家族企業(yè)管理模式（通用8篇）

　　在發(fā)展不斷提速的社會中，制度的使用頻率逐漸增多，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范。那么什么樣的制度才是有效的呢？下面是小編為大家整理的家族企業(yè)管理模式，歡迎閱讀與收藏。

　　家族企業(yè)管理模式 1

　　一、家族制度的管理特征

　　通常民營企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職，企業(yè)職員大多也為家庭成員，外來人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進行選擇后錄用。

　　二、實行家族制管理的原因

　�。ㄒ唬┍ＷC資產(chǎn)安全

　　企業(yè)為經(jīng)濟型組織，它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會體系構(gòu)建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈，以保證能適應(yīng)市場競爭帶來的壓力。民營企業(yè)在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領(lǐng)經(jīng)濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。

　�。ǘ�）成本最小化

　　家庭成員中存在長幼順序關(guān)系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決代理問題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關(guān)，最初并不能建立規(guī)范的報酬制度，報酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。

　�。ㄈ�）利于決策效果的實現(xiàn)

　　業(yè)主作為民營企業(yè)的巨頭，其實力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)了無數(shù)的風(fēng)浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時就有較強的權(quán)威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。

　�。ㄋ模﹤鹘y(tǒng)文化的熏陶

　　該制度與中國的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng)，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運營的經(jīng)濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關(guān)系，可這種擴展后的經(jīng)濟體系實際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的'方式對職員進行管理。

　　三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性

　�。ㄒ唬�減少企業(yè)交易成本

　　當企業(yè)利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進行轉(zhuǎn)變，將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二○一四十企業(yè)管理化�，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場價格體系。企業(yè)在進行交易時存在的風(fēng)險、費用以及信息存在障〖〗礙，其都需要承擔(dān)一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場交易時產(chǎn)生的制定定價成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可將定價的交易數(shù)量進行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價格而形成的交易聯(lián)系。

　�。ǘ�）企業(yè)規(guī)模擴大

　　為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴大而使經(jīng)濟效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān)，使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的實施提供資本，同時也使企業(yè)獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營范圍不斷擴大，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離，把經(jīng)營權(quán)交由專業(yè)人員進行經(jīng)營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。

　�。ㄈ�）明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)

　　企業(yè)發(fā)展到中后期時，需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對其產(chǎn)權(quán)進行確定。對產(chǎn)權(quán)進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費用。但兩權(quán)分離模式存在弊病，某企業(yè)計劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式，由專業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí)，將子女送往發(fā)達國家進行深造，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對家庭成員進行栽培，學(xué)成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營方式延續(xù)下去，同時，又具備專業(yè)管理知識的管理人員維持其經(jīng)營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營權(quán)利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營模式進行互補。

　　四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)管理系統(tǒng)的挑選

　　企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實際經(jīng)營時并未完全實施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對其進行管理與運營。而需要根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運行規(guī)則，將兩種管理模式進行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會使家庭成員出現(xiàn)信任危機，不會對企業(yè)無私奉獻。

　�。ǘ�）企業(yè)管理人員的挑選

　　企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應(yīng)成長中的企業(yè)，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業(yè)做出再多的貢獻，無論獲取多少經(jīng)濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨有的優(yōu)點，成為首選管理模式；當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業(yè)進行投資時，家庭制管理需及時向現(xiàn)代企業(yè)制度進行轉(zhuǎn)變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。

　　五、結(jié)束語

　　綜上所述，民營企業(yè)家庭制管理中存在一些問題，如內(nèi)部人員不再相互信任、運營規(guī)模擴大等。這些問題嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展，必須盡快解決這些問題，才能提高其管理質(zhì)量，保障企業(yè)能夠持續(xù)、長遠的發(fā)展。筆者提出，管理模式轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理，首先需要根據(jù)企業(yè)運營情況對管理模式進行挑選，才能保證讓企業(yè)能夠適應(yīng)內(nèi)部以及市場因素造成的影響；其次，需要改變企業(yè)的用人，需改變原有的管理模式，由專人對企業(yè)經(jīng)營情況進行管理，引進大量管理人才與家庭成員進行互補，可提高企業(yè)的運營效率。筆者希望更多的專業(yè)人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出建議，為提高我國民營企業(yè)管理工作做出貢獻。

