不同類型員工的管理方法

　　每個人的性格都不一樣，那么不同類型員工應(yīng)該管理呢?以下是小編為大家整理的不同類型員工的管理方法，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　一、對孤僻的員工進(jìn)行引導(dǎo)

　　無論在什么樣的團(tuán)隊，都會有性格孤僻的員工存在。員工的性格孤僻，不是一天兩天才產(chǎn)生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。這些員工雖然在大多數(shù)情況下不屬爭端的制造者，因為他們通常習(xí)慣單獨(dú)行動，并且不屑與一些凡夫俗子共同謀事，但是他們冷僻的性格，或是偶爾犀利的言語常常會給群體內(nèi)帶來一些消極的影響。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，不必強(qiáng)迫自己幫助他們改變什么，但是完全有理由像關(guān)心其他員工一樣關(guān)心他們。一旦他們從心底接受了領(lǐng)導(dǎo)者這個人，那么尷尬的局面必然會得到控制，領(lǐng)導(dǎo)者的能力和領(lǐng)袖形象也會穩(wěn)步攀升。

　　心理學(xué)家認(rèn)為，人類得到情感上的滿足有四個來源：戀愛、家庭、朋友和社會。一個人的孤獨(dú)程度，取決于他同這四個方面的關(guān)系如何。一般來講，性格孤僻的人因為處理不好上述四種關(guān)系，必然缺乏友誼，缺乏讓人依戀的溫情體驗。而且，由于他疑心很重，干任何事情都擔(dān)心別人議論，因而惶惶不可終日。

　　因此，管理性情孤僻的員工，首先必須深入了解這種人的心理特點(diǎn)，然后再有針對性地對他們進(jìn)行管理。

　　首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼�？梢栽趯W(xué)習(xí)、工作、生活的細(xì)節(jié)上多為他們做一些實(shí)實(shí)在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時，友誼的溫暖便會消融他們心中冰霜的屏障。在任何情況下都不要流露出對他們的表現(xiàn)漠不關(guān)心的態(tài)度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這里就需要領(lǐng)導(dǎo)者的寬宏大度了。對于一名高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來說，多一些寬容，多一點(diǎn)耐心;少一些急躁，去一份虛榮，對這類尷尬的局面一笑了之。

　　其次，性格孤僻的員工一般不愛講話。對此，關(guān)鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內(nèi)容觸到了他們的興奮點(diǎn)，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細(xì)枝末節(jié)胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，并久久銘刻在心以致產(chǎn)生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細(xì)斟酌。

　　再次，從這類員工心理特點(diǎn)來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什么好的結(jié)果。尤其是當(dāng)他們感覺到上級是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心里認(rèn)為上級是個十分虛偽的人。其實(shí)，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進(jìn)行幫助應(yīng)該是在他們遇到了某種困難的時候。

　　另外，保持耐心很重要。

　　對性格孤僻的人進(jìn)行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心�！叭站弥�人心”，“事實(shí)勝于雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領(lǐng)導(dǎo)者的時候，你說的話才會有分量，管理行為也就具備了威信。

　　最后，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人群總有他們獨(dú)特的方式來享受這獨(dú)處的時光。仔細(xì)觀察了解，看看脾氣古怪的員工是以什么方式打發(fā)時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，尊重他們的選擇是創(chuàng)造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領(lǐng)導(dǎo)者都有義務(wù)去關(guān)心和愛護(hù)他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認(rèn)同：

　　二、對桀驁不馴的下員工設(shè)法掌控

　　每個員工都有自己不同于別人的心理，因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，不是去壓制他們的想法，而應(yīng)該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者來說，不僅應(yīng)該細(xì)心研究自己及周圍人員的性格特點(diǎn)、工作作風(fēng)以及心理狀態(tài)，更應(yīng)做到因地制宜、對癥下藥，這樣工作起來才能得心應(yīng)手、事半功倍。對于那些桀驁不馴、屬表現(xiàn)型的人，務(wù)必注意在工作的各個細(xì)節(jié)上都為其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標(biāo)。要以同情的態(tài)度傾聽他們的述說，不要急于反駁和爭辯，當(dāng)他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚(yáng)，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。就像IBM公司的總裁T·沃森用人的特點(diǎn)一樣，叫“用人才不用奴才”。

　　據(jù)說有一天，一位中年人闖進(jìn)沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什么盼頭!銷售總經(jīng)理的差事丟了，現(xiàn)在干著因人設(shè)事的閑差，還有什么意思?”

