法。
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