　　家族企業(yè)管理模式 2

　　1、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢分析。

　�。�1）能迅速完成原始積累。

　　創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

　�。�2）具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢。

　　家族企業(yè)大多是個人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強的經(jīng)營靈活性和較高的風(fēng)險抵御能力。同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。

　　（3）“家長”的示范效應(yīng)明顯。

　　創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。

　　2、家族企業(yè)管理模式的'劣勢。

　�。�1）任人唯親，難以得到最優(yōu)秀的人才。

　　家族企業(yè)的所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優(yōu)越感，外來人員很難進入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。這樣就使得企業(yè)對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優(yōu)秀人才，已有的外聘職員也難以發(fā)揮重要作用。

　　（2）集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致缺乏科學(xué)的決策。

　　許多企業(yè)在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，業(yè)務(wù)項目增多，外部環(huán)境的變化，決策者個人的經(jīng)驗開始失效，并且家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易自以為是，剛愎自用，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)常置別人意見于不顧，做出草率決定，致使企業(yè)發(fā)展處于停滯甚至瀕臨倒閉。

　�。�3）制度對于家族成員可能形同虛設(shè)。

　　家族企業(yè)由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

　�。�4）容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。

　　家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理難題。

　�。�5）資金籌集機制過于封閉和狹窄。

　　家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展資金基本來源于業(yè)主家庭或家族，就會大大限制企業(yè)的規(guī)模擴大和繼續(xù)擴展。

　　家族企業(yè)管理模式 3

　　一、什么是家族企業(yè)

　　家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學(xué)者克林蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。

　　二、家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

　　在我國非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。

　　家族企業(yè)管理現(xiàn)狀有以下幾種情況：

　　（1）家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。

　�。�2）注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮�親使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門（如財務(wù)、采購等）的.人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。

　�。�3）重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設(shè)備投入，也不愿意花費在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

　　三、家族企業(yè)管理的缺陷

　　（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平；二是人力、物力資源上分配安排不公平；三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。

　�。�2）能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業(yè)正常的運營秩序。

　�。�3）特權(quán)行為嚴重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴重瓜分企業(yè)的財產(chǎn)與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴重者倒閉關(guān)門。

　　四、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑

　�。�1）價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強的管理團隊什么都是空談。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發(fā)展鋪平道路。

　�。�2）強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標準創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。

　�。�3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。

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　　摘要：

　　改革開放以來，我國絕大部分私營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時，傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機，于是人們對傳統(tǒng)的家族式管理提出了質(zhì)疑，在發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上人們各持己見。筆者認為，在管理模式的選擇上應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。

　　關(guān)鍵詞：

　　家族企業(yè)；家族式管理；現(xiàn)代企業(yè)制度

　　家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰�，F(xiàn)實的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應(yīng)，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實可行的措施。

　　一、家族式管理的優(yōu)勢

　　家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應(yīng)的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的'自身優(yōu)勢密不可分的。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：

　　首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵機制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的這一優(yōu)點更為突出。

　　其次，經(jīng)營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在于靈活機變�！凹议L”往往歷經(jīng)風(fēng)險，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優(yōu)勢。

　　再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團隊意識極強�！敖�(jīng)濟無法脫離文化的背景”，家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點，這種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。

　　二、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式管理的弊端

　　企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著企業(yè)的成長，猶如幼兒向兒童過渡一樣，它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等，企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一，業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)。大多數(shù)家族企業(yè)是以個人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權(quán)問題而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的團結(jié)、造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體、成為企業(yè)崩潰的導(dǎo)火索。

