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管理者的 18 條惰怠行為
引導(dǎo)語：責(zé)任是對管理者的基本要求，管理者被授予權(quán)力的同時(shí)，應(yīng)該對組織或團(tuán)體的命運(yùn)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，對組織或團(tuán)體的成員負(fù)有相應(yīng)的義務(wù)。以下是小編整理的管理者的 18 條惰怠行為，歡迎參考!
01、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取
安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取應(yīng)該只適用于我們的少數(shù)的管理者，雖然不多，但肯定存在。
對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求?如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進(jìn)取的表現(xiàn)。
02、明哲保身，怕得罪人
我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動(dòng)，怕得罪周邊，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，還怕得罪下屬。
這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動(dòng)解決問題，怎么能夠當(dāng)責(zé)，怎么能夠持續(xù)改進(jìn)?
03、以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心
現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報(bào)前，為了做一個(gè)匯報(bào)膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。
所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時(shí)通知，別為了他要來聽一次匯報(bào)，要來看一看，下面就花費(fèi)很多時(shí)間，搞很多人做膠片。
我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進(jìn)一步去思考、去討論、去達(dá)成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的;如果連這個(gè)過程都不要了，那也太教條了。
但是這個(gè)過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領(lǐng)導(dǎo)為中心了。按道理來說，主管自己的匯報(bào)，最好是自己來寫膠片。
任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT(EMT是華為日常經(jīng)營的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理。) 成員的意見，讓大家看寫得對不對。
我們的主管就不能向任總學(xué)習(xí)嗎?你要匯報(bào)的膠片，能不能自己寫?寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。
為了美化、格式好看，而浪費(fèi)下屬和你自己大量的時(shí)間，這是不增值的。不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心，我們首先不要組織大隊(duì)人馬來寫匯報(bào)膠片。我們要做增值的部分，堅(jiān)決不做不增值的部分。
04、推卸責(zé)任
面對問題，部分高級主管已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，主管都習(xí)慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。
但我們最習(xí)慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題;還有一種情況，就是老擔(dān)心別人做不好，不擔(dān)心自己做不好�，F(xiàn)在很多人，很習(xí)慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。
05、發(fā)現(xiàn)問題不找根因
馬來的事情是這樣的，AIS(衛(wèi)星AIS是一種船舶定位技術(shù))也是這樣，出了問題后整個(gè)過程中就是投訴，就是指責(zé)，卻不知道到底是什么原因。
相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個(gè)非常不好的習(xí)慣，出了什么事情，打個(gè)電話“你搞定”;上級領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”，他說“抓了”。
我們只是打了一個(gè)電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問題?
06、只顧部門局部利益沒有整體利益
有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時(shí)間、精力去搞他的小九九。
尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊(duì)和人員要?jiǎng)澐值臅r(shí)候都表現(xiàn)得非常明顯。你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證?
07、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”
其實(shí)主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事，更拉不下面子。
在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優(yōu)秀者不尊重。
在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?
08、經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動(dòng)流程改進(jìn)
有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜，并且時(shí)時(shí)掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質(zhì)量與運(yùn)營組織、QA(Quality Assurance，品質(zhì)保證)提出來，這樣才好改進(jìn)。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動(dòng)流程的改進(jìn)，從來不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長了，哪個(gè)流程有問題。那怎么改進(jìn)呢?
09、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)
在研發(fā)還好一點(diǎn)，因?yàn)闆]有哪個(gè)地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域，不敢接受挑戰(zhàn)。今年一個(gè)很重要的導(dǎo)向就是希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去，有人就怕這個(gè)怕那個(gè)，患得患失。
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因?yàn)檎f了，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個(gè)員工被冤枉了，為什么不敢說呢?要么你根本就不對這個(gè)員工負(fù)責(zé)任，要么就是怕說了以后被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護(hù)他們?
11、只做二傳手，不做過濾器
有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個(gè)事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題
很多主管討論存在問題的時(shí)候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是潛規(guī)則還是流程問題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。
作為主管，如果能夠把你們授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問題全部解決掉，那么很多問題就沒有了，特別是潛規(guī)則。對于你解決不了的，不在你授權(quán)范圍內(nèi)的，若你不去推動(dòng)解決，那怎么能夠解決?
13、只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)
在我們當(dāng)中，存在一些主管只關(guān)注 KPI 的完成，但不知道 KPI 完成得很好是為了什么。比如某個(gè)平臺，每年的考核指標(biāo)都很好，因?yàn)榭己酥笜?biāo)都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上問題，但慢慢把自己做沒了。
華為到底是為了追求一個(gè)卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng)，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故?因此各級干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個(gè)考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作，就是不當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的目標(biāo)的。
14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
在研發(fā)比較多的是，只關(guān)注當(dāng)期不關(guān)注長期，只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品上投入，不愿在架構(gòu)、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關(guān)注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長遠(yuǎn)的事。
如果我們只關(guān)注眼前，華為就會失去競爭力，這樣的干部就是不當(dāng)責(zé)。
15、只報(bào)喜不報(bào)憂，不敢暴露問題
捂蓋子現(xiàn)象不能說少，無論是寫總結(jié)還是做述職，講起成績、經(jīng)驗(yàn)來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。
最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動(dòng)暴露質(zhì)量問題、流程執(zhí)行問題，甚至為了過TR(Technical Review 技術(shù)評審)點(diǎn)而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應(yīng)付了事，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒辦法保證，我們就會失信于客戶。
16、不開放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降
有一部分干部憑著經(jīng)驗(yàn)做事，走的是“經(jīng)驗(yàn)主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗(yàn)并不是未來前進(jìn)的方向標(biāo)，必須開放自己，自我批判，時(shí)刻學(xué)習(xí)。我們在 CT(通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè))領(lǐng)域的成功，不能確保我們在 ICT(信息通信技術(shù))領(lǐng)域的成功。
17、不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司
這一點(diǎn)跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責(zé)任結(jié)果，還是評亮點(diǎn)和表揚(yáng)信?說起來我們都清楚評的是責(zé)任結(jié)果，但真的評的時(shí)候卻去評亮點(diǎn)。這些現(xiàn)象誰能糾正?就是我們各位主管。
18、只對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)
這一點(diǎn)比較好理解，與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管”做的結(jié)果如何”。只對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)，就會形式主義，很容易把事情復(fù)雜化，把動(dòng)作做得很優(yōu)美，效果卻不好。
這就是我今天重點(diǎn)講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據(jù)。每個(gè)人都在自己身上去找?guī)讞l出來，然后寫幾個(gè)案例，這也是一個(gè)反思的過程。不敢寫自己的案例,事實(shí)上也是自我批判不夠透徹。
我們也希望，每個(gè)主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經(jīng)�？匆豢词遣皇怯衷诋a(chǎn)生惰怠行為了。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作斗爭，管理者才能真正地當(dāng)起責(zé)來。
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