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班組長應該怎樣管理員工
班組是企業(yè)最根本的執(zhí)行層、反饋層，他們對企業(yè)經營管理的反應最為敏感。只要培養(yǎng)好每一位班組長，讓他們肩負起自己應盡的責任，企業(yè)的運營管理也就奠定了穩(wěn)固的基礎。下面是小編精心整理的班組長應該怎樣管理員工，歡迎閱讀與收藏。
班組長應該怎樣管理員工
第一，提高自身的知識底蘊。
不管是業(yè)務學習還是其他方面都要進行學習。有人說小小班組長沒有必要學這些東西，有這種想法是不對的。一個人做事的結果是由其言行決定的，而其言行如何又受到內心思想的支配。班組長的職位決定了他必須具備高于比班組成員的一些東西，這些東西從哪來，就是要靠自身的學習和積累。
第二，提高自身的技術能力。
班組長本身的角色決定必須要有叫大家信服的技術。因此，班組長不但要熟悉本班組的業(yè)務，更要有一套人無我有、人有我優(yōu)的實踐經驗和生產技術。并要有一種胸懷，耐心將自己的好的做法和經驗傳給班組成員，叫班員佩服、服氣。
第三，提高自身的管理水平。
作為班組長，對工作所需的人員、材料、設備、工具要組織的科學合理。這就要求班組長具備較強的組織能力，并不斷完善和創(chuàng)新管理方法。
第四，提高自身協(xié)調能力。
一個班組長能否贏得大家的信賴，與班組成員的溝通交流也很重要，因為只有班組長和班組成員之間建立在一種坦誠式的雙向溝通渠道，才能讓大家更好地增進了解，班組長安排工作才能更順暢，班組的凝聚力和向心力才會增強。
第五，簡單的辦法，如果使用得當往往會收到意想不到的效果。
班組長和班員每天都在一起工作和學習，對他們的思想狀況了如指掌，除了能夠及時的、經常性的做一些思想工作外，還要積極的融入到班員的生活和工作當中去，同時，要在業(yè)余時間組織員工搞點活動，以滿足職工心理要求。我廠發(fā)電部有一個班組，班長剛上任發(fā)現(xiàn)大家在一起不融洽，總因為班里的一些雞毛蒜皮的小事搞得大家不團結，工作積極性也不高。這個班長通過細心觀察，發(fā)現(xiàn)大家比較愛玩撲克。因此，這個班長利用這個單位休息時間長的特點，業(yè)余時間組織大家玩撲克，并選擇恰當?shù)臅r機組織大家一起吃飯，給大家多創(chuàng)造一些交流和溝通的機會，結果大家通過這種形式，解開了一些小矛盾和誤解，班里很快就有了凝聚力。這個辦法雖然簡單，但是收到了很好的效果。
第六，對班組班員也要 “知人善用”。
首先，要把一些有各方面特長的員工使用好，進行工作的合理安排，合理分工，使他們發(fā)揮應有的作用，以此來調動大家的工作積極性，減少工作上的矛盾。第二，不能欺軟怕硬，對那些工作勤懇、埋頭苦干、任勞任怨的員工，要格外的關心和愛護，樹立起正氣。第三，對那些班里的惹不起的“大俠”，要敢于碰硬，做到原則問題不遷就，但雞毛蒜皮不計較，既堅持原則，又靈活掌握，樹立正氣，抵制邪氣。
第七，思想工作中的“說”也很有說道。
一是班組長的談話最常遇到的困難是“逆反心理”。此時，如果用以權壓人的方法，就會激化矛盾。如果換個角度，動之以情，曉之以理，則可能收到意想不到的效果。二是班組的有些矛盾，相當一部分屬于個人糾紛、家庭矛盾，對這一類問題，有的可以講清道理，有的則很難說清。清官難斷家務事，這時可能幾句恰當?shù)陌参浚湍苋〉靡欢ǖ男Ч��；蛘�，什么也不說，就作為一名忠實的聽眾，聽對方訴說心中的委屈，宣泄積聚的不滿，也可能解決問題。三是批評犯錯誤的班員多采取一些啟發(fā)式的方法讓對方自覺認識錯誤。有的時候，犯了過錯的職工在同其談話之前，已做好了種種為自己開脫的心理準備，若是訓斥或質問，對方感覺到威脅，就會以強硬的態(tài)度進行反抗，或者找出許多客觀理由來辯解。相比之下，采用“過來人”角色效果就會好得多。
第八，思想工作要注意掌握好“火候”
也就是要見機行事，宜行則行，宜止則止。否則，欲速則不達。對于那些吃熱不吃冷，要趁熱打鐵，進行熱處理。對于那些吃冷不吃熱的，就要頭腦冷靜，先降溫再作處理。
組長怎樣激勵員工工作
一、目標激勵