　　第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)下業(yè)主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規(guī)模的擴大將越來越容易導(dǎo)致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時人數(shù)可以是8—12人”。我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗、能力、水平不足，進而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。

　　第三，專制體制。家族企業(yè)的管理決策大多是業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。在公司經(jīng)營初期，這種決策機制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，但當公司規(guī)模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險由業(yè)主一人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險；而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責(zé)任，這樣下去公司的發(fā)展效果可想而知。

　　第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經(jīng)營，有時會因此導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為與投機心理。一旦家族企業(yè)規(guī)模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族企業(yè)帶來致命的傷害。

　　三、走出困境的選擇

　　一些家族企業(yè)發(fā)展到這種地步，也就面臨一種戰(zhàn)略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認為我們應(yīng)該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇。

　　1． 維持戰(zhàn)略。

　　對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業(yè)在其發(fā)展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快，一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機，但這并非傳統(tǒng)的家族化管理模式本身所造成的，而是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下，經(jīng)營管理能力有限等因素導(dǎo)致的。解決的方法應(yīng)該是加強企業(yè)家的管理教育，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理能力。

　　2． 折衷戰(zhàn)略。

　　鑒于我國的市場和法制環(huán)境、文化傳統(tǒng)、以及家族企業(yè)的貢獻和發(fā)展階段等主客觀條件，一部分大中企業(yè)完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)該是現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍本。

　　所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實現(xiàn)了社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。要達到第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一，全面打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨占”的封閉結(jié)構(gòu)，通過吸收社會資本和產(chǎn)權(quán)流動形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。浙江一些民營企業(yè)，在這方面邁出了很大的步伐，比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數(shù)百萬元，少的也有數(shù)萬元。第二，按照公平、公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。第三，完善以董事會為核心的公司治理機制。第四，重構(gòu)企業(yè)文化。文化重構(gòu)的實質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。

　　3． 放棄戰(zhàn)略。

　　對一些擬上市和已上市的家族企業(yè)，要區(qū)別于一般企業(yè)，吸取東亞家族公司的教訓(xùn)，加快制度創(chuàng)新，拋棄家族制度，建立兩權(quán)完全分離的現(xiàn)代公司制度，使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變?yōu)楣�司制、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進入群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓(xùn)又有真才實學(xué)的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。我們應(yīng)充分認識到當前過渡階段的長期性、復(fù)雜性。政府也應(yīng)當加強對這類企業(yè)的經(jīng)營監(jiān)管和交易監(jiān)管，強化強制性信息披露制度，完善保護包括小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法制度。

　　以上分析表明，面臨危機的家族企業(yè)在管理模式的選擇上不應(yīng)盲目攀比或迷信所謂的“現(xiàn)代管理方式和技術(shù)”，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。因為目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。

　　家族企業(yè)管理模式 5

　　1、企業(yè)制度的完善――實行股份制。

　　股份制克服了獨資和合伙制的諸多弊端，通過有限責(zé)任制，降低了個人、家庭和公司的風(fēng)險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；同時，公司的經(jīng)營狀況也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離，擴大了公司的融資能力，并且使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離，從而克服了僅憑創(chuàng)業(yè)者的能力和素質(zhì)做決策的弊端。例如，北京華通投資管理集團的劉建增、劉建寶兄弟在認識到血緣、情緣、鄉(xiāng)緣、人緣因素只適用于創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模生產(chǎn)時，在20xx年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價值1200多萬元，分為88股進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓給行業(yè)專家57%，社會知名人士20%，企業(yè)中層管理人員和技術(shù)骨干23%。之后，根據(jù)公司法的規(guī)定，設(shè)立了股東會、董事會（吸收兩個非家族成員進入）、監(jiān)事會（全部由非家族成員組成）和經(jīng)理層組成的法人治理結(jié)構(gòu)。這樣做的好處:一是規(guī)范了管理機制，各項重大決策由哥倆商量辦，變?yōu)楣蓶|會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理分工明確，各負其責(zé)，有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，保證決策的'科學(xué)性、正確性。二是促進企業(yè)管理科學(xué)化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎罰分明。通過考評，形成一種自我激勵、催人奮進的成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，使企業(yè)增強了競爭力、創(chuàng)新力和凝聚力。