　　這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負(fù)責(zé)人，他是剛剛?cè)ナ啦痪玫腎BM公司第二把手柯克的好友。由于柯克與沃森是對頭，所以伯肯斯托克認(rèn)為，柯克一死，沃森肯定會“收拾”他。于是決定破罐破摔，打算辭職。

　　沃森以脾氣暴躁而聞名，但面對故意找茬的伯肯斯托克，他并沒有發(fā)火，他了解他的心理。沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛?cè)ナ赖目驴诉�精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，沃森決定盡力挽留他。

　　沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那么，不僅在柯克手下，在我手下也能成功。如果你認(rèn)為我不公平，那你就走，否則，你應(yīng)該留下，因為這里有許多的機(jī)遇。”

　　后來，事實(shí)證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機(jī)生意方面，伯肯斯托克的貢獻(xiàn)最大。當(dāng)沃森極力勸說IBM其他高級負(fù)責(zé)人盡快投入計算機(jī)行業(yè)時，公司總部響應(yīng)者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由于他們倆的攜手努力，才使IBM免于滅頂之災(zāi)，并走向更輝煌的成功之路。

　　后來，沃森在他的回憶錄中說了這樣一句話：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一�！�

　　沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批桀驁不馴但卻有真才實(shí)學(xué)的人。他說：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，他們看起來是那么的桀驁不馴。

　　那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的�！�

　　管理是一門藝術(shù)，科學(xué)地采用適合于彼此的工作方法進(jìn)行管理，處理人事關(guān)系，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚(yáng)長避短、因勢利導(dǎo)，進(jìn)而贏得同事的支持與配合，造就一個協(xié)同作戰(zhàn)的班子，并且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實(shí)施更有效的管理。

　　三、對“老黃�！笔絾T工要善待

　　在一個團(tuán)隊中，既需要那些很有創(chuàng)意的人才，同樣也需要那些“老黃�！笔降膯T工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃�！笔降膯T工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)、不事張揚(yáng)的人。這樣的人雖然可能領(lǐng)導(dǎo)者并沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業(yè)績，但團(tuán)隊同樣離不開他們。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者不能因為他們的低調(diào)，就理所當(dāng)然地忽略他們的成績和存在。而應(yīng)該一視同仁，像對待那些為團(tuán)隊作出突出貢獻(xiàn)的員工一樣來用心對待他們。

　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，平時的工作經(jīng)常像趕場似的忙忙亂亂，那些不事張揚(yáng)的員工，平時干的好事和成績未必都能得到及時的表揚(yáng)。年終了，員工認(rèn)為上級未必知道的功勞，不獎也就不獎了，要是好話都不給一句，豈不讓人心涼?如果—卜級此時脫口而出，對他們的鼓勵作用可能比獎金更可貴。此時講不講那么多道理并不重要，重要的是“懂事”，懂這類員工的心理。

　　“老黃牛”式的員工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團(tuán)隊發(fā)展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數(shù)是上級占盡上風(fēng)。但領(lǐng)導(dǎo)者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣泄。有時只需帶著耳朵，耐心聽完他們的敘述，甚至不必做出什么回答，對方的不平心理就已經(jīng)得到舒展。

　　相對來說，“老黃�！笔降膯T工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許并不需要對這類員工進(jìn)行特別的動員和嘉獎，只需要對團(tuán)隊的未來有一個長遠(yuǎn)、清晰的規(guī)劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們?yōu)閳F(tuán)隊繼續(xù)任勞任怨。