人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。
目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結合，使下屬在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊緊聯(lián)系。
目標激勵包括設置、實施和檢查目標三個階段。
在制定目標時須注意，要根據(jù)班組的實際業(yè)務情況來制定可行的目標。一個振奮人心、切實可行的目標，可以起到鼓舞士氣、激勵下屬的作用，相反那些可望而不可即或既不可望又不可即的目標，會產生適得其反的作用。
班組長可以對班組或個人制定并下達切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務目標任務，并定期檢查，使其朝著各自的目標去努力、拼搏。管理者通過設置適當?shù)哪繕�，可以有效誘發(fā)、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。
�。�1）讓員工對企業(yè)前途充滿信心。
�。�2）用共同目標引領全體員工。
（3）把握“跳一跳，夠得著”的原則。
�。�4）制定目標時要做到具體而清晰。
�。�5）要規(guī)劃出目標的實施步驟。
（6）平衡長期目標和短期任務。
�。�7）從個人目標上升到共同目標。
�。�8）讓下屬參與目標的制定工作。
�。�9）避免“目標置換”現(xiàn)象的發(fā)生。
二、榜樣的激勵用領導者在某些方面的有意行為來激發(fā)下級的激勵方法就是領導行為激勵法。一個成功的主管之所以成功，其關鍵在于主管99%的行為魅力以及1%的權力行使。下屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權，權是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服，絕大多數(shù)原因是主管有著好的領導行為，好的領導行為能給下屬帶來信心和力量，激勵下屬，使其心甘情愿地、義無反顧地向著目標前進。美國管理者麥科馬克在其書《營銷訣竅》中講了這樣一件事。有一次他去達拉斯出席一項業(yè)務會議，當他抵達旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經送了一籃水果到他房間，他看后幽默地說：“咦！怎么沒有香蕉呢？”從此以后，整個通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說法，盡管他向人解釋那只不過是隨便說的，但他的汽車里、包機里、旅館里，甚至會議桌上，總是擺著香蕉！可見，企業(yè)領導者的行為會產生多么大的作用！作為班組長要加強品德修養(yǎng)，嚴于律己，做一個表里如一的人，要做出榜樣來。
�。�1）領導是員工們的模仿對象。
�。�2）激勵別人之前，先要激勵自己。
（3）要讓下屬高效，自己不能低效。
�。�4）塑造起自己精明強干的形象。
（5）做到一馬當先、身先士卒。
�。�6）用自己的熱情引燃員工的熱情。
（7）你們干不了的，讓我來。
�。�8）把手“弄臟”，可以激勵每一個員工。
（9）在員工當中樹立起榜樣人物。
三、授權的激勵
授權激勵是指，授予當事人更高或更重要的權力，來激發(fā)當事人的潛力，取得更優(yōu)異的成績。
一般來說，人都有進取心、成就感。職位越高、權力越大，掌握的資源也越多，也就越可能做出更優(yōu)異的成績。對某方面做得比較好的人，可以適當給予其更高的權力，這樣其獲得成就感，自然投入更大的熱情，調動更多資源做出更優(yōu)異的成績，可謂一舉兩得。
有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能干的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
四、尊重激勵
尊重就是要尊重員工的人格，尊重他們的自尊心、自愛心，尊重他們的進取心、好勝心，尊重他們的獨立性，尊重他們在缺點、弱點、錯誤中埋藏著的優(yōu)點、長處和正確的閃光點。