　　2、要注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。

　　中國家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業(yè)在傳承問題上的一些經(jīng)驗對我國家族企業(yè)具有借鑒意義。國外一些家族企業(yè)的財產(chǎn)繼承人對上一輩的“家當”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創(chuàng)自己的事業(yè)，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾高爾文對他祖父創(chuàng)辦這家世界著名的大公司興趣索然，他現(xiàn)在是華盛頓的一位風(fēng)險投資家。在中國，在家族企業(yè)傳承問題上，要堅持“單親未必壞事”的原則，有效避免“逆向選擇”現(xiàn)象；要克服傳統(tǒng)思想的束縛，突破家業(yè)不外傳的局限，在極力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當引進家族外部人才。在家族內(nèi)挑選繼承人時，要解決傳承矛盾的協(xié)調(diào)機制，及早制定家族企業(yè)的傳承計劃，確保家族和諧以及企業(yè)傳給后代的持續(xù)性。

　　3、要從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理。

　　企業(yè)管理歷經(jīng)三個階段：經(jīng)驗管理，科學(xué)管理，文化管理。當企業(yè)規(guī)模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)，整個企業(yè)面對的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領(lǐng)導(dǎo)下屬做企業(yè)，但是在從事某項事業(yè)時，賦予該事業(yè)價值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達到的水平。賦予事業(yè)的價值越大，事業(yè)就做得越大。例如家族企業(yè)風(fēng)云公司的總經(jīng)理從塑造企業(yè)的價值觀為本，對風(fēng)云公司進行改造，公司的發(fā)展提升到一個新的階段，由原來的下屬一家企業(yè)發(fā)展到20xx年的8家，規(guī)模、效益和管理都有明顯的提高。

　　4、要重視企業(yè)文化建設(shè)。

　　海爾副總裁曾經(jīng)介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)文化，而且認為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張。收購一個企業(yè)不帶一分錢，只派一個總經(jīng)理，一個會計師，一套海爾的文化，這就是文化擴張。家族企業(yè)本身就具有較強的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，并不能保持長久。關(guān)鍵是要根據(jù)自己的實際情況建設(shè)有特色的企業(yè)文化，使企業(yè)形成一種強大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業(yè)的整體目標緊密相關(guān)，充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)真正成為榮辱與共的命運共同體。

　　5、努力開展國際化經(jīng)營，積極參與國際競爭。

　　在中國加入WTO之后，國家和政府給予家族企業(yè)很多優(yōu)惠條件。如降低家族企業(yè)自營進出口的“門檻”，從20xx年1月1日起，家族生產(chǎn)企業(yè)和科研院所申請自營進出口資格條件與國有、集體企業(yè)和科研院執(zhí)行同等標準。家族企業(yè)必須拓寬國際化的視野，樹立外向經(jīng)營的理念，掌握國際化的規(guī)則、注重保護知識產(chǎn)權(quán)、了解國際貿(mào)易慣例、樹立自立自強、公平競爭的觀念，學(xué)會充分利用世貿(mào)組織規(guī)則保護自身合法權(quán)益，通過各種渠道加快適應(yīng)WTO專門人才的培養(yǎng)。

　　中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統(tǒng)文化，這為家族企業(yè)的產(chǎn)生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，中國民營經(jīng)濟的發(fā)展離不開家族企業(yè)。平衡好家族企業(yè)的利弊，處理好家族制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系，把握好家族企業(yè)職業(yè)化管理的趨勢和時機，會早日看到中國家族企業(yè)發(fā)展成為世界頂級大企業(yè)。