　　每個員工的自我預(yù)期都不同。容易出毛病的是領(lǐng)導(dǎo)者想當(dāng)然地歸類。他們的想當(dāng)然，不但無助于工作的開展，還會挫傷“老黃�！笔降膯T工的積極性。比如，你將他們歸類于那些創(chuàng)意型的員工中，會讓他們對自己失去信心，產(chǎn)生挫敗感，進(jìn)而對上級失去信任。

　　“老黃�！笔降膯T工即使職務(wù)對他們并不合適，他們也會抱著是上級安排的，就應(yīng)該努力干好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領(lǐng)導(dǎo)者用心觀察他們的工作情況，如果發(fā)現(xiàn)他們目前的職務(wù)對他們并不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以后離去，對團(tuán)隊和個人都是有利的。

　　對“老黃�！笔降膯T工來說，他們要講理，更要顧情。團(tuán)隊畢竟不是辯論臺，很多限制使員工未必能盡展其才，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能感悟員工的情緒，讓員工心理不平衡時也能說出來。

　　因此，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，針對“老黃�！笔降膯T工要區(qū)別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導(dǎo)、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們。

　　四、對墨守成規(guī)員工要多揣摩他們的心理

　　眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領(lǐng)導(dǎo)者常常會碰到一些“墨守成規(guī)”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。盡管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應(yīng)。為了更好地管理這類員工，你不妨從了解這類員工的性格特點(diǎn)開始。

　　墨守成規(guī)的員工天生缺乏創(chuàng)意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風(fēng)格。沒有現(xiàn)成的規(guī)矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發(fā)現(xiàn)，對新事物、新觀點(diǎn)接受得較慢。這種人因為墨守成規(guī)，當(dāng)實(shí)際情況發(fā)生變化時，不知道靈活運(yùn)用，只是搬出老皇歷，尋找依據(jù)。這種人不知以變應(yīng)變，因此，他們難以應(yīng)付新事物、新情況。這種人缺乏遠(yuǎn)見，也沒有多少潛力可挖，他們的發(fā)展水平存在一個局限，一生中難以超越這個局限。因此，這種人不宜委以重任。

　　但他們同樣也有優(yōu)點(diǎn)。比如他們做事認(rèn)真負(fù)責(zé)，易于管理，雖沒有什么創(chuàng)見，但他們一般不會發(fā)生原則性的錯誤。一般的事情交給他們?nèi)マk，他們能夠按照上級的指示和意圖進(jìn)行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

　　理解了墨守成規(guī)員工的心理和特點(diǎn)，就可以有針對性地進(jìn)行管理。墨守成規(guī)的員工的確讓人感到難以接近，這從他們的性格特點(diǎn)就可以看出來。但由于工作的需要，我們往往又不得不對他們加以管理，那么，在這種情況下，為了維護(hù)自己的自尊心，要不要也采取一種相應(yīng)的冷淡態(tài)度呢?

　　從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當(dāng)然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領(lǐng)導(dǎo)者是不恰當(dāng)?shù)摹＿@種員工，他們的這種墨守成規(guī)并不是由于他們對你有意見而故意這樣做。

　　實(shí)際上，這往往是他們本身的性格，盡管你主觀上認(rèn)為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說，你完全沒有必要去計較他們，更不要以自己的主觀感受來判斷對方的心態(tài)，以至于做出一種冷淡的反應(yīng)。這樣，常常會把事情弄壞。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅不能冷淡他們，反而應(yīng)該多花些工夫，仔細(xì)觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關(guān)心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規(guī)的死板態(tài)度，而表現(xiàn)出相當(dāng)大的熱情。

　　員工的管理方法

　　一、新員工入職時期

　　新員工剛加入企業(yè)的時候是一個很關(guān)鍵的時期，對該員工今后的工作方式、工作績效，乃至工作理念都具有很大影響。為了幫助新員工更加快速地融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”，需要注意以下幾點(diǎn)：

