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傳統(tǒng)成本管理進行戰(zhàn)略調整成為必然
如今，科技突飛猛進，新興產業(yè)層出不窮，顧客需求趨于個性化，環(huán)境不確定性程度加深，這些因素使得企業(yè)競爭愈演愈烈。美國哈佛大學教授邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了成本領先的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略及運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。為取得競爭優(yōu)勢，對傳統(tǒng)成本管理進行戰(zhàn)略調整已成為必然。
傳統(tǒng)上，成本概念來源于有形的資源，如人工、材料、燃料、動力等。成本管理目標就是降低上述的資源消耗。戰(zhàn)略成本則指的是為了尋求增強或保持其競爭優(yōu)勢地位而發(fā)生的成本。
從戰(zhàn)略高度來看，成本管理要以戰(zhàn)略為核心展開，成本的構造與企業(yè)發(fā)展階段相對應。戰(zhàn)略從根本上決定了成本動因，因而引起不同成本的發(fā)生。成本動因不僅包括執(zhí)行性成本動因，還包括決定企業(yè)整體成本定位的結構性成本動因。分析兩個成本動因，有助于發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢，如廠房規(guī)劃布局、產品結構、生產能力運用、各環(huán)節(jié)聯(lián)系、質量管理體系等。
執(zhí)行性成本動因起著制約作業(yè)規(guī)程，促成戰(zhàn)略決策和經營決策的作用。因此要從戰(zhàn)略管理的視野來強化以上這些作業(yè)程序安排，為成本戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)提供效率保證。舉個例子來說，如生產能力運用，從管理會計角度講，固定成本在相關的范圍內不隨產量增加而改變，當生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對減少，從而使單位成本降低�？梢姀膽�(zhàn)略高度來看，生產能力運用主要通過固定成本影響成本水平。而投資規(guī)模、垂直一體化程度、生產經驗、生產技術以及產品特性等，決定組織基礎的經濟結構，屬于結構性成本動因。
結構性成本動因的形成需要較長時間,一旦形成很難改變，決定產品成本,對產品質量、財務、生產經營等方面產生影響。通過熟練程度的增強，成本可能因經驗和學習的經濟性而下降。
傳統(tǒng)成本管理的戰(zhàn)略轉向，具有以下特點：適應了競爭與現(xiàn)代技術的高速發(fā)展變化,體現(xiàn)了戰(zhàn)略的思想;將成本管理的觸角伸向公司外部,擴充成本管理在時間和空間上的范圍;超越了一個會計期間的界限，重視公司生命周期的階段變化,具有動態(tài)系統(tǒng)特征;把重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本制度;做到全方位的管理成本;將目光更多地投向企業(yè)外部競爭環(huán)境，不僅要收集自身的成本信息，更重要的是要收集競爭者的信息。
宜家公司如今已發(fā)展成為分布于全球42個國家、擁有180家連鎖商店的龐大集團。其成功的秘訣在于：從戰(zhàn)略高度出發(fā)，進行戰(zhàn)略成本管理。從設計研發(fā)、采購、銷售方面實行低成本戰(zhàn)略，滿足了一個特定顧客群的全部或大部分需求，實現(xiàn)了規(guī)模生產、規(guī)模物流，對資源進行優(yōu)化配置等，從而保持公司的長久競爭力。
又如，華為公司基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，實施了一系列的戰(zhàn)略成本規(guī)劃，如加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性傾斜;通過兼并與收購的手段，調整產業(yè)結構，利用收購突破貿易壁壘;持續(xù)內部組織變革、流程重整等，由此才有了華為今天的傲然成績。
要想使戰(zhàn)略成本形成正能量，需把握以下關鍵環(huán)節(jié)：確立以顧客為目標的成本管理導向;把成本節(jié)省和企業(yè)競爭力結合，用戰(zhàn)略成本的觀念密切關注外部競爭環(huán)境的變化;基于不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法;學會利用價值鏈分析工具進行成本控制;建立戰(zhàn)略成本管理績效評價體系。
隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化,全球性競爭的日益激烈，影響企業(yè)競爭的核心正越來越表現(xiàn)在戰(zhàn)略成本上。企業(yè)必須加強戰(zhàn)略管理，進行成本動因分析，充分利用外部資源，獲得長久的競爭優(yōu)勢。只有注重整個產品周期的成本控制，準確分析成本驅動因素，才能為企業(yè)獲取持久的成本優(yōu)勢。
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