　　家族企業(yè)管理模式 6

　　處理家庭事務(wù)和企業(yè)事務(wù)時保持靈活性

　　在工作中，有時候家庭事務(wù)顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，為了讓企業(yè)健康成長，這些事務(wù)必須立刻給予關(guān)注。出于同樣的原因，有時候企業(yè)的需求需要你無視家庭關(guān)系去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時準備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務(wù)和企業(yè)事務(wù)之間切換�！�

　　構(gòu)建一個不含家庭成員的治理部門

　　雖然家庭成員都會參與企業(yè)的管理，不過艾薩克建議，家族企業(yè)還應(yīng)該構(gòu)建一個不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，以便提供企業(yè)欠缺的技能和經(jīng)驗，并在家庭成員之間發(fā)生沖突時平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，可以為企業(yè)的董事會帶來客觀的觀點以及額外的職業(yè)素養(yǎng)�！�

　　看重家庭成員的個人需求和目標

　　艾薩克談到，所有參與企業(yè)運營的家庭成員，也都是有著自身優(yōu)先事項、需求以及未來愿景的獨立個人。隨著人生大事的發(fā)生，隨著年齡增長的影響，他們的優(yōu)先事項、需求以及未來愿景往往會隨之改變�！白罴巡呗跃褪菍⒓易迤髽I(yè)所有者視為個人投資者�！� 艾薩克談道�！耙�清楚并看重他們的個人需求，無論是在企業(yè)中的需求，還是個人生活中的需求。不要忘了，如果少數(shù)股權(quán)所有者的問題和目標沒有得到重視，那么他們的問題就會演變成多數(shù)股權(quán)所有者的問題�！�

　　按能力而不是血統(tǒng)將最稱職的人安置在最合適的'崗位

　　瑪莎姑媽覺得自己的兒子托尼是接管營銷部副總經(jīng)理職位的最佳人選，并不意味著托尼確實就是最佳人選，也不意味著你就應(yīng)該聘任他擔(dān)綱這個職位。在運營一家家族企業(yè)時，為了避免短期沖突，企業(yè)很容易將家庭成員安置在后者渴望的職位上。但并不是每個人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業(yè)的表現(xiàn)更為出色。艾薩克建議，應(yīng)采用精英管理機制運營家族企業(yè)，這種機制可以提升企業(yè)的績效表現(xiàn)，同時可將員工的怨恨降低到最低程度。

　　每一代人都應(yīng)該考慮自己的目標和方向

　　你的父母以某種方式運營企業(yè)，并不意味著你也要如法炮制，尤其是當你面對影響企業(yè)長期發(fā)展的至關(guān)重要的變化時，“每一代人都要制訂并持續(xù)貫徹能保護企業(yè)并能讓企業(yè)健康成長的全新戰(zhàn)略�！卑�薩克談道。商業(yè)環(huán)境和投資者的目標會隨著時間的延續(xù)而改變。企業(yè)增長的文化，是檢驗企業(yè)能否保持健康，管理團隊能否全情投入、忠于職守的“試金石”。

　　與家人同樂

　　家人共同運營一家企業(yè)，并不意味著工作也要成為你和家人離開工作場所之后的主要關(guān)注點。艾薩克談到，事實上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個人的心智健康、讓每個人對生活報持合理和現(xiàn)實的態(tài)度是至關(guān)重要的。他建議構(gòu)建一個特殊的人際網(wǎng)絡(luò)和家庭生活時間，只供家人共同享受生活、達成相互理解。對家族企業(yè)而言，尤其是多代同堂的家族企業(yè)，創(chuàng)建一個“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心系家庭紐帶，從而無論商業(yè)世界如何改變，大家始終能保持緊密團結(jié)。

　　家族企業(yè)管理模式 7

　　如何做好家族企業(yè)的管理

　　第一條規(guī)則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。”