　　1.溝通內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)首先包括企業(yè)基本情況、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)關(guān)系、企業(yè)文化、企業(yè)愿望與經(jīng)營理念、管理制度，特別是與新員工密切相關(guān)的制度，包括薪酬福利、保險和公積金、個別企業(yè)還有戶口政策、宿舍、班車、內(nèi)部郵件或辦公系統(tǒng)等細(xì)節(jié)。筆者所知的企業(yè)中甚至有提供企業(yè)附近交通、餐飲、娛樂等路線和情況等的介紹資料。要知道，企業(yè)越貼心，新員工越感到溫暖，越能與企業(yè)達(dá)成“心理契約”。

　　其次，要重點(diǎn)講明所在崗位的工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作方式、考核標(biāo)準(zhǔn)，包括可能遇到的困難以及未來的發(fā)展空間等。

　　最后，還要詳細(xì)介紹本部門的職責(zé)與分工、已有員工的情況、部門運(yùn)作、與其它部門的關(guān)系等。

　　2.溝通方式一是發(fā)放員工手冊、公司制度或其他指導(dǎo)資料，最好能總結(jié)歸納出新員工一般會提出的問題，并做成紙質(zhì)資料。

　　二是新員工入職培訓(xùn)，包括新員工歡迎會、拓展訓(xùn)練、崗前培訓(xùn)等系列培訓(xùn)。

　　三是不定期面談，或不定期組織新員工座談會。

　　3.溝通實(shí)施主體大多數(shù)企業(yè)都知道新員工所屬直接上級和人力資源部是最主要的溝通主體，卻忽略了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的作用。在新員工入職培訓(xùn)、座談會或者不定期面談中，如果有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，那么新員工會覺得受到重視，起到意想不到的激勵效果。

　　二、工作變動時期

　　工作變動，包括崗位向上、平級、向下的調(diào)整，工作地點(diǎn)、內(nèi)容等的變動。

　　由于大多數(shù)中國人習(xí)慣穩(wěn)定，害怕變化，所以企業(yè)一定要作好這個時期的溝通工作。

　　1.溝通內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)包括工作變動的原因、依據(jù)、目的;是屬于臨時變動，還是長期變動;從什么時候開始執(zhí)行，如果是臨時變動，還要告知什么時候或什么條件下結(jié)束;變動后的工作地點(diǎn)、內(nèi)容、責(zé)任等，要把其當(dāng)作新崗位的新員工對待，可以參考上文的介紹。

　　2.需要特別注意的情況在崗位向下調(diào)整中，對于被降職的員工，一定要提前溝通，不能直接一紙調(diào)令;要注意溝通時的態(tài)度和語氣，不能與員工發(fā)生爭執(zhí)，要詳細(xì)說明調(diào)整的原因。如果員工不能接受，一定要事先準(zhǔn)備好與原因相對應(yīng)的證據(jù)，或者新安排的依據(jù);提前做好員工不接受的處理方案。

　　當(dāng)工作地點(diǎn)發(fā)生變動時，一般工作地點(diǎn)的改變在同一城市內(nèi)時比較好處理，但對于異地變動的情況，就需要更多的溝通。此時，應(yīng)由人力資源部或者員工的直接上級出面，對該員工詳細(xì)解說變動的原因，變動后的工資待遇和相應(yīng)的補(bǔ)助，公司所考慮到會對家庭和生活帶來的困難以及解決的措施。特別是對于不能解決的困難，在溝通時要鼓勵員工以積極的心態(tài)來面對，避免將情緒帶入新工作中。

　　三、績效考核時期

　　溝通存在于績效考核的整個過程中，合理的績效管理要通過溝通發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進(jìn)的辦法，提高員工對績效溝通的認(rèn)識，并理解績效管理的目的和重要性。

　　1.制定計劃階段首先，必須提前準(zhǔn)備好相應(yīng)的資料，包括考核體系、考核方案的整體介紹;企業(yè)本年度的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃;從上至下分解的目標(biāo);員工個人的職責(zé)描述及上一個績效期間的績效評估結(jié)果等。員工對組織的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。

