變革管理包括哪些內(nèi)容

　　導(dǎo)語：變革管理包括哪些內(nèi)容?變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義;追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會使整個變革失敗。

　　變革管理包括哪些內(nèi)容

　　流程變革

　　傳統(tǒng)的管理流程是自上而下的,而變革管理過程中,由于組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)的變革,流程必然發(fā)生變革。按照聯(lián)邦分權(quán)制的原則,由于每個事業(yè)部,以及下屬業(yè)務(wù)單位的自主管理,管理流程應(yīng)當(dāng)由以往串行的流程轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械牧鞒?即單向單渠道的流程轉(zhuǎn)變?yōu)榻换ナ蕉嗲�道的流程。由于變革管理的過程存在PDCA 循環(huán)和流程再造,且聯(lián)邦分權(quán)制具有扁平化和自主性特點(diǎn),所以交互式多渠道的流程可以使企業(yè)各管理層級之間有效地完成雙向溝通,應(yīng)對來自企業(yè)自身的流程變革,以及外界環(huán)境的變化,優(yōu)化資源配置,高效率地完成組織的目標(biāo)。由于市場競爭的加劇,流程再造要求組織具有靈活性和適應(yīng)性,這樣工作方式和流程的變革是連續(xù)的,而且長期處于循環(huán)改進(jìn)的狀態(tài)。只有交互式多渠道的流程才能應(yīng)對變革。例如:伊頓(Eaton Corporation)再造其新產(chǎn)品研發(fā)流程,各層管理者和員工都參與了產(chǎn)品開發(fā)流程的再設(shè)計(jì),企業(yè)在五年內(nèi)營業(yè)額和利潤大幅增長。

　　結(jié)構(gòu)變革

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革大多由于內(nèi)部和外部環(huán)境因素引發(fā)的。外部因素如市場競爭環(huán)境愈加激烈、企業(yè)購并重組、客戶需要; 內(nèi)部因素,如新產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷、技術(shù)變革、人的變革。原有的金字塔型組織結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成扁平化結(jié)構(gòu),企業(yè)可以通過改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu),改變組織效率低下、人浮于事、溝通困難的狀況,從工作的分工、授權(quán)、管理層次,以及溝通效率方面進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計(jì)。彼得.德魯克提出聯(lián)邦分權(quán)制的原則,即由自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部形成組織。聯(lián)邦分權(quán)制原則可以使管理者的精力集中在經(jīng)營績效和成果上,基層管理者的權(quán)利擴(kuò)大,溝通順暢,便于企業(yè)淘汰過時(shí)的、效益差的產(chǎn)品和技術(shù),以及不合格的管理者,使企業(yè)整體的.變革管理更加有效率和有效果。例如:西爾斯公司的副總裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的獨(dú)立單位,分店負(fù)責(zé)人管理大約30位部門經(jīng)理,每位經(jīng)理都獨(dú)立經(jīng)營自己的單位。每個單位的管理者對本單位的營運(yùn)和效益全權(quán)負(fù)責(zé)。這種聯(lián)邦分權(quán)制的扁平化管理,可以使每個業(yè)務(wù)單位的主管有足夠的授權(quán),職責(zé)明確、分工合理,這樣企業(yè)可以有效地進(jìn)行目標(biāo)和績效管理。

　　技術(shù)變革

　　技術(shù)變革包括生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的變革。因?yàn)榧夹g(shù)變革是由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化,導(dǎo)致需求變化而產(chǎn)生的,生產(chǎn)技術(shù)的變革必然引發(fā)管理技術(shù)的變革。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢,必須不斷研發(fā)新的技術(shù)和產(chǎn)品,淘汰過時(shí)的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)線,這種變革包括產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、質(zhì)量的創(chuàng)新,例如:微電子工業(yè)研發(fā)高處理速度的芯片、汽車制造企業(yè)研發(fā)新的車型和品牌、紡織企業(yè)研發(fā)出新的面料等等。這些將帶來產(chǎn)品的更新?lián)Q代,甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。從采購、生產(chǎn)、營銷到服務(wù)的管理內(nèi)容發(fā)生了變化,管理技術(shù)必須在組織結(jié)構(gòu)、人員配置、分工授權(quán)、溝通的方式、績效評估、目標(biāo)定位方面進(jìn)行變革。

　　企業(yè)文化變革

　　企業(yè)文化是一個企業(yè)由其價(jià)值觀、信念、習(xí)俗儀式、處事方式和企業(yè)環(huán)境組成的特有的文化形象。戰(zhàn)略變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、流程變革勢必帶來企業(yè)文化的變革, 企業(yè)文化變革的核心是價(jià)值觀的變革。在企業(yè)變革過程中,由于權(quán)力差距縮小,以及不確定性的增加,企業(yè)文化在文化的維度上發(fā)生改變,企業(yè)的管理者必須引導(dǎo)全體成員建立新的價(jià)值觀。落后的企業(yè)價(jià)值觀往往以自我為中心,管理層次繁瑣復(fù)雜、辦事效率低、相互排擠和缺乏信任、個人利益高于一切。在這種背景下,企業(yè)無法進(jìn)行有效的變革。管理者必須為企業(yè)建立新的價(jià)值觀, 以團(tuán)隊(duì)精神為核心,建立以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向、相互信任、分工明確、企業(yè)利益高于一切的企業(yè)文化是企業(yè)成功變革的重要保證。

　　戰(zhàn)略變革

　　轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和長期發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo),這是企業(yè)變革管理的中心,例如美國柯達(dá)公司的消費(fèi)影像部門,由于全球數(shù)碼影像技術(shù)的出現(xiàn),認(rèn)識到膠片技術(shù)將走向衰落, 公司消費(fèi)影像的發(fā)展戰(zhàn)略很快由化工膠片轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼影像發(fā)展戰(zhàn)略,而這種戰(zhàn)略變革是在國際市場計(jì)算機(jī)迅速普及,數(shù)碼影像產(chǎn)品尚未成熟的環(huán)境下實(shí)施的。在這種戰(zhàn)略變革的前提下,企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)也隨之轉(zhuǎn)變,而且導(dǎo)致企業(yè)的組織、產(chǎn)品、服務(wù)、流程、市場發(fā)生根本性變革。企業(yè)的戰(zhàn)略變革往往具有創(chuàng)新性的和革命性。

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