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跨部門溝通技巧分享
導語：跨部門的意思就是公司每個部門之間進行交叉溝通，今天小編給大家分享一個跨部門溝通的相關技巧以及相關的經(jīng)典案例，希望對大家有所幫助。現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關系，按說溝通應該比較容易。
跨部門溝通技巧分享
一、有效整合部門目標
有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。
為此，我們應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業(yè)給部門設定預算目標時，都采取企業(yè)內(nèi)部的計算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的`方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。
二、換位思考
在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個部門經(jīng)理來說，換位思考也即應該多了解其他部門的業(yè)務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。
那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關鍵少數(shù)”。所以，應該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務背景的人員擔當支持部門的主管，請業(yè)務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協(xié)作精神得以發(fā)揮。
三、注重非正式溝通
企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經(jīng)常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。
部門經(jīng)理們應該常“串門”，要多與溝通對象面談。現(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。
要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經(jīng)理，更不能直接端給部門經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對于這個責任人而言，就是“告狀”;即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。
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一、不妨輪換崗位
李老師建議企業(yè)應該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務背景的人員擔當人力資源、培訓、行政、商務管理等支持部門的主管。比如，IBM、HP近幾年在中國市場都有類似實踐。摩托羅拉與亞信的CFO對各自市場業(yè)務的分析與深度介入，使得這個傳統(tǒng)的“后勤”部門與核心業(yè)務水乳交融，相得益彰，從而在根本上調(diào)整了他們的團隊判斷問題的角度及行為方式。這樣一來，“后勤”部門就能夠更多地從市場、從競爭的視角去滿足核心業(yè)務的需求了。
二、提高溝通技能
溝通是管理的血脈，是整合管理所必需的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能的必要手段，所以我的MTP課程中強調(diào)“溝通無處不在”，跨部門溝通尤其要講究溝通藝術，所以，李老師建議管理者提高溝通技能，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達而疏于傾聽。通過多次團隊的現(xiàn)場演練、游戲等，筆者觀察到，在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注傾聽，適時復述、提問以確認關鍵信息，并予以適當?shù)姆答仯敲礈贤ǖ挠行?即準確、省時、較少沖突)就大大提高了。
三、扁平的組織結(jié)構
引入項目管理——扁平式溝通與協(xié)作能提高效率，有統(tǒng)一的項目經(jīng)理做決定，減少分歧與部門各自為政的心態(tài)(如果有一天可以這樣做，現(xiàn)在只能盡量加強部門間溝通交流，上層經(jīng)理更需重視彼此的交流，達成共識);
四、有效的績效管理模式
有效的較小管理模式是建立在責任明細的基礎上的，把目前存在的經(jīng)常性出現(xiàn)的一些協(xié)作性問題，納入考核指標，可以試一下的。我把一些部門內(nèi)的職能崗位考核內(nèi)容進行完善，但可能還有一個問題，如果不是整個公司進行改善，個別部門一個實行，可能效果會有點問題。
五、永遠不要嫌麻煩
跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會就沒事了，李繪芳老師建議事后應該隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的.工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預防問題的發(fā)生。很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動去問對方?
