- 相關(guān)推薦
印刷企業(yè)如何管理
在日復(fù)一日的學(xué)習(xí)中，是不是聽(tīng)到知識(shí)點(diǎn)，就立刻清醒了？知識(shí)點(diǎn)有時(shí)候特指教科書上或考試的知識(shí)。掌握知識(shí)點(diǎn)有助于大家更好的學(xué)習(xí)。下面是小編收集整理的印刷企業(yè)如何管理，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
為了提升印刷企業(yè)的管理水平，逐漸做大做強(qiáng)企業(yè)，建議從以下兩個(gè)方面實(shí)施精益化管理。
1定目標(biāo)
�、� 消除浪費(fèi)
目前，成本問(wèn)題已成為眾多印刷企業(yè)需要首先解決和急需解決的難題。在生產(chǎn)出合格產(chǎn)品的前提下，如何減少生產(chǎn)中的各種浪費(fèi)成為關(guān)鍵。在精益管理中，浪費(fèi)被定義為“不會(huì)為產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值的任何行動(dòng)或過(guò)程”。精益管理將所有的浪費(fèi)主要?dú)w納為八種：不合格產(chǎn)品、等待、多余動(dòng)作、過(guò)度加工、多余搬運(yùn)、庫(kù)存、生產(chǎn)過(guò)量或生產(chǎn)過(guò)早、未被充分利用的資源。對(duì)任何生產(chǎn)過(guò)程不增加附加值的行為都可視為浪費(fèi)， 都必須予以改善，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。
比如， 從膠訂聯(lián)動(dòng)線下線后的圖書， 需要逐本進(jìn)行檢查， 企業(yè)為此專門設(shè)立了一個(gè)查書組。下線后的圖書首先被碼放、搬運(yùn)到這個(gè)查書組， 然后逐摞進(jìn)行檢查、加蓋檢查標(biāo)識(shí)、碼放，最后搬運(yùn)到打包組進(jìn)行打包。經(jīng)過(guò)小組分析， 在這個(gè)過(guò)程中， 一共包含了三個(gè)工序， 存在著多余搬運(yùn)的問(wèn)題。員工們從減少搬運(yùn)的角度， 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)布局進(jìn)行了分析和改進(jìn)， 最后提出延長(zhǎng)聯(lián)動(dòng)線、把三個(gè)工序合并成一個(gè)的方案，按出書、檢查、加蓋標(biāo)識(shí)、打包順序進(jìn)行重新布置， 并對(duì)人員也進(jìn)行了合理地配置， 較好地達(dá)到了省工、省時(shí)的效果。
在精益生產(chǎn)管理中， 是以顧客的需求為第一要素，在保證基本的質(zhì)量的基礎(chǔ)上，按照顧客需求，做好產(chǎn)品。所以， 印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理者要清楚什么必須做， 而什么不必要做，對(duì)于不必要的加工要堅(jiān)決杜絕。
�、� 準(zhǔn)時(shí)、快速的工作狀態(tài)
精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“ 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。以裝訂工序等待配套為例， 由于封面、內(nèi)文印刷不同步， 或印后整飾加工、書芯加工、書殼加工的進(jìn)度不同步等，都會(huì)導(dǎo)致下一工序不能進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)、快速的生產(chǎn)，造成無(wú)法按期交貨的結(jié)局。有時(shí)為了“ 同步”， 又會(huì)因?yàn)橼s進(jìn)度而造成工藝處置時(shí)間不足， 產(chǎn)生半成品定型不合格等質(zhì)量問(wèn)題。在實(shí)施精益管理時(shí)，可以從過(guò)程工序的布局開(kāi)始， 重新規(guī)劃工藝線路， 分解到每個(gè)可操作的小單元， 確定每個(gè)單元最基本的動(dòng)作需求， 然后根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的連貫性， 前后順序的差異性， 操作工具的相對(duì)唯一性，人性化操作的舒適性和慣性等因素重新定義工序、編制流程價(jià)值圖與工序價(jià)值流表， 最終達(dá)到整條生產(chǎn)線的操作過(guò)程協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
