企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的思路

　　導(dǎo)語：我最作為一名管理者，最棘手的問題估計(jì)就是怎么管人。團(tuán)隊(duì)管理乃是運(yùn)用成員專長，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理(collaborative management)，亦是一種參與式管理(par-ticipative management)。

　　組織扁平化與中層管理思路：

　　一、中層管理的角色

　　企業(yè)組織的變革，趨向是中層管理擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�更加重要。在一些企業(yè)中，中層管理效能得不到發(fā)揮，并非是中層管理職能的設(shè)計(jì)問題，而是因?yàn)楹芏嘀袑庸芾碚撸�尚未達(dá)到角色的專業(yè)度，他們還沒有明確或者適應(yīng)組織變革后自己應(yīng)具有的角色，所以很難擔(dān)負(fù)起公司發(fā)展中自己的職責(zé)。當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展與組織變革，對中層管理者的角色定位也在變化。企業(yè)中層管理通常應(yīng)扮演的角色是：

　　第一，建設(shè)者。

　　中層管理位于高管層之下，很多人認(rèn)為就是被動(dòng)地執(zhí)行命令。事實(shí)上，企業(yè)組織的變革和企業(yè)管理的發(fā)展，需要中層更多地承擔(dān)決策應(yīng)變的職能。每一名中層管理者，都應(yīng)了解企業(yè)的使命，領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略，成為上層管理的智囊參謀，成為主管領(lǐng)域的策劃者、建設(shè)者。好的管理中層是富有建設(shè)性的，正是他們的睿智和努力，使企業(yè)管理富有激情和靈感。

　　第二，執(zhí)行者。

　　企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于堅(jiān)決地落實(shí)。有效執(zhí)行對企業(yè)的生存至關(guān)重要，這是中層管理的首要任務(wù)。拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執(zhí)行》一書，為變革的中層管理行為歸納了兩個(gè)特征：一是全情投入，中層經(jīng)理人要熱情地投入到公司的變革中，徹底地了解執(zhí)行技巧，不僅可以使自身問出正確的問題，建立正確流程，而且可以做出明智的決策，與員工建立信任感，達(dá)成企業(yè)預(yù)定的目標(biāo);二是結(jié)盟，為了設(shè)定的目標(biāo)，中層經(jīng)理人要將人力、戰(zhàn)略和運(yùn)作緊密聯(lián)系起來，使員工最大地發(fā)揮他們的長處，建立清晰的藍(lán)圖，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略計(jì)劃、具體的任務(wù)分解、以及圍繞戰(zhàn)略如何指導(dǎo)員工。

　　第三，溝通者。

　　中層管理在任何組織體系中，都承擔(dān)著承上啟下、協(xié)調(diào)各方的責(zé)任，他們的工作特點(diǎn)就是溝通。其管理效能的取得的基本途徑是溝通。當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，中層管理充當(dāng)溝通者的角色份量還會(huì)明顯增加。

　　第四，協(xié)調(diào)者。

　　中層經(jīng)理不僅要傳遞信息，還需要培養(yǎng)一種習(xí)慣，傳播和弘揚(yáng)企業(yè)文化，企業(yè)目標(biāo)與遠(yuǎn)景，主動(dòng)尋求企業(yè)內(nèi)外、組織群體對重大決策的意見和建議，建立流程推動(dòng)組織上層與基層意見的收集，將有價(jià)值的信息整合、反饋，最終實(shí)現(xiàn)組織與公眾、組織內(nèi)部各群體的和諧發(fā)展。

　　二、企業(yè)組織發(fā)展與中層管理作用

　　在多數(shù)企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)一般呈現(xiàn)出三個(gè)階梯，即：經(jīng)營決策層(或戰(zhàn)略規(guī)劃)、職能管理層(或?qū)�業(yè)執(zhí)行層)和一線管理層(或現(xiàn)場操作)。傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，一個(gè)企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔式的形狀。