　　我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。因為，一到周日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的`弄臣。

　　第二條規(guī)則是，“不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人�！�

　　比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。

　　第三條規(guī)則是，“除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要位置�！�

　　企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有“完全的平等權(quán)”，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

　　第四條規(guī)則是，“將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士�！�

　　即使忠實地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險，這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

　　中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)。家族企業(yè)其實依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”，因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴大之后，問題就來了。

　　為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實地遵循以上四條法則。

　　家族企業(yè)管理模式 8

　　家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢分析。

　　（1）能迅速完成原始積累。

　　創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

　　（2）具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢。

　　家族企業(yè)大多是個人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強的經(jīng)營靈活性和較高的風(fēng)險抵御能力。同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。

　�。�3）“家長”的示范效應(yīng)明顯。

　　創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。

　　家族企業(yè)在中國的發(fā)展

　　中國20世紀70年代末到80年代初掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。以晉江為例，在創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)省管理成本，提高經(jīng)營效率，多采取家庭式體制。家族內(nèi)部成員共同集資，共同創(chuàng)業(yè)，并借助經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌過程中沿海地區(qū)所享有的政策優(yōu)勢，將企業(yè)逐漸發(fā)展起來。

　　作為一種制度安排，家族企業(yè)的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業(yè)的文化基礎(chǔ)，是以血緣關(guān)系以及以此延伸的網(wǎng)絡(luò)維系著的社會關(guān)系。在家庭企業(yè)初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)所構(gòu)成的泛家族網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內(nèi)完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。

　　血緣關(guān)系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責(zé)任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責(zé)的遺產(chǎn)”。這種認同感、使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內(nèi)在因素之一。

　　在一般的家族企業(yè)中，家族成員不僅參與企業(yè)的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經(jīng)營好企業(yè)，并且大多數(shù)家族企業(yè)管理者同時是企業(yè)的擁有者，他們更關(guān)注企業(yè)的傳承與發(fā)展，與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注下一個季度的業(yè)績不同，他們會集中精力于長期戰(zhàn)略，以上種種使得家庭企業(yè)面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低。

　　同時家族企業(yè)中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經(jīng)常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協(xié)調(diào)成本、對員工的監(jiān)督成本大為降低。

　　家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為扁平型，管理結(jié)構(gòu)較為簡單。它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，由于管理環(huán)節(jié)減少，內(nèi)部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執(zhí)行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應(yīng)市場變化。

　　中國家族企業(yè)存在的弊端

　　美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代以后還在經(jīng)營。中國家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。

　　資料顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。

　　首先，在家族企業(yè)初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現(xiàn)自我擴張。隨著企業(yè)的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系更加復(fù)雜，更多的關(guān)系需要協(xié)調(diào)，無形中使管理復(fù)雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業(yè)組織機構(gòu)不規(guī)范，也會弱化管理的有效性。大多數(shù)家族企業(yè)的權(quán)力集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的'家族成員手中，企業(yè)的興衰存亡很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者個人能力，容易造成決策失誤。

　　中國傳統(tǒng)家文化以及社會關(guān)系的“差序格局”特征使家庭企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生親疏關(guān)系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質(zhì)。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權(quán)，從而使得缺乏管理能力和經(jīng)驗積累。這種管理資源的供應(yīng)不足進一步造成家族企業(yè)人力資本的短缺，制約了家族企業(yè)的持續(xù)成長。這種家族企業(yè)的缺陷在關(guān)注“家”文化的中國表現(xiàn)得更加明顯，中國家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯節(jié)的家譜。

