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企業(yè)的經(jīng)營與管理哪個更重要
為什么很多公司制定了宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃卻并沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地？為什么用高級的考勤機和監(jiān)視器也不能讓員工效率提高？其中一個重要原因是：他們的管理活動不是經(jīng)營導(dǎo)向的，而是控制導(dǎo)向的、老板導(dǎo)向的、規(guī)范導(dǎo)向的。經(jīng)營思維的本質(zhì)就是客戶思維、市場思維和價值思維，這才是企業(yè)必須思考的。下面是小編為大家?guī)淼年P(guān)于企業(yè)的經(jīng)營與管理哪個更重要的知識，歡迎閱讀。
1、傳統(tǒng)價值鏈的變異
一門生意脫離不了供應(yīng)鏈、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、物流、服務(wù)等環(huán)節(jié)。在價值鏈中，這些“主流程”上的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)設(shè)置了若干部門，定位為經(jīng)營職能的部門。
當然，為了讓這個過程更加順暢，一定要確保人、財兩類資源能夠有效流轉(zhuǎn)，于是，人力、財務(wù)、行政、法務(wù)等職能部門相應(yīng)設(shè)立，這些部門與經(jīng)營的主流程無關(guān)，是定位為后勤職能的部門。
在負責(zé)經(jīng)營的部門中，銷售是由市場來直接反饋績效。而后勤職能部門的績效都是產(chǎn)生在企業(yè)內(nèi)部，難以由市場來定義，只能由領(lǐng)導(dǎo)來定義。這樣一來，內(nèi)部就不可能被市場所驅(qū)動，而是只能被領(lǐng)導(dǎo)所驅(qū)動。但是，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間往往存在信息不對稱的問題，所以員工總能找機會偷懶、報喜不報憂。這就是傳統(tǒng)價值鏈的特點，大領(lǐng)導(dǎo)被多重匯報層級隔絕，根本沒有辦法識別出市場的需求。即使識別出來了，也很難驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部靈活協(xié)作，因為大家在明確的職責(zé)分工和KPI主義中已經(jīng)被僵化住了。反映在現(xiàn)實中，就是創(chuàng)新人人都說好，好了之后人人都不動。
但市場始終會倒逼組織模式的改變，進而重塑價值鏈。于是，現(xiàn)在出現(xiàn)兩類趨勢：
第一個趨勢是，主流程后端的部門開始被推到前臺，要求和銷售一同“并聯(lián)”。比如中興，讓與用戶需求相關(guān)的角色都進入到項目小組中，做出成績再一起分享，做不出成績大家都沒有。打穿了部門墻，這實際上就是形成了當下流行的“合伙人”的狀態(tài)。
第二個趨勢是，要實現(xiàn)并聯(lián)，必須要對于“人”和“財”這兩類資源有很好的“經(jīng)營思路”，要實現(xiàn)一種市場化的機制。從這個意義上說，傳統(tǒng)負責(zé)后勤的職能部門，實際上成為了“平臺的經(jīng)營者”。他們的經(jīng)營能力，決定了平臺活躍不活躍，他們也因此被綁定到了經(jīng)營效果上。
2、經(jīng)營or管理？
當企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺，這對于以“后勤”定位的職能部門來說絕對是挑戰(zhàn)，尤其對于人力資源部。傳統(tǒng)科層制組織的主要維度是“財”，“人”和其他資源是圍繞著“財”走的，而新型平臺組織的主要維度是“人”，“財”和其他資源是圍繞著“人”走的，“人”不能被盤活，組織就不可能被盤活。
職能部門應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？人力資源部又應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從“管理思維”轉(zhuǎn)移到“經(jīng)營思維”。
什么是管理思維？
管理是做計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，是制定一定的目標，而后組織資源，再用領(lǐng)導(dǎo)來牽引，用控制來糾偏。所以，管理關(guān)注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成，因為，這幾個動作是可以推動企業(yè)走向最終績效目標的。因此，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，各個職能模塊都應(yīng)該被分配一定的目標，這些目標的達成支撐了企業(yè)的績效。
在工業(yè)經(jīng)濟時代，這種關(guān)聯(lián)性很強，強到無法去質(zhì)疑。正是基于這種邏輯，傳統(tǒng)的價值鏈和科層制邏輯中，各個職能模塊各司其職，員工是不需要承擔經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任的，只需要完成管理規(guī)定的工作即可。那么，傳統(tǒng)里基于MBO(目標管理)和KPI(指標考核)的績效考核的模式自然可以達到要求。
什么是經(jīng)營思維？
經(jīng)營就是把資源低價買進來，投入到附加價值的過程，變成產(chǎn)品或服務(wù)，再用高價賣出去。當然，一般來說很難通過單純低買高賣的模式將單獨的資源變現(xiàn)。所以，附加價值的過程就非常重要，企業(yè)需要把不同的資源組合到一起，形成終端產(chǎn)品或服務(wù)。