　　隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，不斷增加管理層次。不同層次不同崗位的管理者，在組織運(yùn)行中扮演著不同的角色。傳統(tǒng)管理思想更加注重高層管理者的重要的角色，因?yàn)樗麄兂袚?dān)著公司絕大多數(shù)的決策使命。如確定公司經(jīng)營大政方針、發(fā)展方向，掌握公司政策，制訂公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動(dòng)等。通常，關(guān)系到公司全局、長遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題，企業(yè)與外部協(xié)作和市場競爭有關(guān)的問題，都由高管層決策。當(dāng)今企業(yè)，管理強(qiáng)調(diào)以人為本，基于對企業(yè)成員自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足和尋求快速適應(yīng)市場變化最優(yōu)途徑的需要，并且借助現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)支持管理，分權(quán)管理成為一種普遍趨勢。

　　在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，新型公司更加推崇管理層次減少而管理幅度的拓寬，金字塔狀的組織形式被“壓縮 ”成扁平狀的組織形式。

　　隨著越來越多的企業(yè)選擇了扁平化管理模式，在企業(yè)決策重心下移的同時(shí)，企業(yè)管理機(jī)構(gòu)大幅度“瘦身”。企業(yè)職能管理部門和中層管理人員被一定程度的縮編改造，使人們產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，即中層管理制是一種累贅或擺設(shè)。事實(shí)并非如此。作為中間層次的'企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量，承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨(dú)當(dāng)一面的特點(diǎn)。中層管理者在企業(yè)中的作用不容忽視，如果我們不能發(fā)揮中層管理應(yīng)有的作用，就會(huì)對企業(yè)的管理決策的執(zhí)行帶來很大的阻礙，另外在我們的工作中出現(xiàn)信息的扭曲和失真，企業(yè)的發(fā)展也將會(huì)面臨很大問題。

　　組織結(jié)構(gòu)的扁平化就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，增加管理幅度裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，目的在于建立一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，以發(fā)揮敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。組織扁平化后，管理層次減少，有效管理幅度增加，部門之間、部門與生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位之間的相互依賴性和交叉作用也隨之提高，領(lǐng)導(dǎo)及管理部門的協(xié)調(diào)工作量必然大幅度增加;加之不斷發(fā)展的企業(yè)管理變革，組織系統(tǒng)要面對相當(dāng)多的新情況、新問題，要求中層和一線管理者具有更高素質(zhì)和能力。

　　今天的企業(yè)管理中，中層管理作用不僅沒有消失，而且更加重要。首先，中層管理是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展，必須不斷提升企業(yè)的核心競爭力。作為一個(gè)優(yōu)秀的公司，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、文化建設(shè)、流程再造等都是不可缺少的。但是這一切必須依賴于企業(yè)良好的執(zhí)行能力。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們協(xié)調(diào)、指揮企業(yè)執(zhí)行的能力，關(guān)系到的企業(yè)成敗。其次，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。

　　隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過程的高度復(fù)雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時(shí)地制定各項(xiàng)決策。組織扁平化意味著高層決策權(quán)的分解和下放，意味著組織管理必須面對市場有更好的靈活性、應(yīng)變性和適應(yīng)性。于是，大量的戰(zhàn)略分解決策、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用決策、應(yīng)對危機(jī)和突發(fā)事件決策，將由中層管理承擔(dān)。對企業(yè)中層管理者來說，不僅要嚴(yán)格的執(zhí)行和組織實(shí)施企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃，還要通過有效的戰(zhàn)術(shù)決策，提高方案的實(shí)施效率和效果，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

　　最后，中層管理是高層管理者和一線管理之間的橋梁和紐帶。一方面，既要按部就班地嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)決策，又要靈活機(jī)動(dòng)地調(diào)整和完善局部戰(zhàn)術(shù)，制定相應(yīng)計(jì)劃，推動(dòng)組織實(shí)施;既要履行上傳下達(dá)的管理職能，又要不遺余力地做好政策宣傳、組織落實(shí)、計(jì)劃協(xié)調(diào)、員工激勵(lì)和績效考核。并在不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項(xiàng)工作流程的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對各項(xiàng)工作的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制，確保執(zhí)行不走樣、不出偏差、不落俗套。另一方面，還要在切實(shí)做好與組織協(xié)調(diào)、過程控制、流程改造、管理創(chuàng)新等相關(guān)信息的收集、篩選、統(tǒng)籌和反饋工作，將基層管理在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理反饋，為上級(jí)決策提供可靠的理論依據(jù)和科學(xué)參數(shù)�？梢姡�中層管理是企業(yè)的“脊梁”和“中樞”，加強(qiáng)中層管理才是大勢所趨。

