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中小企業(yè)怎樣進(jìn)行人才管理
每個企業(yè)都有自己的管理方法，那么中小企業(yè)如何進(jìn)行人才管理呢?下面小編為大家解答一下，希望能幫到您!
中小企業(yè)人才管理的“迷局”
追述中小企業(yè)人力資源管理的種種誤區(qū)，管理學(xué)家多從管理思想落后、管理基礎(chǔ)薄弱等方面進(jìn)行抨擊，常被提及的罪狀有缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責(zé)不清晰、人員配置不科學(xué)、績效不規(guī)范、激勵過于單調(diào)、培訓(xùn)不成體系等等，但這種充斥著個人情緒的罪狀羅列對中小企業(yè)提升管理績效而言毫無意義。在此，筆者將結(jié)合中小企業(yè)的實際情況，正視中小企業(yè)相對薄弱的管理基礎(chǔ)，來試圖揭開中小企業(yè)人力資源管理的“迷局”。
其一，從選人策略來看，青睞“標(biāo)準(zhǔn)化人才”，卻招來一些點綴企業(yè)門面的“裝修品”。
在人才選聘上，很多中小企業(yè)存在著“追星”心理，最典型的作法就是招聘知名高校的高學(xué)歷人才，希望借助于“名人效應(yīng)”來擴(kuò)大企業(yè)的知名度。但事實并不盡人意，這些滿腹經(jīng)綸的高材生在中國絕大多數(shù)中小企業(yè)里都表現(xiàn)得水土不服。誠如馬云所說，許多人學(xué)MBA之后就“變傻了”，MBA談起戰(zhàn)略來是“熱血沸騰”，但做事時卻“不知道從哪兒做起”。
人才并無絕對的優(yōu)劣之分，在成熟企業(yè)內(nèi)，深諳規(guī)范化運(yùn)作之道的“高素質(zhì)人才”無疑是如魚得水的，但對于管理不拘章法的中小企業(yè)而言，那些習(xí)慣于“標(biāo)準(zhǔn)化操作”的人才是會處處碰壁的，最終的結(jié)局要么是另謀高就，要么是淪為裝點企業(yè)門面的務(wù)虛主義者。
其二，從管理模式來看，渴望從松散化管理一步過渡到精準(zhǔn)化管理，搞得員工一頭霧水。
與成熟的大企業(yè)相比，中小企業(yè)的管理是比較粗狂的，但這種看起來沒有任何門道的管理方式恰恰是適應(yīng)中小企業(yè)的實際情況的。而隨著創(chuàng)業(yè)英雄自身文化程度的提升，加上管理培訓(xùn)的熏陶和鼓動，越來越多的中小企業(yè)希望能夠?qū)雵?yán)格的崗位管理法，想借助于詳盡的崗位說明書來規(guī)范員工的'工作行為。但事與愿違，崗位管理不僅沒有產(chǎn)生提升管理效率、降低管理成本的神奇功效，相反卻成了束縛員工創(chuàng)造力的桎梏。
精準(zhǔn)得近乎苛刻的崗位管理是大機(jī)器工業(yè)時代的產(chǎn)物，是生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”的護(hù)身符。但對于中小企業(yè)而言，其業(yè)務(wù)模式尚不成熟，“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”更是無從談起，所以崗位管理法就失去了生根發(fā)芽的土壤。
其三，從激勵手段來看，追逐浮華的“激勵套餐”，卻忽視了員工最根本的需求。
