無管理者公司如何實現(xiàn)管理

　　導語：信息化時代，部分公司企業(yè)出現(xiàn)了無管理者結(jié)構(gòu)，那么這些公司應(yīng)該如何管理呢？一起了解一下吧！

　　傳統(tǒng)管理模式和我不搭

　　在Twitter工作時，杰森管理過一個團隊，但歷時兩年多，他都沒能適應(yīng)。在上司和伙伴兩角色間的轉(zhuǎn)換讓他倍感壓力。他讀了所有那些“高明”的管理書籍，用心領(lǐng)會書中建議，比如別和下屬混得太熟，別向團隊透露任何他們不需要知道的事情等。他恨這些玩意兒。

　　“管理者視角是把人當資源看，比如怎樣在一個員工身上獲取最大化價值。但提到資源，我就會想到天然氣或煤礦。這很不人道�！苯苌瓫Q定不再按套路出牌。

　　他開始和下屬一對一地談?wù)撋�活而非工作，結(jié)果團隊工作效率直接爆棚�！爱斈愀糁�桌子坐在某人對面問‘最近過得怎么樣’，總會比問‘工作上有什么困難’更直擊人心�！�

　　“每當有問題出現(xiàn)，我會完全忽視問題而只關(guān)注當事人。如你所知，這些問題都一一瞬間化解了�！彼�說。

　　他開始帶著下屬一起去外面吃飯、喝酒，去咖啡館聊聊新鮮事兒。他們妻子的工作安排得如何？他們新房子的托管結(jié)束了嗎？這些是人們會帶入到工作中但從來不會談?wù)摰氖虑椋�一旦你去關(guān)心，他們的壓力就會自動釋放。

　　這一更為人性化的管理方式，能夠帶來意想不到的工作回報�！拔衣犝f團隊中有人和其他團隊成員因鬧矛盾而導致一切停滯不前，僅僅因為他們互不喜歡。把雙方聚到一起，談?wù)劰ぷ髦�外的事情如何？我打算試試看。見面后，我們隨意聊了些話題，他們很快發(fā)現(xiàn)了共同點，聊天結(jié)束時他們已在談?wù)撊绾谓鉀Q工作上的問題了。這原本是讓我徹夜難眠的麻煩事兒，但他們以個人身份溝通后，問題迎刃而解了。我想，天哪，這簡直是超能量！”

　　杰森在嘗試把多余的干擾和辦公室政治隔離出去時又撞了南墻�！敖�(jīng)典管理學認為，當然我所有導師也都是這么說的，要把團隊和非工作事務(wù)隔離開來，這樣他們就不用擔心，工作起來更加有效率，也更加快樂。但事實上，這樣做的結(jié)果是，他們變得很憤怒，很迷茫，也很孤立。而我不斷暗中幫忙刪減這些與他們工作無關(guān)的負面信息，他們知道后反倒很開心。”

　　有了這些發(fā)現(xiàn)，杰森決定再嘗試些其他管理方式�！皬膩頉]有人思考過是否有更好的方式來做事，一切都依賴于誰向誰報告�！彼�說。

　　“但從內(nèi)心深處講，我是一個工程師，我開始像做A/B測試一樣看待管理，目的是獲取更多數(shù)據(jù)以及形成以結(jié)果為導向的最佳決策�！�

　　在進行新實驗的過程中，杰森無意中發(fā)現(xiàn)了一本書——《Your Brain at Work》，書中闡述了一種被稱為SCARF的方法。

　　SCARF代表了身份、確定性、自主、歸屬感和公平�！盎�本上，當一個人誠實面對自己時，他們一定會被這些因素之一強烈驅(qū)動，”杰森解釋稱，“作為一個管理者，你可以找出哪一因素在驅(qū)動哪些員工，并依此進行區(qū)別獎勵。目前很多管理者能夠想到的員工激勵方式只有加薪這一項，但這一一刀切的激勵模式，客觀效果并不好。”

　　就此，該書作者給出的部分建議是：對于身份導向型員工，可提升其職務(wù)頭銜，或?qū)⑵涿�字加入到更為重要的項目里；對于確定性導向型員工，需強調(diào)他們的工作非常重要、他們非常優(yōu)秀；對于自主導向型員工，需允許他們在家工作，或允許他們干脆帶上耳機與外界隔絕起來；對于歸屬感導向型員工，需通過團隊活動，比如一起打壘球等來調(diào)動工作激情；對于公平導向型員工，需明確告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺騙，而且這一點需有人不斷對其強調(diào)。

　　“事實證明，有些人真的很關(guān)心其中一項，而不怎么在乎其他的，”杰森說，“一旦我根據(jù)團隊成員喜好排好優(yōu)先次序，我就很清楚該如何激勵他們了，這時所有小問題和個性問題都消失了�！睕Q心用管理智慧打破層級制度，為杰森跳槽到Medium鋪平了道路。在這里，清晰的溝通、激勵和問責機制是公司良性運轉(zhuǎn)的重要保障。