人人都需要尊重，人人都能從尊重中得到激勵；尊重是一種最人性化最有效的激勵手段之一。
以（尊重）重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效�？梢哉f，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅是為了獲取報酬，激勵從此大大削弱，這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
五、信任激勵
信任激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共存，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。
對員工的信任主要體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，表現(xiàn)在放手使用上。授權是充分信任員工的一種好的方法。人人都想實現(xiàn)自我價值，充分授權對員工是信賴和尊重。
劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮，顯出一個“誠”字，魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字，這都體現(xiàn)了對人才的充分信任。
信任可以縮短員工與管理者之間的距離，使員工充分發(fā)揮主觀能動性，使企業(yè)發(fā)展獲得強大的原動力。領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡，因而信任也就成了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。
班組長需要哪些應負責任？
整合、延伸技術力量的主導人
從班組技術管理工作與設備運行的關系來看，技術管理越科學、越到位，設備故障就會越少，設備運行則會越穩(wěn)定，可以說這是一個良性或惡性循環(huán)的關系。
只有班組駕馭了設備，做了設備的主人，工作才會輕松；否則設備隨時都可能惹事，班組還不得不想盡辦法去應急。
因此，技術是一線班組的心臟，一個技術力量薄弱的班組，往往麻煩不斷，工作被動，人心渙散，是缺乏戰(zhàn)斗力的。而班組長也正是整合班組技術、延續(xù)技術力量的主導人。
首先，班組長需要承擔固化知識、經驗和技術的責任。
在一些生產中，設備檢修、運行操作大多具有“可重復性”的特點，班組需要自己解放自己，認真總結日常工作經驗，以文字、圖紙、圖片、視頻等形式固化知識、經驗和技術，并在日后進一步改進和完善。
在做這項工作的時候，一定要注意技術管理中的標準和要求必須以實踐為基礎，為實踐服務，那些坐在辦公室拍腦袋編出來的技術標準，在實踐中不會有太大的適用性和指導性。
所以，班組長在具體工作中應與相關人員充分交流，廣泛征求意見和建議，避免出現(xiàn)文件是文件、干活是干活“兩張皮”的現(xiàn)象。例如，多數(shù)生產企業(yè)的一線檢修作業(yè)文件包和設備運行標準操作指南就是企業(yè)生產與運作管理的技術支撐。編制技術文件是一個系統(tǒng)工程，涉及到人力資源配備、物資和技術資料的準備等，按照現(xiàn)場實際編寫作業(yè)步驟，并充分考慮每一個步驟的影響及其控制措施，要高質量地完成檢修作業(yè)指導書的編制，這些都是需要以班組長為核心，開展、協(xié)調、配合的技術管理工作。
其次，班組長要承擔培養(yǎng)基層員工技術能力的責任。
班組長除了調動一切人力資源收集整理技術資料和實踐經驗，并將其不斷優(yōu)化、固化之外，還要通過不斷的培訓讓技術在改進、實踐、總結三方面形成長效機制。
也就是說，生產一線的班組長在技術管理中，要注重技術積累及增殖，重視對工人的技能培訓和總結，把技術共享作為企業(yè)發(fā)展之本，弱化對技術骨干的依賴，規(guī)避因員工職務升遷、崗位調動、出差、退休、離職跳槽等變動而弱化班組技術力量的問題發(fā)生，做到人走技術不走。