　　其次，保持雙向的溝通，讓員工考慮個人的目標(biāo)和計劃，不要一味下達(dá)指標(biāo)，而要多聽員工的想法和建議，時刻保持良好的心態(tài)。這樣使管理者和員工在績效考核時有一個雙方認(rèn)可的客觀依據(jù)，減少分歧。就員工的目標(biāo)及應(yīng)采取的行動計劃達(dá)成一致，對有爭議的部分進(jìn)行協(xié)商，若無法達(dá)成一致意見，則可以適當(dāng)緩一緩，避免發(fā)生爭執(zhí)。

　　2.考核實(shí)施階段確定并公布計劃階段溝通的結(jié)果，講解考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，最好通過一對一面談的形式，保證與員工進(jìn)行充分的交流。

　　在考核過程中，要保持與員工進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，并且及時給予員工肯定和提醒，使溝通起到監(jiān)督和督促的作用。

　　3.考核反饋階段選擇適宜的時間。提前通知員工，讓員工有一定的準(zhǔn)備時間。最好安排在績效考核后一周左右，如果太遲了，則失去了時效性，如果太早了，則缺乏充分的準(zhǔn)備。

　　把考核的結(jié)果向員工面對面反饋。在宣布結(jié)果前，以開場白調(diào)節(jié)溝通氣氛，不要讓員工過于緊張，可以就考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行回顧，讓員工對結(jié)果有心理準(zhǔn)備。

　　正面反饋。通常來說，正面反饋指員工考核成績優(yōu)秀、表現(xiàn)良好。這種情況下溝通可以通過贊揚(yáng)開場，對員工的貢獻(xiàn)表示肯定，鼓勵員工再接再厲。但要注意贊揚(yáng)要適可而止，不要讓員工過于驕傲，或者對所獲得的獎勵產(chǎn)生過高的期待，因為一旦所獲得的與期望差太多，反而會引起不滿或在下個考核周期表現(xiàn)消極。

　　負(fù)面反饋。當(dāng)員工考核成績不佳，表現(xiàn)不盡如人意的時候，溝通時不要用指責(zé)或者批評的語氣，而要主體圍繞尋找原因以及怎樣提升績效、改進(jìn)不足來展開。對于員工表現(xiàn)好的方面也要適當(dāng)表示肯定，不要全盤否定。

　　設(shè)置下一考核目標(biāo)。在溝通的最后，要通過雙方協(xié)商，共同制定下一步目標(biāo)和計劃，進(jìn)入下一個考核周期循環(huán)。

　　四、員工離職時期

　　員工離職有兩種情況，一種是主動離職，一種是被動離職，即解雇。不同情況下的溝通也應(yīng)區(qū)別對待。

　　1.主動離職首先，了解離職的原因。不要以責(zé)怪的語氣，而應(yīng)該坦誠相待，引導(dǎo)員工說出自己真實(shí)的想法，包括在職時不敢講的負(fù)面看法。如果員工離職是因為企業(yè)本身存在的問題，也可以促使管理者反思企業(yè)的制度。

　　其次，留住骨干員工。對企業(yè)里一些骨干員工的離職，要及時溝通，如果離職原因是公司有能力解決的，可與員工協(xié)商解決。如果是因為誤會或者誤解，那么溝通時應(yīng)立刻作出解釋，消除誤會。特別注意溝通時的態(tài)度，一定要有誠意，適時表現(xiàn)出對該員工的重視和挽留。如果員工的離職決定做得比較草率，或是對離職本身猶疑不決，溝通可以讓其改變主意。

　　再次，傳達(dá)正面信息。如果真的無法挽留或者沒有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。在溝通時需傳達(dá)公司的正面信息，樹立正面形象，讓員工即使離職了，也不會向市場和行業(yè)內(nèi)散布壞的口碑。而且很多時候，離職員工還可能為公司帶來很多長遠(yuǎn)的利益，比如新的客戶和市場機(jī)會，業(yè)務(wù)上的聯(lián)系或者合作，甚至重新回到公司繼續(xù)效力。故溝通時要放眼長遠(yuǎn)利益，隨時注意公司形象。