　　三、加強(qiáng)對中層管理的培養(yǎng)

　　中層管理是企業(yè)的脊梁，有著不了可替代的作用。這也就意味著企業(yè)應(yīng)該重視中層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的素質(zhì)建設(shè)，加強(qiáng)對中層管理的培訓(xùn)教育，以充分發(fā)揮其中流砥柱的角色，在公司的整體管理中真正當(dāng)好協(xié)調(diào)和平衡的“前線指揮官”。目前，在我國大多數(shù)企業(yè)中，中層管理教的教育、培養(yǎng)相對高層來說差距較大。

　　近年來。許多知名大學(xué)開辦了面向企業(yè)家的MBA和EMBA等高端教育課程，政府相關(guān)組織、行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)家聯(lián)合會(huì)等機(jī)構(gòu)也為企業(yè)高官層舉辦了多種形式的論壇、講座。中國企業(yè)家的理論和實(shí)踐水平得以迅速的提升。正是在這種背景下，企業(yè)中層管理素養(yǎng)和能力問題才更加凸現(xiàn)出來。中國企業(yè)的中層管理大多來自本企業(yè)中業(yè)務(wù)工作中表現(xiàn)出色者或技術(shù)骨干。這些人員在公司工作時(shí)間長、技術(shù)精湛，具有一定的業(yè)務(wù)能力。但是卻缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，缺乏相關(guān)管理理論的學(xué)習(xí)和研究，他們并不能因?yàn)閸徫坏霓D(zhuǎn)換就自動(dòng)成為具有良好管理素養(yǎng)和管理能力的中堅(jiān)力量，而大多數(shù)管理培訓(xùn)教育尚未惠及這一群體。所以，企業(yè)管理在上下層次之間缺乏理解公式的平臺(tái)，缺乏貫徹落實(shí)的執(zhí)行能力，最終，難以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。相比之下，在世界成功企業(yè)的共同經(jīng)驗(yàn)，就是高度重視對中層管理的培訓(xùn)和培養(yǎng)。系統(tǒng)、務(wù)實(shí)的教育培訓(xùn)目的都是不斷提高中層管理的素養(yǎng)和能力，這集中在以下幾個(gè)方面：

　　一、領(lǐng)悟能力。

　　中層管理分管某一專業(yè)領(lǐng)域或主持某一項(xiàng)目，這些都是公司戰(zhàn)略的組成部分。作為局部負(fù)責(zé)人，做任何一件事以前，首先要先弄清楚組織總體戰(zhàn)略意圖，理解高官層的基本意圖，善于分解戰(zhàn)略目標(biāo)。理性悟透一件事，勝過草率做十件事。中層管理必須有明確地自我意識(shí)，清晰地把握應(yīng)該做，怎么做、做到何種程度等問題。

　　二、領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　中層管理肩負(fù)著引領(lǐng)和帶動(dòng)企業(yè)絕大多數(shù)人完成共同使命的重任。他們必須對上具有執(zhí)行力，對下具有領(lǐng)導(dǎo)力。憑借自身的專業(yè)技能和人格魅力，影響和感召身邊的工作人員，充滿激情地投入事業(yè)之中。“火車跑得快，全靠車頭帶”。中層管理帶頭示范是對最實(shí)際、最有力的動(dòng)員和教育，對下屬的思想和行為有著潛移默化的影響，在調(diào)動(dòng)員工工作積極性的過程中有著不可替代的作用。只有憑借自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛　把其他團(tuán)隊(duì)成員吸引到自己的周圍，在共筑理解、信任、支持的平臺(tái)上，引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。

　　三、創(chuàng)新能力。

　　創(chuàng)新是衡量一個(gè)企業(yè)是否具有核心競爭能力的重要標(biāo)志。企業(yè)管理創(chuàng)新活動(dòng)更多是在中層活動(dòng)領(lǐng)域中完成得。因此，中層管理者必須時(shí)時(shí)、事事都要有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，把管理工作過程當(dāng)作一個(gè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新過程。具有在工作中獨(dú)立發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題的能力。中層管理的創(chuàng)新力首先來自強(qiáng)烈創(chuàng)新意識(shí)、進(jìn)取精神;其次就是取決于創(chuàng)新的方法和手段。解決中層管理因循守舊、故步自封的態(tài)度問題，同時(shí)提高中層管理的學(xué)習(xí)能力、研究能力、實(shí)踐能力，才能夠確保企業(yè)管理創(chuàng)新的持續(xù)開展。