當然，在實際工作中，不少員工愿意干活卻不愿意總結，或是因為表達能力有限，抑或擔心“教會徒弟、餓死師傅”。作為班組長，必須花功夫去解決班組成員思想上的顧慮，讓每個人都貢獻出自己的寶貴經驗，互相取長補短，凝聚成班組的技術力量。
作安全生產文化的開拓者
談及安全生產，恐怕是所有生產性企業(yè)的工作重心，企業(yè)的安全建立在班組基礎之上。
之所以簡單、重復的工作會釀成事故，就是因為安全基礎工作不扎實，具體細節(jié)沒到位。
可以說，人為錯誤造成的生產事故，不是僅靠規(guī)章制度就能解決的，它還需要企業(yè)形成一種重安全的文化氛圍，而班組長就是企業(yè)培育這一文化氛圍的一線開拓者。
首先，班組長要利用各種時機灌輸安全理念。
由于一線班組員工的工作時時在與安全較量，一旦安全意識薄弱、行為松懈，事故就會毫不客氣地降臨。
對于安全管理，會因一小點不到位而釀成大禍，事后總結教訓是含著淚、淌著血的，任何一個當事人、任何一個管理者都不想成為事故主角。
作為一名班組長，肩負保障班組所有員工安全的責任，更要認識到班組安全文化不是喊出來的，而是堅持不懈地在潛移默化中塑造出來的。班組長要利用各種時機灌輸安全理念，把國家方針、企業(yè)制度、事故案例、現(xiàn)場表現(xiàn)等擺到班組成員面前，讓員工養(yǎng)成動手前先考慮作業(yè)是否安全的習慣，對自己的生命負責，成為培育企業(yè)安全生產文化的開拓者。
員工有了安全觀念，不僅能夠在工作中認真仔細，千方百計保護自己，還會及時指出他人未能發(fā)現(xiàn)的不安全因素。
其次，班組長要教育員工學會為自己爭取一個安全的生產工作環(huán)境的權利。
例如，開展設備檢修工作首先要關心的就是作業(yè)環(huán)境、設備運作等情況。作業(yè)環(huán)境的安全狀況，是檢修員工在作業(yè)全過程中都必須時刻關注的，作業(yè)環(huán)境的照明、通風、孔洞、高空、管線等實際狀況需符合安全作業(yè)要求，對于不能接受的風險，不要盲目開展工作，在有效采取排除、代替、隔絕、工程、管理、個人防護用品等風險控制方法去減小或消除作業(yè)風險后，再放心地去干活。
第三，在安全管理上，班組長需要具備顯微鏡和望遠鏡這兩種職能。
“一遭被蛇咬，十年怕井繩�！辈还馨l(fā)生再小的事故，班組長都要作為班組安全工作第一責任人，帶著顯微鏡認真分析：為什么會發(fā)生？如何發(fā)生的？如何避免再次發(fā)生？
只有“小題大作”，組織全班人員、聯(lián)合各部門全面查找、分析事故原因，才能舉一反三，由此及彼，起到“望遠鏡”的作用。對于存在問題不管是哪層人員指出的，該整改的不找理由，杜絕同類事故在其它地方重演。
可能部分管理者會認為，能夠擺平企業(yè)經營過程中各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，這一觀點未必適用于一線班組長。
“防范勝于救災”，能防患于未然，更勝于治亂于已成，企業(yè)問題的預防者更優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。
例如美國杜邦公司的安全管理文化在全世界享有盛譽，他們認為實現(xiàn)安全生產僅僅在設備和廠房上注意是不夠的，必須有制度的設計和意識上的強化。所以，對于安全管理，一線班組長的職責就是花功夫組織和號召大家建制、糾錯，形成班組安全管理文化。
作篤實基礎工作的管家
基礎不牢，地動山搖。由于生產企業(yè)一線的班組工作涉及設備臺賬、班組建設、物資存放、可追溯性記錄等諸多方面，用千頭萬緒來形容絕不為過，幾十年的老企業(yè)可能對于班組基礎工作的管理都不敢過于樂觀。而班組長就要很好地承擔起篤實員工基礎工作的責任。
在日常工作中我們常常會見到這樣的情形，班組長整天滿頭大汗什么事都得親自去過問、拍板，生怕員工把事情搞砸，而身邊的員工卻是樂得輕松，悠閑自在地喝茶、聊天等著班長發(fā)號施令。
上級來檢查，除了班組長清楚班組情況外，班組成員了解甚少，好像班組管理只是班長一人的事一樣。班組長縱然有三頭六臂，基礎工作也是干不完的，更何況班組是一個團隊。因此班組長在落實基礎工作細節(jié)時，應該扮演大管家的角色，而不是沖鋒在前的先頭兵。