六、倡導溝通文化
溝通的有效性與企業(yè)文化直接相連。沒有主管認為持續(xù)改革內(nèi)部溝通不重要，關鍵在于實際執(zhí)行。主管人不僅是探路者、指引者和影響者，更重要的是行為者。如果主管人員從不在電梯或走廊與同事們輕松交談，當他在員工大會上發(fā)表演講后能聽到員工們的熱烈反響嗎?我看很難!另外，就是建立“客戶”應對意識，每一個需要你協(xié)助的部門都是你的“客戶”，使你的客戶滿意，是你工作的職責，這不僅僅是制度的約束，未來將成為習慣，也是企業(yè)文化的部分。
七、有效整合部門目標
有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。但我們應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業(yè)給部門設定預算目標時，都采取企業(yè)內(nèi)部的計算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。
八、示范作用
對這一點，業(yè)內(nèi)一位職業(yè)經(jīng)理人頗有體會，他說：“你期待員工如何表現(xiàn)，你就要如何表現(xiàn);你倡導雙向溝通、傾聽對方，平息部門間沖突，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，你就要親歷親為地做給大家看。你認為素質(zhì)、技能提高和不斷學習重要，你就和他們一起去聽課，把你讀過的好書與他們分享，簡單地說，就是去弄，去做，去干。”
【案例分析】：
1.背景
物流送貨工人給顧客送貨時，開箱驗機發(fā)現(xiàn)機器是壞機(機器有外觀或者質(zhì)量問題);顧客不要貨物;顧客號碼為錯空號這三種場景時，需銷單拒收，并且致電4000365365-1-11#報備售前退換貨熱線，由客服為顧客辦理退換貨操作。但實際操作過程中，物流送貨工人會出現(xiàn)只銷單拒收不報備熱線的情況，此時需客服在系統(tǒng)中跟單，與顧客聯(lián)系確認退換貨情況，在與顧客聯(lián)系過程中會發(fā)現(xiàn)，實際顧客貨已收到應銷單完成，而物流銷單拒收;或者實際顧客需另約時間送貨應銷單改期，而物流銷單拒收，這兩種場景，客服定義為物流錯銷單。
2.人物
退換貨回訪部 組長 小C
物流公司零配運營管理中心大件配送負責人小Y
物流公司零配運營管理中心小件配送負責人小Z
3.案例經(jīng)過
由于物流每天線下有很多銷單拒收但沒有報備客服的單據(jù)，客服每日需在跟單系統(tǒng)中取單跟進，與顧客聯(lián)系確認貨物情況。但實際發(fā)現(xiàn)每天有很多單據(jù)為物流錯銷單，浪費客服回訪人力，也容易引起顧客反感。
故7月份開始客服每天上午九點前，將前一日物流錯銷單明細發(fā)郵件通報，并希望物流公司加強分公司物流的銷單管理規(guī)范，發(fā)送對象是物流零配運營管理中心負責人，大件配送負責人小Y，小件配送負責人小Z。郵件發(fā)送半個月之久，物流公司沒有反饋任何結(jié)果。
故小C電話與小Y、小Z溝通，強調(diào)銷單規(guī)范性，希望物流公司盡快改善，但是溝通過之后，每天還是有很多錯銷單單據(jù)，物流公司偶爾回復郵件，稱是客服回訪結(jié)果不準確，實際非物流錯銷單，經(jīng)客服核查之后，發(fā)現(xiàn)多是顧客描述不準確，少數(shù)是客服自身回訪不規(guī)范，對此已與物流公司承諾，后期再出現(xiàn)回訪結(jié)果不準確的情況，將給與50元/單的負激勵，而對于顧客公司自身也承認的錯銷單單據(jù)，物流公司一直未給出有效解決方案，并且每天仍然有很多錯銷單單據(jù)。
在9月上旬，小C再次與小Y和小Z溝通，告知10月初開始，每個月將會對物流錯銷單單據(jù)做出通報，給與處罰。大件負責人小Y最終與小C溝通，每天客服發(fā)送郵件之前，將客服回訪結(jié)果是物流錯銷單的單據(jù)反饋物流公司核查，對于顧客描述不準確的.經(jīng)確認后給予刪除明細，而對于真正物流錯銷單的單據(jù)默認客服可以次月做通報。
而小件負責人小Z一直沒有回應。
4.小編有話說：
A，在對其他部門的工作結(jié)果做出指正的前提是保證自身核查數(shù)據(jù)的準確性。
B，只是通過郵件通報的形式，和有相對激勵措施的形式相比，有激勵更能激發(fā)對方的工作積極性。
但這樣的處理方法是不是會更好呢?
A，物流零配運營管理中心負責人不重視此事件時，可以升級處理，即向上一級反饋，比如每天郵件通報的同時抄送給物流公司負責人，引起負責人的重視。
B，當物流公司一直不改善工作結(jié)果的情況下，可以發(fā)工作聯(lián)系函至對應部門強制要求改善，并通過各領導簽批。
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