在生產(chǎn)過(guò)程中， 快速設(shè)置十分重要。為了將印刷前準(zhǔn)備時(shí)間壓縮到最小， 可采取以下措施： 把內(nèi)部設(shè)置操作( 印刷機(jī)停止運(yùn)行才能進(jìn)行的操作) 與外部設(shè)置操作(印刷機(jī)仍在運(yùn)行時(shí)可完成的操作)分開(kāi);把內(nèi)部設(shè)置操作轉(zhuǎn)換為外部設(shè)置操作，比如， 在柔性版印刷機(jī)或凹版印刷機(jī)中使用小車或墨盒， 使得能夠進(jìn)行脫機(jī)設(shè)置輸墨系統(tǒng)和油墨計(jì)量系統(tǒng); 對(duì)所有工具、工裝、緊固件和夾具進(jìn)行分析， 并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化; 采用夾具或其他定位輔助裝置;采用多人并行工作進(jìn)行設(shè)置; 改進(jìn)設(shè)置步驟并使其標(biāo)準(zhǔn)化; 把工具和供應(yīng)備品放在近旁; 設(shè)法取消調(diào)節(jié)工作，比如，為了使印版更快地套準(zhǔn)，可以使用定位銷。
TPM (Total Productive Maintenance，全面生產(chǎn)維護(hù)) 為快速生產(chǎn)提供了重要保證。印刷企業(yè)的TPM通過(guò)為維護(hù)過(guò)程拍照， 使它變成可視的、持續(xù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的操作，而且成為每位印刷操作工的一部分， 目標(biāo)是使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu)化， 消除常見(jiàn)的設(shè)備故障停機(jī)、設(shè)備性能欠佳造成的浪費(fèi)， 以及因維護(hù)不良而“ 帶病” 投入運(yùn)行的設(shè)備造成印前準(zhǔn)備時(shí)間延長(zhǎng)、因設(shè)備不能全速運(yùn)行造成的生產(chǎn)能力的下降。
2選取合理的方法
為提升我國(guó)印刷企業(yè)的管理水平，控制成本，減少浪費(fèi)，逐步做大做強(qiáng)企業(yè)，必須應(yīng)用相應(yīng)管理工具來(lái)實(shí)行改革。
① 價(jià)值流圖分析
價(jià)值流圖不同于傳統(tǒng)的工程流圖。工程流圖分析的主要目的是準(zhǔn)確掌握全部生產(chǎn)流程，即生產(chǎn)工藝流程、檢驗(yàn)過(guò)程、運(yùn)輸過(guò)程的實(shí)際狀況，發(fā)現(xiàn)并去除過(guò)程浪費(fèi)和不合理， 實(shí)現(xiàn)作業(yè)流程指令化、信息系統(tǒng)集成化等。
價(jià)值流則包含了所有流經(jīng)各個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的原材料( 印版、油墨、承印物、溶劑等)。有些操作過(guò)程( 比如印刷機(jī)運(yùn)行) 相對(duì)于另外一些操作過(guò)程( 比如印前準(zhǔn)備)來(lái)說(shuō)能為印刷成品創(chuàng)造更多的價(jià)值。那些提供了很少或是沒(méi)有提供價(jià)值的操作過(guò)程都被冠以“ 浪費(fèi)” 的標(biāo)簽。認(rèn)清一種操作工序和其他的操作工序( 如制版和印前準(zhǔn)備等) 如何相互聯(lián)系相互影響，能夠使我們從企業(yè)內(nèi)部和外部更好地了解企業(yè)價(jià)值增加的總體狀況。
相比之下， 工程流圖只是非常簡(jiǎn)單地顯示了生產(chǎn)過(guò)程的順序以及正在發(fā)生的事情， 而價(jià)值流圖則要詳細(xì)得多， 它的重點(diǎn)是認(rèn)清和管理好一切和顧客的價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)，而工程流圖只是關(guān)注于生產(chǎn)過(guò)程的順序排列。
② 持續(xù)改善(Kaizen)
持續(xù)改善(Kaizen) 指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)。推行精益生產(chǎn)，不是一蹴而就的事情，需要針對(duì)問(wèn)題，逐步解決。這一方法是指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)， 如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工向精益目標(biāo)邁進(jìn)。
印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理者常常把全部精力投入在生產(chǎn)當(dāng)中， 他們希望找到一種革新性的快速解決方法， 試圖通過(guò)采用最新、最好的技術(shù)， 來(lái)改變他們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)。事實(shí)上，唯有基礎(chǔ)性的持續(xù)改進(jìn)，才能獲得最好的效果。