　　中國家族企業(yè)管理模式變遷趨勢

　　西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家中家族企業(yè)存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經(jīng)驗給中國提供了有益的借鑒�？v觀全球范圍內(nèi)尤其是歐美家族型企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，筆者總結(jié)出以下趨勢，并進而對中國家族企業(yè)的發(fā)展提出相應(yīng)的措施:1．所有權(quán)和經(jīng)營者分離，完善職業(yè)經(jīng)理人市場世界500強中的家族企業(yè)基本在20世紀的八九十年代就實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營者逐漸剝離，完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。它們引進現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，相互聯(lián)系，相互制約。這無疑保證了這些企業(yè)經(jīng)營管理不受到企業(yè)所有者個人素質(zhì)的制約，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)在管理專家的手中，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展。

　　所有權(quán)和經(jīng)營者分離最重要的一點要求就是引入職業(yè)經(jīng)理人，但中國職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入并不能達到理想的效果。

　　中國家族企業(yè)創(chuàng)辦者大多將自身參與管理的原因歸結(jié)于尋找匹配職業(yè)經(jīng)理人成本過高，風(fēng)險過大。

　　社會對職業(yè)經(jīng)理人的評價、約束和監(jiān)督不力，容易導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理的敗德行為與“內(nèi)部人控制”，例如，在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人時，由于沒有相應(yīng)的法律條文保障雙方的權(quán)責(zé)明確，使得職業(yè)經(jīng)理人在失信、毀約后得不到應(yīng)有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業(yè)的委托代理成本與經(jīng)營管理的風(fēng)險。

　　因此建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權(quán)分離的重要保障。這種體系能使經(jīng)理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。

　　培養(yǎng)泛家庭主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)社會責(zé)任獲得持久生命力的家族企業(yè)，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業(yè)經(jīng)營中貫穿尊重員工、培養(yǎng)忠誠的理念。盡管家長權(quán)威式管理將從家族企業(yè)的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現(xiàn)代企業(yè)，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。

　　泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調(diào)相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任�！跋駥Υ�家人一樣對待員工”，讓企業(yè)不再是家族的企業(yè)，而是家族和員工需要共同維護的企業(yè)。把企業(yè)的興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。

　　隨著社會的發(fā)展，家族企業(yè)的價值不應(yīng)僅局限在提高雇員技能、保持持續(xù)經(jīng)營和創(chuàng)造經(jīng)濟財富，應(yīng)當更多地走向社會，在其經(jīng)營宗旨上則表現(xiàn)為更加強調(diào)社會責(zé)任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責(zé)任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產(chǎn)品，進一步社會化，只有這樣家族企業(yè)才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發(fā)展下去。

　　完善人才選拔機制

　　從歐美家族企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型來看，以契約關(guān)系取代家族社會關(guān)系紐帶是家族企業(yè)發(fā)展的趨勢，對管理崗位職責(zé)

　　進行明確規(guī)定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內(nèi)的每一個員工，并當家族成員難以適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展要求時，建立一個科學(xué)合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業(yè)并不會過于強調(diào)對企業(yè)的管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人，或建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團隊協(xié)助繼承人管理企業(yè)。這幾點是中國家族企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。

　　具體來說，第一，“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，崗位描述明確、責(zé)權(quán)清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)，從而規(guī)范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。

　　第二，“在外強化家族企業(yè)特征”，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監(jiān)督權(quán)，對關(guān)聯(lián)家族成員形成督促與監(jiān)管，對外以強勢的家族集體出現(xiàn)。

　　推行股權(quán)激勵

　　實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權(quán)激勵，是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)股東利益統(tǒng)一的最為有效的措施，能夠最大限度地優(yōu)化配置人力資本，并且有效規(guī)避道德風(fēng)險。

　　對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分出讓給職業(yè)經(jīng)理人;對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額以及比例。應(yīng)該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利。

　　在推行股權(quán)激勵的同時，為了保證現(xiàn)階段所有者對企業(yè)的最終控制權(quán)，可以通過契約形式限制其表決權(quán)。家族企業(yè)甚至還可以通過其他一系列配套股權(quán)激勵措施，比如實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等優(yōu)化配置人力資本。

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