隨著個性化需求裂變的不斷演進(jìn)，員工的內(nèi)心世界變得越來越難以琢磨，這讓人力資源管理者傷透了神經(jīng)。為迎合員工的需求，花樣不斷翻新的激勵手段可謂是層出不窮，企業(yè)文化熏陶、集體郊游、發(fā)放生日禮物等不勝枚舉。令人費解的是，面對這些在大企業(yè)內(nèi)都讓人心潮澎湃的獎勵，很多中小企業(yè)的員工卻表現(xiàn)得異常平靜乃至木然。
稍加分析不難發(fā)現(xiàn)，員工選擇加盟中小企業(yè)，他們看重的肯定不是舒適的工作環(huán)境(因為中小企業(yè)根本沒有能力提供)，當(dāng)然更不是為了撈取可以炫耀的職務(wù)資本(因為即使是當(dāng)上總經(jīng)理也是名不見經(jīng)傳)。所以，對于在成熟企業(yè)中按部就班工作的白領(lǐng)而言，虛幻的激勵是最好的調(diào)味劑，但對于愿意投身于中小企業(yè)奮戰(zhàn)的員工而言，他們更在乎挖掘自身的能力提升空間和獲得充滿彈性的長期收益。
其四，從考核方式來看，追求規(guī)范、全面，卻淪落成一場只見考核、不見績效的“算分運(yùn)動”。
考核是需要顧及企業(yè)管理基礎(chǔ)的，也是必須要考慮資金和精力投入的。對于成熟企業(yè)而言，系統(tǒng)而精準(zhǔn)的考核可以時刻提醒員工不斷固化自身的工作行為，這對企業(yè)保證產(chǎn)品質(zhì)量、提高管理效率而言大有裨益。另外，完備的信息系統(tǒng)也使得考核成本大大降低。但對于中小企業(yè)而言，單純建立一套全員考核體系(哪怕是不健全的)就可稱得上是一項聲勢浩大的運(yùn)動，而且極有可能會打亂企業(yè)的正常運(yùn)作。如果這套龐大體系在企業(yè)內(nèi)每個月都運(yùn)轉(zhuǎn)一遍，其所占用的時間和精力可想而知。
無數(shù)的案例告訴我們，那些時尚的考核工具在中小企業(yè)的結(jié)局多半是“不考還好、一考就死”。面對雞肋，大多數(shù)中小企業(yè)只能聽其流于形式，只統(tǒng)計考核得分，但不采納考核結(jié)果。因為每個人都清楚地知道，分?jǐn)?shù)中的分水實在是太多。
中小企業(yè)人才管理的破解之道
實踐一次又一次證明，要解決中小企業(yè)的人力資源管理難題，靠理論批判和工具移植是無濟(jì)于事的，必須從管理模式、績效模式、激勵模式、授權(quán)體系等方面尋求創(chuàng)新與突破。
首先，擯棄固化式的崗位制管理，推行靈活的項目化管理。
對于業(yè)務(wù)模式尚不清晰、管理基礎(chǔ)比較薄弱的中小企業(yè)而言，當(dāng)務(wù)之急不是為每位員工安插一個動聽的頭銜，更不是花費高昂的人力物力財力來雕琢“看上去很美”的崗位說明書，而應(yīng)該摒棄部門管理法和崗位管理法，倡導(dǎo)一切工作皆項目的思想，不遺余力地推行項目化管理。原因在于，“形體小、資源少”是中小企業(yè)在短時期內(nèi)不可更改的現(xiàn)實，這使得中小企業(yè)必須做到人盡其才、物盡其用，故而不能將有限的資源固化在某個部門或某個崗位上，而應(yīng)當(dāng)將全部可調(diào)配的資源放置于靈活的業(yè)務(wù)流程之中。
推行項目化管理，重點是做好項目經(jīng)理選拔、項目管理與監(jiān)控、項目考核與獎懲、項目管理經(jīng)驗總結(jié)等幾項工作。另外，值得一提的是，項目成員之間沒有嚴(yán)格的上下級之分，更多的是一種分工合作的關(guān)系，而不像崗位管理中那種嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。
其次，擯棄聲勢浩大的考核運(yùn)動，推行激勵型績效。