3實(shí)施精益管理的具體措施
�、� 組織保障， 全員參與
和所有項(xiàng)目的成功推行一樣，精益生產(chǎn)模式的成功推行首先必須得到企業(yè)高層管理者的一致認(rèn)同及高度重視，而且必須一把手親自掛帥，親自帶動(dòng);其次，要求中層干部們都必須能夠自覺(jué)擔(dān)當(dāng)推進(jìn)實(shí)施的骨干和中堅(jiān)角色，充分帶動(dòng)基層，如果中層干部的推動(dòng)力、執(zhí)行力不強(qiáng)，精益管理會(huì)很難繼續(xù);第三，必須促使全體員工自覺(jué)參與，實(shí)施精益管理如果沒(méi)有企業(yè)員工的全員參與，就無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果，也就不可能形成企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)能力。
精益生產(chǎn)方式對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理體制和組織結(jié)構(gòu)有明確的要求： 高層能夠宏觀地控制， 中層、基層組織能夠協(xié)同作業(yè)、嚴(yán)格執(zhí)行; 生產(chǎn)計(jì)劃服從于銷售計(jì)劃，銷售計(jì)劃服從于市場(chǎng)需求; 管理體制要有利于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和企業(yè)管理的整體優(yōu)化， 有利于貫徹執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)， 提高產(chǎn)品的質(zhì)量， 降低成本。
據(jù)此， 印刷企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組， 然后根據(jù)不同項(xiàng)目， 組成各種跨部門的多功能的實(shí)施小組， 由實(shí)施小組負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的具體實(shí)施。
�、� 5S系統(tǒng)
5S起源于日本， 是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理， 這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。5S是指整理、整頓、清掃、標(biāo)準(zhǔn)化或系統(tǒng)化、保持等五個(gè)項(xiàng)目。
日本式企業(yè)將5 S 運(yùn)動(dòng)作為管理工作的基礎(chǔ)， 推行各種品質(zhì)的管理手法。第二次世界大戰(zhàn)后， 產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速地提升，奠定了經(jīng)濟(jì)大國(guó)的地位， 而在豐田公司的倡導(dǎo)推行下， 5 S 對(duì)于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng)所、現(xiàn)場(chǎng)改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國(guó)的管理界所認(rèn)識(shí)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 5 S 已經(jīng)成為工廠管理的一股新潮流。
�、� 精益六西格瑪質(zhì)量管理
六西格瑪( 6σ) 質(zhì)量管理是從顧客的觀點(diǎn)考慮質(zhì)量問(wèn)題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營(yíng)的所有領(lǐng)域追求“無(wú)缺陷”的質(zhì)量，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本， 提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。它的目標(biāo)是消除無(wú)附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤(rùn)。精益六西格瑪結(jié)合了兩種促使企業(yè)成功的關(guān)鍵工具。精益通過(guò)減少浪費(fèi)、消除非增值工序來(lái)提高流程速度。六西格瑪通過(guò)從顧客角度關(guān)注流程關(guān)鍵質(zhì)量因素以及消除流程波動(dòng)，從而提高績(jī)效。
電商企業(yè)如何管理供應(yīng)鏈