　　從頭開始全體共治

　　大約一年前，Medium開始采用全體共治模型。杰森將其稱為，“目前為止我知道或見過的組建、運營企業(yè)的最好方式”。

　　杰森特別喜歡這種邏輯極為清晰簡明的戰(zhàn)略。“它基本上是一個操作系統(tǒng)，很符合我的工程師情結(jié)。全體共治組織剛剛發(fā)布了4.0版本，我們公司也因此而正在升級，就像大家升級新版iOS一樣�！�

　　下面是Medium已采納的部分關(guān)鍵原則：沒有管理者，員工自主權(quán)最大化；有機擴張，當一項工作攤得太大后，適時雇傭新員工；優(yōu)化壓力解決方案，分析各員工正在面臨的問題、記錄下來，系統(tǒng)性加以解決；讓一切信息公開透明；分配決策權(quán)，不鼓勵達成共識；消除一切令人煩惱的外部因素，使每位員工都能專心工作。

　　“這一管理體系完全是圍繞實現(xiàn)公司目標而建立的，”杰森解釋稱，“我們沒有針對人的層級制度，只對小組劃分了層級�！�

　　比如閱讀和發(fā)現(xiàn)小組，包含服務(wù)于網(wǎng)站閱讀體驗的角色，內(nèi)嵌在產(chǎn)品開發(fā)小組里，還有生產(chǎn)和反饋小組，全都是關(guān)于內(nèi)容創(chuàng)作的。在這一體系下，產(chǎn)品開發(fā)小組可以評論內(nèi)嵌小組的研究成果，并可從特定角度去引導產(chǎn)品開發(fā)。每位小組成員都有自己的工作目標，它連接著更大的小組的目標，最終歸根到公司的發(fā)展宗旨上來，因此大家總能朝著同一個方向努力�！�

　　“在Twitter，公司目標發(fā)生了數(shù)次改變，從建立一個很酷的產(chǎn)品到使其流行起來，成為一個可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)，再到改變世界，”杰森說，“最后我感覺自己的工作和高層的目標完全脫節(jié)了，我知道團隊中其他人也有這樣的感覺，那真是很難融合�！�

　　“為能有所改觀，我們不再把焦點放在員工身上，而是放在其對應(yīng)的角色上。每個小組都有一個首席聯(lián)絡(luò)人，由他來決定該小組需要什么樣的角色以及如何配置員工。事實上，如果涉獵范圍和專業(yè)知識足夠，一個人可以扮演多個角色，以充分發(fā)揮他們的技能。

　　這種以角色為中心的組織，能夠優(yōu)化一系列新點子、新策略，同時也能實現(xiàn)對點子或策略在落地層面的合理化控制。例如，有一個名為“產(chǎn)品戰(zhàn)略”的獨立角色，目前由埃文本人擔任，由他決定哪些功能可以發(fā)布。但閱讀和發(fā)現(xiàn)小組這樣的團隊才是決定哪些想法可以畫原型圖并實施開發(fā)的真正操控者。

　　如果某一角色的工作內(nèi)容太多了，該角色可擴至一個小組，由多名員工合力完成。“在傳統(tǒng)公司，結(jié)構(gòu)不會根據(jù)工作而改變，”杰森說，“很多公司試圖通過既有組織架構(gòu)強行消化某些工作任務(wù)，結(jié)果搞得一團糟�！�

　　強調(diào)有機增長還會帶來權(quán)力分配的附帶好處。在全體共治模式下，員工在沒有團隊主管的情況下可獨立行動，因為大多數(shù)人在特定領(lǐng)域都有決策權(quán)。而且由于所有事情都極其清晰，組織中的每個人都知道誰能對某件事情拍板。

　　“權(quán)力被分散得越廣泛越好，這樣就能讓更多人做出更多決策以形成碰撞來推進工作更好地發(fā)展，”杰森解釋稱，“這種結(jié)構(gòu)有利于工作的快速推進、創(chuàng)新和適時調(diào)整，不必再苦等各級領(lǐng)導簽字，因為那可能需要花費幾個星期甚至幾個月�，F(xiàn)在，我們可以聘請最佳人選并對他們做出的決定充分信任。每個人都可以做決定，他們是企業(yè)的主人之一。這一模式產(chǎn)生的積極作用遠遠超過某個人做了個錯誤決定造成的負面影響，因為即便決定有誤，也能被快速修正�！�

　　“全體共治模式與傳統(tǒng)管理方式的區(qū)別是，當組織中有人在領(lǐng)導層、有人在基層時，總是在領(lǐng)導層的人找出壓力，然后交給在基層的人去解決，”杰森說，“沒有人考慮基層人員的壓力、想法和現(xiàn)實問題。他們?nèi)諒?fù)一日地解決著并非屬于他們自己的壓力，甚至于他們對這些壓力并不理解�！�

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