　　四、計(jì)劃能力。

　　組織的扁平化使企業(yè)中層管理職能趨于綜合性，對中層管理人員來說，就要成為復(fù)合型人才。不僅如此，中層管理必須具有了良好的工作方法和工作效率。管理工作效率首先來自于管理的計(jì)劃性。中層管理要善于選擇正確的事做，并且用正確的方法做事。目標(biāo)分解能力、時(shí)間規(guī)劃能力、流程設(shè)計(jì)能力、過程控制能力等，都是中層管理效能的決定因素。

　　五、激勵(lì)能力。

　　管理是通過別人實(shí)現(xiàn)自己的意圖。中層管理績效不僅取決于管理者本身的責(zé)任心和努力程度，更重要的卻決于所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作面貌。以人為本的管理注重實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展，充分挖掘每名員工的潛能，激發(fā)每個(gè)人的激情和創(chuàng)造力。企業(yè)的高管層通過戰(zhàn)略與文化進(jìn)行引道，營造環(huán)境。而更主要是通過中層管理，踐行企業(yè)文化，深入員工心靈，有效激勵(lì)員工。中層管理要能夠善于發(fā)現(xiàn)和分析員工需求，針對不同人的不同動(dòng)機(jī)進(jìn)行激勵(lì)使管理更具針對性，更具效率和人性化。中層管理如果有能力針對性地培養(yǎng)下屬的自我激勵(lì)意識(shí)，這種自我激勵(lì)本身意味著管理的成熟，意味著企業(yè)管理的完善和發(fā)展。更多成員在良性的管理環(huán)境下，通過自我激勵(lì)、自我管理，就能夠不斷推動(dòng)組織進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)的提高和競爭力的增強(qiáng)。

　　六、溝通能力。

　　通常中層管理50%的時(shí)間要用于溝通，但是，50%的問題還是因?yàn)闇贤ú划?dāng)。因此，提高中層管理的溝通能力十分必要。好的中層管理“領(lǐng)會(huì)上面，教會(huì)下面，和諧外面”，善于與人溝通，明確溝通目標(biāo)，掌握良好的溝通技巧，通過溝通實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。溝通意識(shí)是決定管理成效的問題之一，但更多的情況下，卻決于中層管理的溝通能力，及溝通的方式方法、技能技巧。如：善于傾聽、適當(dāng)反應(yīng)、移情作用、肢體語言等，中層管理應(yīng)具有較豐富的溝通經(jīng)驗(yàn)和多樣化的溝通手段。

　　【知識(shí)延伸】：

　　常遇到的18個(gè)問題及解決方法

　　1、新員工受到老員工的排擠，如何解決?

　　支招：銷售人員互相排擠是與利益分配密不可分的。建議，梯隊(duì)建設(shè)制度。如可以讓老員工帶新員工，同時(shí)新員工的收入可適當(dāng)拿出一部分來回饋老員工

　　2、員工搶奪客戶造成損失，怎么辦?

　　支招：這種情況一般是由績效考核制度帶來的。如果可以按照班次來進(jìn)行利益分配，可以較好地解決同班次爭搶客戶的情況。同班次的員工，如果人數(shù)在5人以下，可進(jìn)行班次統(tǒng)籌管理，即該班次完成的總?cè)蝿?wù)，總提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有該班次負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)班的情況來獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)特別突出的員工。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，只有英雄的團(tuán)隊(duì)，而無英雄的個(gè)人。

　　3、如何更加有效的控制銷售成本?

　　支招：商品本身成本，是由銷售部門發(fā)起，結(jié)合其他同行業(yè)銷售現(xiàn)狀，同時(shí)考慮到自身盈利毛利點(diǎn)來定價(jià)，制定出完善的價(jià)格體系。在價(jià)格體系的基礎(chǔ)上，設(shè)定打折權(quán)限，如銷售總監(jiān)7折，店長8折等等。如在價(jià)格體系之內(nèi)，則直接進(jìn)行銷售，如越過權(quán)限，則需上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，這樣就可以避免事事匯報(bào)的窘境。

　　4、如何做銷售部的績效考核?