在普通用戶的心目中，亞馬遜是一家很牛的電商企業(yè)。事實(shí)上，亞馬遜不僅是電商巨頭，同時(shí)還是一家卓越的物流公司。亞馬遜物流+自從2015年正式在國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)以來(lái)，已經(jīng)獲得了部分電商企業(yè)的青睞，其中不乏網(wǎng)易考拉這樣的電商后起之秀。
可是你知道目前誰(shuí)才是亞馬遜物流+國(guó)內(nèi)最大的客戶嗎？是云集微店，一家成立僅兩年的新型電商企業(yè)。據(jù)悉，它不但是亞馬遜物流+在國(guó)內(nèi)的最大客戶，同時(shí)也是順豐在物流倉(cāng)儲(chǔ)合作上的最大客戶。電商企業(yè)選擇第三方作為物流供應(yīng)商，似乎都很難兼顧成本和質(zhì)量之間的平衡，但云集微店找到了自己的應(yīng)對(duì)管理之道，幫助業(yè)務(wù)快速做大，成為第三方物流服務(wù)商的最大客戶
物流是電商供應(yīng)鏈的核心部分
近年來(lái)，供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)概念逐漸深入人心，電商企業(yè)也不例外。早幾年前，京東能夠超越蘇寧成為數(shù)碼電器零售行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者，除了順應(yīng)了消費(fèi)習(xí)慣從線下向線上轉(zhuǎn)移的大勢(shì)之外，最重要也是最根本的一個(gè)因素就是供應(yīng)鏈管理能力的勝出。
2015年京東CEO劉強(qiáng)東在一次講話表示，京東的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為35天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍還停留在六七十天，其運(yùn)營(yíng)效率高出一倍。如此看來(lái)，京東的勝出并不是單純的運(yùn)氣使然，而是綜合實(shí)力的體現(xiàn)。
企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)低意味著資金使用效率高，能以較少的資金完成更大體量的業(yè)務(wù)，這對(duì)于企業(yè)保持著健康的現(xiàn)金流尤為重要。很多企業(yè)不是死于虧損，而是在資金鏈斷裂下被迫關(guān)停。對(duì)于體會(huì)最深的是，我想當(dāng)屬那些曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)但最終突然陣亡的創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)然，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)低還意味著企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)比對(duì)手低，而效率往往和效益掛勾。企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本低于同行業(yè)平均水平，說(shuō)明其擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
電商企業(yè)的供應(yīng)鏈中，沒(méi)有生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)但多了個(gè)配送環(huán)節(jié)，所以除了供應(yīng)商關(guān)系外，其核心基本就是倉(cāng)儲(chǔ)、物流部分。在某種程度上，電商的供應(yīng)鏈甚至可以等同于物流管理，它也是決定每單履約成本的關(guān)鍵所在。特別是在快消品和生鮮類目表現(xiàn)得更為突出，每單履約成本一直居高不下，導(dǎo)致電商在這兩個(gè)領(lǐng)域的滲透率難以在短期內(nèi)快速提升。
近兩年迅速崛起的社交電商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。憑借其精選+特賣的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低至平均只有30天。這個(gè)數(shù)據(jù)處于電商行業(yè)前列，要知道沃爾瑪、亞馬遜的平均數(shù)據(jù)是40-45天，同樣也優(yōu)于前面京東的35天。當(dāng)然這個(gè)周轉(zhuǎn)天數(shù)，與云集的精選+特賣的銷售模式有一定的關(guān)系。但也不能否認(rèn)云集在供應(yīng)鏈上強(qiáng)大的管理能力，使得它能讓產(chǎn)品的動(dòng)銷更快，運(yùn)營(yíng)成本得以逐步下降。