班組長要充分調研基礎工作，“挖渠引流”。
針對企業(yè)發(fā)展需要，制訂員工的具體工作內容和長遠規(guī)劃，分派任務、明確職責，讓每位員工都參與班組基礎管理的各種指標性工作。
例如，一向以嚴謹著稱的日本企業(yè)就將5S管理作為管理工作的基礎，創(chuàng)造出了令人心曠神怡的工作場所。
在班組基礎管理工作中，班組長的工作就是“挖渠引流”，精心研讀5S管理，吃透5S精髓，而不是停留在只會說“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”五個5S概念，要制定出班組推行5S管理的目標、指標、細則，充分利用現(xiàn)有人力資源，全方位開展班組5S管理工作，通過這一管理輻射到生產現(xiàn)場。
由于班組的基礎工作往往是工作的簡單重復，不僅讓人厭煩，而且無法產生成就感；但這些工作又是企業(yè)每一個戰(zhàn)略發(fā)展計劃具體實施中不可缺少的內容，如何才能讓枯燥重復的基礎工作做得更好呢？
這也需要班組長扮演大管家的角色，將員工的每一項具體工作都從長遠的角度、可持續(xù)發(fā)展的層面考慮，幫助員工發(fā)展工作中的技巧、改進工作方法，對各種基礎工作都考慮周到�？梢哉f在看似輕松，實則不易的班組基礎工作中，切實需要一線班組長帶領每一個員工成為一線基礎工作的設計師、建造師。
作一線員工執(zhí)行力的教官
執(zhí)行能力是衡量員工工作態(tài)度的重要指標，班組長作為聯(lián)接上層管理決策與一線工作實際的橋梁與紐帶，對于執(zhí)行能力的關注程度決定著班組的工作質量和安全。
其實企業(yè)不是缺乏嚴密的規(guī)章制度，而是稀缺難以監(jiān)控的執(zhí)行能力，員工在工作中往往會身不由己地找各種理由去變通，總要體現(xiàn)自我，而管理者對于員工執(zhí)行能力多會表現(xiàn)出容忍或理解，使標準制度成為一種擺設，沒有約束力，沒有人愿意把標準制度作為行動指南。
所謂執(zhí)行力，就是一顆螺絲要擰8圈絕不會只擰7圈或擰到9圈，正是這種嚴謹和精細，讓德國的產品質量能征服世界。
贏在執(zhí)行落實到班組長的工作中，就是講實在話、干具體活，認真嚴格執(zhí)行工作細節(jié)，讓一線職工的工作習慣逐漸地從企業(yè)強制執(zhí)行轉變成員工自身的習慣性行為，培養(yǎng)出班組的執(zhí)行能力文化。因此，我們說班組長在工作中要扮演員工生產執(zhí)行力的教官，時刻繃緊教育、培養(yǎng)員工按規(guī)章辦事、干實事、出成績的管理弦。
作人才培養(yǎng)輸送的園丁
對生產企業(yè)來說，班組是組織人才產生的搖籃，班組長的一個重要責任之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)班組精英，向企業(yè)貢獻人才。
班組向企業(yè)貢獻人才的頻率越高，企業(yè)內部培養(yǎng)人才的能力就越強，走上各管理層的一線員工就越多，班組就越有活力。一個班組若幾年走不出一個人才，班組的人員素質和企業(yè)的用人育人機制一定會存在問題。
員工工作一段時間、積累一定的技能和水平、練就出適合自己發(fā)展的特長之后，就自然會產生出自我實現(xiàn)的需求，渴望企業(yè)能夠提供一個發(fā)揮能力的平臺，獲得內部調動、職務晉升、額外獎勵、外部發(fā)展等鍛煉機會。
作為一名優(yōu)秀的班組長，不僅要規(guī)劃好自己的前程，還要對班組成員的成長負責任。在工作中，班組長要了解和掌握員工心態(tài)，提供機會擴大員工與直接上司以外的其他管理人員的交往和聯(lián)系，滿足社交需求；同時要善于發(fā)掘班組員工的潛力及其優(yōu)勢專長，激勵其積累必需的知識和技能要素，大膽表現(xiàn)，為機會作好準備，對于非常出色的班組成員要敢于向上級推薦，替他們尋找發(fā)展的空間，作他們的良師益友。
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