如何將資源注入就大有學(xué)問，因為這個過程不是樸素相加的。這就好比，五個全明星的籃球隊員組成的陣容不一定能夠獲得高績效。因此，在變異后的平臺組織中，并不需要你各司其職，不需要你完成規(guī)定動作，而是需要你交付經(jīng)營結(jié)果。這個時候，傳統(tǒng)的人力資源考核體系就不能衡量經(jīng)營結(jié)果，就需要引入新的考核體系來量化經(jīng)營結(jié)果。
從功能上看，以前后勤屬性的職能部門是“控制”，現(xiàn)在職能部門是“支持”。但請注意，這絕對不是要職能部門退到后臺，而是要求他們?nèi)ァ巴婊睢逼脚_的商業(yè)模式，他們會有更加強大的威力。
3、人力資源經(jīng)營
在平臺組織中，經(jīng)營成為主題，而人力資源管理成為撬動經(jīng)營的最佳杠桿。這就是我提倡要做人力資源經(jīng)營的意義所在。那么，人力資源經(jīng)營具體應(yīng)該做哪幾方面的事情呢
1人力資源的挑選
好用的人一個頂十個，不好用的人十個不如一個，還會浪費企業(yè)的資源成本和機會成本，甚至?xí)a(chǎn)生人才不適用之后的重置成本。所以，千萬不能降維使用人才，不行就是不行。這就給企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)的資源有限，如何能夠獲得最好的人才呢？這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。
另外，機制上也可以更靈活一點，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個人(小微主)是海爾內(nèi)部的，其他人全是行業(yè)內(nèi)部過來的精英。他們投入的股權(quán)并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時候，人才還必須要做出成績才能拿到股權(quán)，這就是期股的操作模式。總之，企業(yè)要是用傳統(tǒng)的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經(jīng)營的第一資源，自然會用各類經(jīng)營的思維去把人才導(dǎo)入，這是熱兵器的模式。
2人力資源的培養(yǎng)
這意味著企業(yè)如何為加入企業(yè)的原始人力資源附加更大的價值，把他們“盤活”，讓他們具備更大的變現(xiàn)能力。人力資源有各個維度的特征，一般來說都不可能是十項全能。當他們作為創(chuàng)客開始參與企業(yè)經(jīng)營，很大程度上，他們的失敗都是因為自己的短板。另外，由于分工被打破，即使人力資源并不參與經(jīng)營，也需要獲得一種綜合的能力。在這個方面，需要企業(yè)全力搭建出人力資源孵化的機制，聚集若干的培養(yǎng)資源，讓人才能夠接觸到知識，能夠快速成長。
3人力資源的風(fēng)控和激勵
一方面，要將經(jīng)營風(fēng)險下沉，讓并聯(lián)中的每個單元都背負經(jīng)營業(yè)績的指標，而且一定要做到過程中的控制。這里需要說明的是，不是要求控制過程中的每個動作，而是要在每個階段都把經(jīng)營的結(jié)果顯示出來，并設(shè)置相應(yīng)的對賭機制。否則，企業(yè)就變成了純粹的財務(wù)投資者，各個模塊經(jīng)營的成敗完全取決于領(lǐng)頭人個人的能力。
另一方面，要設(shè)置公平且有吸引力的激勵機制。當企業(yè)把各個職能模塊變成經(jīng)營體，就相當于平臺和創(chuàng)客都投入了資源，一同啟動一個項目。這里，如何設(shè)計分成機制就成為了關(guān)鍵，出資比例、占股比例、股份性質(zhì)、支付優(yōu)劣……都成為了人力資源管理者需要面對的課題。
拓展：企業(yè)的經(jīng)營與管理
一、公司管理體制
公司發(fā)展既要穩(wěn)健發(fā)展還要不斷創(chuàng)新，所為穩(wěn)健，就是公司一貫堅持的原則、方向和發(fā)展目標。不必追求宏偉的發(fā)展目標，而是建立一個切合我公司自身實際并能貫徹滲透下去的基本制度。
公司“學(xué)員手冊”經(jīng)過各方反復(fù)探索、多年實踐、不斷進行創(chuàng)新調(diào)整，才得以形成。今后公司的發(fā)展依然堅持以“學(xué)員手冊”為主，繼續(xù)對不同階段人員進行分階段培訓(xùn)。
除此之外，根據(jù)公司現(xiàn)有的實情，進行合理的職能分配，總監(jiān)理工程師、監(jiān)理工程師、監(jiān)理員的職責(zé)在監(jiān)理準則中早已明確，監(jiān)理機構(gòu)生存于工程項目中，一旦工程結(jié)束，各方職責(zé)或是混淆，或是消失。而公司的長久發(fā)展，各崗位職責(zé)卻不能變，故應(yīng)增設(shè)副經(jīng)理、項目負責(zé)人、員工職責(zé)。
二、提高員工素質(zhì)
作為監(jiān)理人員，我認為最基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)：認清自我，明白自己所從事的工作；掌握必要的專業(yè)技能；對公司絕對的忠誠度，對本職工作的責(zé)任感。要做到一人站起頂天立地，多人為伍我們更顯團隊精神。
只有提高監(jiān)理人員的自身素質(zhì)，才有可能貫徹落實公司的各項管理措施。首先從源頭抓起，招聘新人，提高門檻，引進優(yōu)良種子使之迅速成長；繼續(xù)堅持公司“末位淘汰制”；高薪另聘。
三、提高辦公福利
公司需要嚴格、合理化的管理與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，員工的利益才能得到長期的保障。公司應(yīng)根據(jù)需要增設(shè)一間公共辦公室，內(nèi)設(shè)電腦、打印機及獨立櫥柜。辦公設(shè)施在工地而言理應(yīng)由建設(shè)方準備，事實中又有多少建設(shè)方給準備？特別是一些中小工程，沒有固定的辦公地點，資料不易編寫，通知、聯(lián)系單不易保存等現(xiàn)象。
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