物流管理對(duì)電商的重要性不言而喻，倘若無(wú)法管理好物流成本和服務(wù)質(zhì)量，電商企業(yè)就會(huì)陷入成本困境，或?qū)е掠脩舨粷M影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
物流之爭(zhēng)漸落幕，第三方已成為趨勢(shì)
關(guān)于電商采用物流自營(yíng)還是第三方服務(wù)商孰好孰壞的爭(zhēng)議，由來(lái)已久。早年馬云嘲笑京東自營(yíng)物流是個(gè)笨重業(yè)務(wù)，認(rèn)為自營(yíng)物流模式走不遠(yuǎn)。但如今回過(guò)頭來(lái)看，正是劉強(qiáng)東獨(dú)排眾議而上的自營(yíng)物流為京東構(gòu)建起了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把京東帶到新高度。而阿里后來(lái)也積極推動(dòng)了菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流項(xiàng)目，以另一種方式進(jìn)入了物流服務(wù)市場(chǎng)。
不過(guò)整體而言，電商企業(yè)采取第三方物流的比例還是更高。
原因也很簡(jiǎn)單：一方面自建倉(cāng)儲(chǔ)、物流前期投入很高，回報(bào)期又非常長(zhǎng)，動(dòng)輒上億、十?dāng)?shù)億甚至上百億的投資，不是一般企業(yè)能夠承擔(dān)得起。去年多家生鮮電商的倒閉，其中不少就是倒在大量資金投在自有物流之上而導(dǎo)致資金鏈斷裂。另一方面，雖然長(zhǎng)遠(yuǎn)看可以降低成本，但前提是需要達(dá)到一定的規(guī)模，即建成之后也未必就一定能達(dá)到降低成本的預(yù)期。
舉個(gè)自建物流的失敗案例。生鮮電商美味七七在滬上投資了上萬(wàn)平方米的中央倉(cāng)庫(kù)，還自建全程冷鏈物流，同時(shí)在冷鏈車和零單配送之間建立了40個(gè)商鋪站點(diǎn)作為中轉(zhuǎn)站。大把的銀子砸上去，但業(yè)務(wù)體量卻遲遲跟不上，自建物流非但沒(méi)有成為提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器，反而成為壓垮自己的沉重包袱。
經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，社會(huì)分工推動(dòng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且市場(chǎng)規(guī)模越大，分工程度越深。事實(shí)上，近年來(lái)電商市場(chǎng)的發(fā)展，也說(shuō)明了這一點(diǎn)。以往，電商賣家通常以倉(cāng)庫(kù)自建為主，只是把快遞配送分包給快遞公司。如今，隨著第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)商的產(chǎn)品和服務(wù)日益完善，越來(lái)越多的電商企業(yè)放棄了自建倉(cāng)儲(chǔ)的重資產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)而選擇第三方的整體解決方案。比如云集就是充分利用了第三方服務(wù)商的現(xiàn)有設(shè)施和資源，得以較低成本迅速在全國(guó)布局物流網(wǎng)絡(luò)，其現(xiàn)在全國(guó)擁有7個(gè)大倉(cāng)，并將在今年拓展到10個(gè)，以更好地為用戶服務(wù)。這種輕資產(chǎn)模式的做法與美味七七的相反，而兩者的發(fā)展命運(yùn)也正好截然不同，美味七七在去年關(guān)停，而云集微店則步入了發(fā)展的快車道，現(xiàn)月?tīng)I(yíng)收突破了3億元。
即便是亞馬遜和京東等自營(yíng)電商平臺(tái)，也開(kāi)始逐步推動(dòng)自有物流服務(wù)向社會(huì)開(kāi)放。從短期來(lái)說(shuō)是盤活閑置生產(chǎn)力，從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)是瞄準(zhǔn)物流服務(wù)甚至是全供應(yīng)鏈的龐大市場(chǎng)。
【印刷企業(yè)如何管理】相關(guān)文章：
企業(yè)如何管理創(chuàng)新08-04
建筑企業(yè)如何管理12-19
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理如何定義12-21
企業(yè)如何做好庫(kù)存管理05-07
企業(yè)如何進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理07-20
如何當(dāng)好企業(yè)中層管理02-23
如何做好企業(yè)管理12-26