　　支招：銷售部門的績效考核。有下幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：(1)、公司成本各銷售區(qū)域成本 (商品成本、銷售預(yù)算成本、維修安裝成本、其他成本總部攤銷成本(總部人員薪酬、貸款、總部辦公費(fèi)用、租賃費(fèi)用等等等等)，這個(gè)可以從財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)。(2)、公司毛利率 (這個(gè)是公司是否盈利的關(guān)鍵點(diǎn))(3)、公司銷售額(這個(gè)是考核公司行業(yè)占有市場比的能力)(4)、營銷活動(dòng)預(yù)算(在達(dá)成任務(wù)的同時(shí)能盡量的減少公司的開支)(5)、如有壓批銷售的企業(yè)，還需要考核回款率及回款周期。

　　5、除了薪酬還有什么方法可以激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的斗志?

　　支招：狼性銷售，更多的是強(qiáng)調(diào)熱情、主動(dòng)出擊的態(tài)度。除了待遇、提成可以激發(fā)大家的銷售熱情，還可以定期的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)野外訓(xùn)練，內(nèi)容不必復(fù)雜，重要的是形成一種氛圍，搶爭第一的氛圍。

　　6、如何才能帶動(dòng)起銷售人員的積極性?

　　支招：從銷售人員的職業(yè)特點(diǎn)來看，就注定我們在給他們設(shè)計(jì)薪酬方案的時(shí)候，需要采用高激勵(lì)性的薪酬方案，也就說，首先需要解決的就是制定并嚴(yán)格執(zhí)行符合本企業(yè)特點(diǎn)和崗位特點(diǎn)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和考核方案;其次，在對銷售人員的管理方面，建議減少對其日常行為的管理，著重關(guān)注業(yè)績和客戶滿意度等方面的指標(biāo)。

　　7、如何讓公司新業(yè)務(wù)員迅速上手?

　　支招：從三方面解決吧：1、在招聘的環(huán)節(jié)，必須明確企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，除了明確表面的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容外，還得掌握每個(gè)各位的勝任特質(zhì)以及和企業(yè)文化的匹配度。2、加大對新員工的培訓(xùn)，包括企業(yè)整體情況、企業(yè)文化、產(chǎn)品情況、市場情況、薪酬考核體系等等內(nèi)容，讓新員工完全明了這些基本的內(nèi)容。3、直線經(jīng)理人應(yīng)該在企業(yè)文化的指導(dǎo)下安排員工開展工作。

　　8、好的銷售招不來、厲害的銷售留不住，如何辦?

　　支招：這個(gè)是屬于薪酬方案制定的問題。1、要了解同行業(yè)同崗位的薪酬，企業(yè)要做到中等偏上。2、要有良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，很可能雖然收入差不多，但是工作環(huán)境較好就會(huì)留住員工。3、尖兵員工，要“畫餅”，就是要讓他們看到希望�；蚴亲吖芾砺肪�，或是走個(gè)人經(jīng)營路線(高提成)

　　9、銷售混亂的現(xiàn)象該如何制止?

　　支招：這個(gè)是屬于公司制度問題。第一，主管權(quán)限和普通員工全是是不一樣的，那么主管掌握的內(nèi)容和普通員工也是不一樣的。有的是需要主管親自去抓~而一些普通工作(拿發(fā)票，退貨)則可以交給一般人員去做，要學(xué)會(huì)分工!

　　10、工作環(huán)境和氛圍上要留住團(tuán)隊(duì)人員，怎么留呢?

　　支招：傘式管理，只有一個(gè)領(lǐng)頭的，不能有小團(tuán)體(有的話就調(diào)崗，起碼不能在工作中互相影響)，領(lǐng)導(dǎo)做到不偏不倚，公正無私。

　　11、銷售與管理 區(qū)別大不?

　　支招：如果需要開拓市場，就需要一個(gè)既富有開拓精神又富有管理精神的人來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì);如果需要維護(hù)市場，就需要一個(gè)管理能力強(qiáng)的人來負(fù)責(zé)。從個(gè)人的角度來講，我不太贊同只具有市場開拓能力而沒有管理能力的人來帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)。

　　12、如何善意提醒總經(jīng)理開會(huì)啰嗦導(dǎo)致員工加班現(xiàn)象?

