變革管理有哪些重點(diǎn)

　　導(dǎo)語：變革管理有哪些重點(diǎn)?在迅速變化的當(dāng)今時(shí)代，變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時(shí)刻面臨著組織變革和員工變革的問題。與其被動應(yīng)付變革，不如主動促進(jìn)組織內(nèi)變革的實(shí)現(xiàn)。

　　變革管理有哪些重點(diǎn)

　　變革管理的對象

　　變革管理的對象應(yīng)該是管理層、基層員工、產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程, 因?yàn)榻M織中必須管理層首先認(rèn)識到變革的重要性、必要性和緊迫性,才能主動變革,這樣才能領(lǐng)導(dǎo)組織中的每一位成員積極參與變革管理。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中, 由于權(quán)力的距離縮短,變革管理才能夠有效地實(shí)施。

　　變革管理的模式

　　1.PDCA模式

　　這種模式是一種循環(huán)模式,也叫做戴明環(huán)。它包括四個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程,即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、行動(Action)。首先,確定工作目標(biāo)和行動計(jì)劃,其次,按照計(jì)劃去工作。完成計(jì)劃之后,檢查計(jì)劃完成的結(jié)果,包括工作質(zhì)量。再次,處理檢查的結(jié)果,總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),以及需要解決的問題。最后,根據(jù)這一輪的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)的問題,重新計(jì)劃,并啟動下一輪的PDCA循環(huán)。

　　2.BPR模式

　　這種模式是美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默提出的。企業(yè)為了降低成本, 提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平,應(yīng)對市場激烈的競爭,滿足客戶的需求,必須采用流程再造的模式,在流程再造的過程中,企業(yè)的效率和整體競爭力會不斷提高。

　　3.價(jià)值鏈模式

　　企業(yè)的活動包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)。價(jià)值鏈模式將這些業(yè)務(wù)層分解成彼此相關(guān)的戰(zhàn)略性活動,這些活動之間相互鏈接,形成為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)活動連。業(yè)務(wù)活動鏈中,任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的變革,必將導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)活動的變革, 這樣才能保證企業(yè)活動有效地進(jìn)行。這種變革的過程是動態(tài)連續(xù)的,而且是不斷改進(jìn)的。這種模式提高了企業(yè)的整體競爭力,計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程更加有效。

　　變革管理的十大原則

　　1.變革管理中“人性化的一面”

　　任何重大的變革都會產(chǎn)生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內(nèi)容隨之變化，需要學(xué)習(xí)提高新的技巧和能力，而員工們態(tài)度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。

　　2.從最高領(lǐng)導(dǎo)者開始

　　對于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當(dāng)變革即將到來時(shí)，所有人的目光都會投向CEO，尋求來自領(lǐng)導(dǎo)層的力量、支持和指引。

　　3.將各個(gè)層面的員工都帶動起來

　　當(dāng)企業(yè)的變革項(xiàng)目從初期的制定戰(zhàn)略、明確目標(biāo)，逐漸開展到具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的時(shí)候，變革將影響到整個(gè)公司的不同層面。

　　4.將企業(yè)變革正規(guī)化

　　員工天生都是理智的，他們會問，怎樣程度的變革才是公司需要的?公司是不是行進(jìn)在正確的方向上?我們個(gè)人是不是值得致力于使轉(zhuǎn)變切實(shí)發(fā)生呢?

　　5.培養(yǎng)主人翁意識

　　主持企業(yè)變革項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，需要在變革期間有超水平的`發(fā)揮，以一個(gè)企業(yè)變革倡導(dǎo)者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數(shù)員工樹立對變革的認(rèn)同感，而非簡單應(yīng)允甚至被動地接受。

　　6.及時(shí)、有效地溝通信息

　　在很多情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都容易犯一個(gè)錯誤：他們認(rèn)為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實(shí)并非如此。

　　7.對公司文化進(jìn)行評估

　　成功的企業(yè)變革計(jì)劃在自上而下地開展時(shí)，會逐漸提升實(shí)施速度和強(qiáng)度。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在每一個(gè)層次上對企業(yè)文化的理解和主導(dǎo)變得十分重要。

　　8.明確地闡述企業(yè)文化

　　一旦企業(yè)文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)當(dāng)對自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數(shù)，并找尋機(jī)會樹立、激勵那些體現(xiàn)企業(yè)文化的行為。這需要確立一個(gè)底線，明確變革所需要的狀態(tài)和文化，并詳盡規(guī)劃，以推動文化變革。

　　9.作好準(zhǔn)備迎接突發(fā)狀況

　　沒有一個(gè)變革項(xiàng)目是完完全全按照計(jì)劃，一絲不茍地成功實(shí)施的。

　　10.看重與個(gè)人的交流

　　企業(yè)變革既是一個(gè)組織層面上的再造，更是一項(xiàng)針對員工個(gè)人的過程。員工們每周投入數(shù)十個(gè)小時(shí)工作，許多人將同事看作是第二個(gè)家庭中的一分子。

　　變革管理的基本方法

　　變革管理的三項(xiàng)基本方法為：

　　一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。

　　二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價(jià)值的觀念。

　　三、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。

　　相關(guān)案例分析：

　　外包獲利

　　影響力指數(shù)：★★★★★

　　關(guān)注率：★★★★★

　　業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化的原則，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營的行為，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產(chǎn)品外包、設(shè)計(jì)外包、研發(fā)外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。

　　典型案例：

　　汽車制造行業(yè)零部件多，自己去做采購物流，要費(fèi)很多時(shí)間，上海通用就將物流外包給專業(yè)的第三方物流公司中遠(yuǎn)集團(tuán)。中遠(yuǎn)按照通用要求的時(shí)間，把原材料直接送到通用的生產(chǎn)線上。這不但使上海通用的生產(chǎn)線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。

　　上海通用將物流外包的模式，在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)是非常實(shí)用的'。在實(shí)施業(yè)務(wù)外包時(shí)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析，挖掘競爭對手難以獲得和復(fù)制的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭力。這種揚(yáng)長避短的業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)真正獲益。

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