　　第四，吸取經(jīng)驗。通過與離職員工溝通，企業(yè)要仔細(xì)分析離職群體，了解這些人員的特點(diǎn)是什么，相似點(diǎn)有哪些。這樣，在進(jìn)行招聘的時候，就能夠根據(jù)這些總結(jié)出來的經(jīng)驗來指導(dǎo)招聘行為，較快剔除那些有不穩(wěn)定傾向的求職者。

　　最后，記錄離職后的去向。在溝通時，要尋問包括離職后去向、聯(lián)系方式等，以便能在需要時取得聯(lián)系。如果發(fā)現(xiàn)員工隱瞞或者說謊，最好不要逼問和拆穿，可以通過別的方式間接了解。

　　在面談的過程中，傾聽的同時要肯定離職員工的優(yōu)點(diǎn)，其次指出不足，并提出改進(jìn)建議。如果是公司辭退員工，要送上可行性建議及祝福。

　　2.解雇首先，一定要有獲得支持的理由。不論以什么理由來解雇，一定要事先準(zhǔn)備好支持你觀點(diǎn)的材料，比如績效考核報告、違紀(jì)記錄、崗位設(shè)置調(diào)整、公司組織機(jī)構(gòu)變革等。盡量讓理由充分，不要讓員工有“被冤枉”或者你在找借口的感覺。

　　其次，不要過多提到員工的表現(xiàn)。要對員工對公司的貢獻(xiàn)表示肯定，但不要過多談及員工很優(yōu)秀，因為這樣反而讓員工感到憤怒和覺得你虛偽。更不能過多指責(zé)員工表現(xiàn)不好的地方，容易使員工產(chǎn)生挫敗感，盡量表達(dá)一個意思：不是你不好，而是這崗位不適合你而已。

　　再次，一定的隱私性。畢竟被解雇不是什么光彩的事情，不要在公開場合提及此事，也不要到處宣揚(yáng)，應(yīng)選擇隱私性好的溝通環(huán)境，給員工留有“面子”。

　　最后，提出善意的建議。應(yīng)誠心地對該員工提出一些職業(yè)發(fā)展建議和指點(diǎn)，讓其感受到你的友善。

　　五、并購時期

　　在企業(yè)并購中，人力資源的管理往往真正決定著并購成功與否。而在整個人力資源問題中，員工的溝通又是其中關(guān)鍵。

　　1.維持穩(wěn)定性“穩(wěn)定軍心”是并購中溝通的首要目的。在各種猜測和流言撒布之前，應(yīng)及時召開并購宣布大會，向全員公開傳達(dá)他們想了解的信息。對事實(shí)的闡述應(yīng)保持清晰并透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛。對問題提供盡可能多的答復(fù)，保持信息穩(wěn)定順暢的流通。在會上，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，讓被兼并的員工看到未來的前進(jìn)方向。

　　2.對核心人才實(shí)行特定溝通，避免人才流失企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)評估被兼并企業(yè)的核心員工，確定每個人可能為公司帶來的價值，選擇適當(dāng)?shù)臅r間，進(jìn)行一對一的面談溝通。溝通時一要表達(dá)企業(yè)對他們的信心及希望他們留下來的愿望，二要向他們闡述企業(yè)對未來發(fā)展的設(shè)想以及實(shí)施的人才政策。對于能力高的員工，特別是來自被收購公司的員工，需要告知他們的重要性，適當(dāng)許下有能力實(shí)現(xiàn)的承諾。企業(yè)要尋找代替核心員工的新人可能要花費(fèi)很多的時間與精力，特別是技術(shù)專家，他們對公司的深刻了解、與員工或客戶的密切關(guān)系等都無人能及。他們的離開不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實(shí)力。

　　3.在溝通中傳遞新的企業(yè)文化在并購中，通過面談、座談會、日常交流等方式，要在無形中傳播新的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合的要求。通過長期的溝通，使員工逐步形成共同的價值觀和職業(yè)道德。

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