　　支招：會(huì)前制定會(huì)議章程，按章程開會(huì)，同時(shí)由主持人把控時(shí)間。時(shí)間是在會(huì)前與每位需要發(fā)言的人員提前溝通好的.，無特殊情況，不能超過已擬定好的會(huì)議時(shí)間。

　　13、人員流失嚴(yán)重短時(shí)間采取什么辦法比較好?

　　支招：短時(shí)間只能提高員工的待遇。但長期的話，只能從公司整體業(yè)務(wù)提升來解決，所謂，大河有水小河滿，大河無水小河干

　　14、如何才能快速招聘到一批銷售?

　　支招：銷售人員不一定是要專業(yè)出身的。標(biāo)準(zhǔn)：1、熱愛銷售工作，做充分做好銷售準(zhǔn)備2、自律性強(qiáng)，執(zhí)行力強(qiáng)的人3、能幾塊熟悉公司業(yè)務(wù)的人

　　15、銷售常年在外，又如何監(jiān)控他們呢?

　　支招：日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、月總結(jié)、月度分析會(huì)議、季度銷售總結(jié)大會(huì)，很多和銷售溝通的方式。

　　16、如何改變銷售在公司的話語權(quán)太高這種格局?

　　支招：銷售成為企業(yè)發(fā)展的“龍頭部門”是法避免，因此會(huì)出現(xiàn)薪水高、強(qiáng)勢等問題。其他部門先將心態(tài)放平和，要看到銷售辛苦付出。其次，對于銷售部門人員的強(qiáng)勢，是由管理層、老板以及企業(yè)文化所造就的。作為HR或者其他部門，如果已經(jīng)身處在“銷售人員強(qiáng)勢”的企業(yè)，唯一能改變的路徑就是對于原則性的規(guī)章制度立場要堅(jiān)定的去要求銷售部門遵守。

　　17、防狼培訓(xùn)應(yīng)該教給這些女員工哪些方法呢?

　　支招：“防狼培訓(xùn)”我覺得主要還是側(cè)重于禮儀培訓(xùn)，如：如何與客戶交談，如何擺好自身的身段。很多時(shí)候，自重是女銷售員最最重要的自我保護(hù)武器。當(dāng)然，對于一些無理取鬧的人群，建議企業(yè)可以考慮為女員工配備防狼器，以備不時(shí)之需。

　　18、請問新進(jìn)銷售缺乏定性，流失率高怎么辦?

　　支招：新人員流失率高最主要的原因是不能很快的融入團(tuán)隊(duì)。要做好崗前培訓(xùn)，讓員工了解公司，了解自己的職責(zé)，了解自己的晉升渠道。同時(shí)安排老員工幫助新人盡快的融入團(tuán)隊(duì)。

　　如何讓本身企業(yè)文化落地的思路

　　企業(yè)文化的落地需要回答兩個(gè)問題：一點(diǎn)是“落什么”，即落地的內(nèi)容，要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實(shí)際，又能有效推動(dòng)戰(zhàn)略;另一點(diǎn)是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個(gè)問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)系。

　　所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認(rèn)識(shí)和思考問題的基本假設(shè)，包括什么是真實(shí)的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面�；�本假設(shè)多種多樣，選擇哪種假設(shè)，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構(gòu)建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù)，就要強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的理念;做航空業(yè)務(wù)，就要強(qiáng)調(diào)安全的理念。

　　基于戰(zhàn)略構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進(jìn)入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓(xùn)、活動(dòng)等方式加強(qiáng)員工對文化的認(rèn)知與認(rèn)同，這很容易導(dǎo)致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個(gè)粘著點(diǎn)。這個(gè)粘著點(diǎn)就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個(gè)階段，首先需要基于文化理念評(píng)估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個(gè)符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會(huì)引導(dǎo)、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

　　為了保證文化落地的有效性，需要不斷評(píng)估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個(gè)互相聯(lián)動(dòng)、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關(guān)鍵評(píng)估點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是文化理念與管理行為的一致性;一個(gè)是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有價(jià)值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，重新構(gòu)建文化理念體系。

　　企業(yè)文化落地的方法

　　(一)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)力

　　企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬 幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動(dòng)力和推動(dòng)力，只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機(jī)制。比如，當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識(shí)，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注�，F(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。