對于中小企業(yè)而言，完備的績效考核制度既是一種貴得用不起的“奢侈品”，也是一副重得令人窒息的枷鎖。工作內(nèi)容的多變性以及近乎原始的辦公手段使得考核數(shù)據(jù)的搜集非常困難，鑒于這種薄弱的管理現(xiàn)狀，適合于中小企業(yè)的考核模式一定是既簡單又直接的。所謂簡單，系指考核流程、考核數(shù)據(jù)采集、考核過程管理應(yīng)力求簡潔，不能影響員工的正常工作;所謂直接，系指考核指標(biāo)及實現(xiàn)值應(yīng)該能夠被考核對象所明確感知和影響。這種考核模式稱之為激勵型績效管理。
推行激勵型績效管理，不可或缺的工作包括關(guān)鍵指標(biāo)抽取(主要用于反映企業(yè)績效的成長性)、數(shù)據(jù)記錄與核實(主要是關(guān)鍵節(jié)點和最終結(jié)果)、績效兌現(xiàn)(主要是人力的沉淀方式)等等。與傳統(tǒng)的管控型考核不同，激勵型績效管理更關(guān)注員工的能力提升空間，對員工的工作行為不做一刀切式的要求。
再次，擯棄“現(xiàn)實型”激勵方式，推行“成長型”激勵方式。
對于尚在生死線上掙扎的中小企業(yè)來說，既沒有深厚的文化底蘊(yùn)可供挖掘，也沒有雄厚的實力提供高官厚祿，唯一可以炫耀的就是彈性十足的“成長空間”。基于此，中小企業(yè)要搞好人才，必須在“成長空間”上做文章。在設(shè)計激勵方式時，應(yīng)傾向于長期激勵而非短期激勵，因為靠短期激勵的話，無論中小企業(yè)怎么做都無法與財大氣粗的.大企業(yè)相抗衡。
談及具體的長期激勵方式，“價差式”的激勵工具值得推薦，因為這種激勵方式不僅可以充分體現(xiàn)長期激勵的價值，也會極大地激發(fā)員工的工作熱情。因為，中小企業(yè)集聚的是一批為夢想而戰(zhàn)的人，在工作熱度決定鈔票厚度的激勵制度下，面對企業(yè)成長過程中的各種難題，員工一定會迎難而上。微軟在創(chuàng)業(yè)過程中就是抓住了這一點，將股票期權(quán)這種價差式激勵工具的激勵作用發(fā)揮得淋漓盡致。
最后，規(guī)范授權(quán)體系和決策程序，降低內(nèi)部交易成本。
要在大企業(yè)的夾縫中求得生存，中小企業(yè)必須能夠以更快的速度、更低的價格將合格(但不一定優(yōu)秀)的產(chǎn)品推向市場，但形體小與反應(yīng)靈敏、管理成本低之間似乎并不存在必然的對應(yīng)關(guān)系。調(diào)查顯示，絕大多數(shù)中小企業(yè)都存在著權(quán)力界限不清晰、決策程序不規(guī)范等頑疾，責(zé)任爭執(zhí)、上下級之間的猜忌等事件耗費了大量的時間和精力，天天為了雞毛蒜皮的瑣事開展專題討論。這不僅延緩了中小企業(yè)推出產(chǎn)品的速度，而且大大抬高了內(nèi)部交易成本。
降低內(nèi)部交易成本，成熟企業(yè)可以依靠標(biāo)準(zhǔn)化的流水線作業(yè)，但對于尚處在摸索“標(biāo)準(zhǔn)”的中小企業(yè)而言，唯一可行的作法是規(guī)范授權(quán)體系，界定常規(guī)事項與例外事項，提高員工在處理常規(guī)事項中的自主性和創(chuàng)造性，減少人與人之間重復(fù)溝通的時間和頻率。
結(jié)語：
概而言之，破解中小企業(yè)人才管理迷局，不僅要洞察人力資源管理的新動向，而且更為重要的是，必須深入剖析中小企業(yè)的本質(zhì)特征，不能生搬硬套成熟企業(yè)的“時尚”管理模式。
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