公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理
導(dǎo)語：企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中,由于經(jīng)營環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身內(nèi)部管理組織的復(fù)雜性所帶來的各種不同的風(fēng)險因素,必將影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性,為了保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo),采取相應(yīng)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理措施顯得非常有必要。
以往對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的認(rèn)識主要集中在財務(wù)風(fēng)險、決策風(fēng)險和純風(fēng)險上,或者局限于業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險和職能策略風(fēng)險,前者主要是一種靜態(tài)的分析方式,后者則主要是從具體競爭戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)風(fēng)險。這些以局部、靜態(tài)、單一的風(fēng)險識別方式并不能從總體上把握企業(yè)風(fēng)險內(nèi)涵。20世紀(jì)90年代初期,戰(zhàn)略管理學(xué)者從戰(zhàn)略管理的視角提出了戰(zhàn)略風(fēng)險的概念,以動態(tài)、權(quán)變的觀點(diǎn)考慮企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險問題,由于其新穎的風(fēng)險識別方式而受到管理學(xué)者重視,形成了以戰(zhàn)略風(fēng)險為切入點(diǎn)的企業(yè)風(fēng)險研究領(lǐng)域。
一、戰(zhàn)略風(fēng)險管理的概念及內(nèi)涵
“戰(zhàn)略風(fēng)險管理”(Strategic Risk Management)一詞首次出現(xiàn)于Miller,Kent D.的文章《國際商業(yè)中的綜合風(fēng)險管理架構(gòu)》中。對戰(zhàn)略風(fēng)險概念的定義目前學(xué)術(shù)界尚存在分歧,但基本上都沒有脫離戰(zhàn)略風(fēng)險字面的基本涵義。風(fēng)險的基本定義是損失的不確定性,戰(zhàn)略風(fēng)險就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展方向、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。
一般來說,戰(zhàn)略風(fēng)險主要是作為戰(zhàn)略性風(fēng)險(strategic risk)而不是戰(zhàn)略的風(fēng)險(risk of the strategy),基本競爭戰(zhàn)略風(fēng)險、多元化風(fēng)險、兼并風(fēng)險等可視為戰(zhàn)略風(fēng)險的一個側(cè)面而不是戰(zhàn)略風(fēng)險的核心內(nèi)容。
在早期的戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中,戰(zhàn)略風(fēng)險概念主要借鑒于財務(wù)理論和決策理論,以業(yè)務(wù)結(jié)果變量(如收入、成本、利潤、市場份額等)的非預(yù)期變化來定義,這與經(jīng)濟(jì)和金融管理領(lǐng)域以財務(wù)績效指標(biāo)(如ROA、ROE)的變化作為風(fēng)險(如標(biāo)準(zhǔn)差風(fēng)險)基本一致。
第二類觀點(diǎn)主要以期望效用理論為基礎(chǔ),強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略風(fēng)險的主觀感受性和主觀損失性特征,認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險是沒有達(dá)到期望收益或戰(zhàn)略結(jié)果偏離期望值的程度,以目標(biāo)之下的結(jié)果而不是具體業(yè)績的變化來定義風(fēng)險。
第三類觀點(diǎn)則從競爭的角度出發(fā),認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險是競爭態(tài)勢的變動,并用相對業(yè)績來衡量風(fēng)險。
二、戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要性
企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)是進(jìn)行資本運(yùn)營的需要
主要包含企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)做過統(tǒng)計,兼并收購的成功率還不到50%,存在著較大風(fēng)險。上世紀(jì)90年代中期,三九集團(tuán)便通過兼并開始多元化經(jīng)營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中,首次提出進(jìn)入“500強(qiáng)”理想。當(dāng)時三九已經(jīng)完成了以低成本戰(zhàn)略為主題的第一輪擴(kuò)張,依靠政策開始大規(guī)模兼并,先后收購的企業(yè)近50家。然而,在多元化戰(zhàn)略實(shí)施過程,由于戰(zhàn)略風(fēng)險管理缺失,在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張結(jié)果幾乎無一成功,還造成了巨額損失。這是一個失敗的經(jīng)典案例,盲目地兼并、收購,沒有規(guī)避或轉(zhuǎn)移其中的戰(zhàn)略風(fēng)險,兼并收購的目的是想做大做強(qiáng),現(xiàn)在反而把自己拖垮了。
(二)是企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境不斷變化的需要
企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,全球性的競爭變得異常激烈。本文將其歸結(jié)為3C的變化,第一個C,顧客(customer)的變化,顧客對企業(yè)產(chǎn)品的要求越來越高,并且不同顧客的偏好也不盡相同;第二個C,競爭(compete)的變化,競爭頻率加快、競爭的規(guī)則在改變、年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè),小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè);第三個C,變化(change)的本身也在變化,形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰(zhàn)略風(fēng)險管理很值得注意的。
(三)是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要
通用公司為什么永遠(yuǎn)不落伍?因?yàn)?0年代初杰克.韋爾奇就預(yù)料到將來的市場將沒有國家的界限了,每一個產(chǎn)品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企業(yè)各種決策面臨內(nèi)部、外部,客觀、主觀,現(xiàn)在、將來等方方面面的影響。大量研究表明,在急劇變化的市場環(huán)境下,盡管很多企業(yè)擁有完善的內(nèi)部管理體系和優(yōu)異的生產(chǎn)技術(shù),并在營銷上付出了巨大努力,但有時還是無法回避環(huán)境帶來的威脅。而有些企業(yè)通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理則能將威脅變成機(jī)遇。
三、戰(zhàn)略風(fēng)險管理應(yīng)對策略
為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率, 降低其損失程度并有效地對風(fēng)險加以利用,依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo),可以采取不同的戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略:
(一)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的減弱策略
減弱策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以降低戰(zhàn)略風(fēng)險損失,比如加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督以減少風(fēng)險發(fā)生的可能性。該策略相對比較積極,對企業(yè)不愿放棄也不愿轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略風(fēng)險,通過降低其損失發(fā)生的概率,縮小其損失的程度最終達(dá)到控制目的。
(二)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的轉(zhuǎn)移策略
戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本如保險費(fèi)和利息等,采取某種方式如:參加保險、信用擔(dān)保等,將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁給他人,以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。
(三)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的回避策略
回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險來避免損失的可能性。該策略最為消極,其實(shí)質(zhì)是通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險源,避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。它主要是針對具有突發(fā)性、損失大而又難以回避的戰(zhàn)略風(fēng)險而采用的風(fēng)險管理策略。
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