　　領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個(gè)層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會(huì)相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時(shí)刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么;領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機(jī)作出反應(yīng) ;領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源;領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn);領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎(jiǎng)賞和地位;領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。

　　其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè)，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動(dòng)并結(jié)合活動(dòng)分享文化理念的價(jià)值。

　　最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴(kuò)散出去。

　　(二)培訓(xùn)學(xué)習(xí)力

　　通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進(jìn)而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時(shí)候，就不惜成本對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn);海爾則通過海爾大學(xué)，對新員工進(jìn)行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。

　　在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，能夠做到：及時(shí)的了解文化培訓(xùn)的需求;具備良好的課程設(shè)計(jì)能力以及豐富的課程庫;高效的培訓(xùn)運(yùn)作方式;不斷地評(píng)估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個(gè)培訓(xùn)體系的.運(yùn)行情況，以便持續(xù)改善。

　　在培訓(xùn)中要注意三點(diǎn)：第一，針對不同層級(jí)的管理者或員工，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)目標(biāo)與計(jì)劃。對高層管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二，把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個(gè)過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實(shí)現(xiàn)“信得真”的目標(biāo)。第三，采取互動(dòng)性培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。

　　(三)教練驅(qū)動(dòng)力

　　所謂教練驅(qū)動(dòng)力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級(jí)的員工做文化教練。比如中層管理者，強(qiáng)調(diào)講個(gè)人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進(jìn)人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

　　這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二，降低人力資源成本，不需要設(shè)計(jì)更多的文化培訓(xùn)崗位。第三，教是最好的學(xué)習(xí)方式，當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時(shí)候，他自己也會(huì)加深對文化的理解和認(rèn)同。筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè)，在每個(gè)部門都會(huì)選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認(rèn)同公司文化的人，目的通過他們促進(jìn)部門的文化建設(shè)。

　　文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

　　(四)行為轉(zhuǎn)化力

　　這個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強(qiáng)員工對文化理念的認(rèn)同，實(shí)踐起來很難，但是很關(guān)鍵。因?yàn)榧词箚T工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認(rèn)同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。以西南航空當(dāng)年倡導(dǎo)“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個(gè)航空業(yè)都陷入危機(jī)，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅(jiān)決保護(hù)員工崗位。這加強(qiáng)了員工對公司“愛”文化的認(rèn)同。于是，員工將愛貢獻(xiàn)給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關(guān)，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

　　這里介紹幾個(gè)增加認(rèn)同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓(xùn)師、部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見。二是推動(dòng)部門將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門管理理念，進(jìn)而推動(dòng)員工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個(gè)人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會(huì)，在分享會(huì)上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進(jìn)文化認(rèn)同感。四是推動(dòng)員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔(dān)志愿者的義務(wù)，就說明他越認(rèn)同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

　　(五)管理固化力

　　所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng)造出一個(gè)符合文化理念的環(huán)境，進(jìn)而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價(jià)值觀考核占據(jù)了50%的比重。

　　(六)反思改善力

　　在文化落地中，形成反思質(zhì)詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現(xiàn)文化，使文化真正落到工作中�？梢酝ㄟ^自我反思或團(tuán)隊(duì)文化質(zhì)詢會(huì)的方式進(jìn)行。具體來說，無論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是員工，都應(yīng)定期、甚至?xí)r時(shí)追問自己一些問題：我遇到了一個(gè)什么樣的問題?我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么?這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那么我應(yīng)該怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者還需要問一個(gè)問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動(dòng)的?

　　古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統(tǒng)。隨著對國學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力與自我修煉的關(guān)注度的增強(qiáng)，能夠進(jìn)行文化反思的企業(yè)家也會(huì)不斷多起來。

　　(七)戰(zhàn)略導(dǎo)向力

　　通常企業(yè)文化的評(píng)估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設(shè)的價(jià)值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

　　具體來說，其評(píng)估分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是管理行為一致性評(píng)估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個(gè)層次是管理效能評(píng)估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展?哪些不能，如何改進(jìn)?

　　這種方式，實(shí)質(zhì)上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，避免了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動(dòng)力。筆者接觸到的企業(yè)家中，現(xiàn)在有不少已經(jīng)建立了這樣的意識(shí)，并逐步采取相應(yīng)的舉措。

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