企業(yè)內(nèi)控管理工作總結(jié)

　　總結(jié)是指社會(huì)團(tuán)體、企業(yè)單位和個(gè)人在自身的某一時(shí)期、某一項(xiàng)目或某些工作告一段落或者全部完成后進(jìn)行回顧檢查、分析評(píng)價(jià)，從而肯定成績(jī)，得到經(jīng)驗(yàn)，找出差距，得出教訓(xùn)和一些規(guī)律性認(rèn)識(shí)的一種書(shū)面材料，它可以使我們更有效率，不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)總結(jié)吧。總結(jié)怎么寫(xiě)才能發(fā)揮它的作用呢？以下是小編收集整理的企業(yè)內(nèi)控管理工作總結(jié)，希望能夠幫助到大家。

企業(yè)內(nèi)控管理工作總結(jié)1

　　鑒于此，本論文重點(diǎn)針對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式展開(kāi)分析和研究，分別對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的影響因素以及路徑選擇展開(kāi)研究。

　　一、影響因素分析

　　事物的發(fā)展變化是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的選擇同樣是多種因素構(gòu)成的。所以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要想選擇適合自己的人力資源管控模式，必須重視對(duì)影響因素的分析和把握。下面筆者就重點(diǎn)針對(duì)人力資源管控模式的影響因素展開(kāi)分析：

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)規(guī)模

　　企業(yè)規(guī)模的大小決定著國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的具體形式，集團(tuán)總部的管理范圍、管控幅度以及管控的策略手段。在一個(gè)企業(yè)成立之初，很多運(yùn)作機(jī)制不夠成熟和完善，管理上多采取集權(quán)式的人力資源管理形式。隨著一個(gè)企業(yè)的不斷成熟成長(zhǎng)，人員數(shù)量、部門架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍都會(huì)較企業(yè)成立之初有很大的改變，傳統(tǒng)的管理形式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的管理形式，必然會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，影響企業(yè)的控制力和協(xié)調(diào)力。如果企業(yè)集團(tuán)總部掌握所有事情的決策權(quán)，就會(huì)降低工作的效率，而且總部對(duì)子公司業(yè)務(wù)的不熟悉也會(huì)影響決策質(zhì)量，對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分不利。

　�。ǘ�）產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)

　　目前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)十分復(fù)雜，有單一的業(yè)務(wù)、無(wú)關(guān)多元化業(yè)務(wù)和有關(guān)多元化業(yè)務(wù)三種。無(wú)關(guān)多元化的管控形式是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)最終導(dǎo)致的，無(wú)關(guān)多元化的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在人力資源管控上采用分權(quán)管理，每一個(gè)業(yè)務(wù)部門管理自己的事務(wù)，而不是由集團(tuán)總部統(tǒng)一決定，這樣有助于提高工作效率。而有的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)是相關(guān)的、有聯(lián)系的，相似卻不完全一樣，在這種情況下，企業(yè)總部對(duì)分部有方向性的掌控，但是面對(duì)具體的事情還需要具體的實(shí)施，因此可以采用集權(quán)和分權(quán)混合的管控模式。而針對(duì)那些單一業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，總部和分公司的業(yè)務(wù)一致，為了提高工作效率，就可以采用集權(quán)形式的管理方式。

　　（三）宏觀環(huán)境

　　宏觀環(huán)境是影響企業(yè)集團(tuán)的重要外因，宏觀環(huán)境是否穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管控方式同樣有很大的影響。如果一個(gè)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)整個(gè)外部環(huán)境都是穩(wěn)定的，集團(tuán)總部對(duì)分公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)十分熟悉，下屬企業(yè)在比較穩(wěn)定的宏觀環(huán)境中，那么集團(tuán)總部就完全可以采用集權(quán)式的人力資源管控形式。相反，如果企業(yè)的宏觀環(huán)境變動(dòng)性比較大，需要下屬企業(yè)根據(jù)具體情況做臨時(shí)的決策，那么總部就應(yīng)該采取分權(quán)的管理形式，給下屬企業(yè)足夠的自由去做出對(duì)企業(yè)更有利的決策。

　�。ㄋ模┌l(fā)展戰(zhàn)略

　　國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的總體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略指引著企業(yè)最終的發(fā)展方向，決定著公司的業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)內(nèi)部的資源配置，同樣也決定著企業(yè)內(nèi)部的人力資源管控模式。例如國(guó)有企業(yè)集團(tuán)采取聚焦型的戰(zhàn)略計(jì)劃，那么在人力資源管控形式上就適用監(jiān)管型的企業(yè)人力資源管控形式；如果企業(yè)集團(tuán)采用的戰(zhàn)略是成本優(yōu)先，那么就需要采用直管型的企業(yè)人力資源管理形式，嚴(yán)格控制子公司的行為以及成本。

　�。ㄎ澹┕芸啬Ｊ�

　　國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管控模式對(duì)企業(yè)人力資源的管控模式選擇影響重大。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管控模式有三種：第一，戰(zhàn)略型管控，戰(zhàn)略型管控是集團(tuán)總部統(tǒng)一戰(zhàn)略，對(duì)分公司提出戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行監(jiān)管，因此，戰(zhàn)略型管控的企業(yè)管理形式應(yīng)該選擇監(jiān)管型的人力資源管控模式；第二，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的財(cái)務(wù)型的管控模式，財(cái)務(wù)型的管控模式重點(diǎn)是財(cái)務(wù)的聯(lián)結(jié)，因此適合于顧問(wèn)型的人力資源管控模式；第三，企業(yè)操作型的管控模式，這種企業(yè)管理形式和直管型的人力資源管控模式相統(tǒng)一對(duì)照。

　�。�六）管理人員素質(zhì)

　　除了上述的幾種因素之外，管理人員的素質(zhì)與人力資源的管控模式也緊密相關(guān)。只有國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理者專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、綜合素質(zhì)高，才能夠很好地管控分公司的人力資源管理機(jī)構(gòu)，給予下屬機(jī)構(gòu)正確的指導(dǎo)和及時(shí)的幫助。如果在直管型的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)總部沒(méi)有一支綜合素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的隊(duì)伍作為指導(dǎo)，只會(huì)影響集團(tuán)的工作效率，影響企業(yè)的決策和執(zhí)行。如果分公司缺乏相關(guān)的高素質(zhì)人力資源隊(duì)伍對(duì)總部的政策難以執(zhí)行，導(dǎo)致很多工作不能及時(shí)展開(kāi)和完成，面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境也難以及時(shí)地分析并做出果斷的決策。所以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理隊(duì)伍的整體素質(zhì)十分重要。

　　二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式路徑的探索

　�。ㄒ唬┤肆�資源的戰(zhàn)略性管控

　　人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃作為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的發(fā)展作用重大。成功的人力資源戰(zhàn)略管控能夠提高國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的工作效率，降低國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的人力成本，同時(shí)還能夠形成國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指導(dǎo)企業(yè)的`整體管控。因此人力資源的管控是企業(yè)戰(zhàn)略形成實(shí)施的重要前提，也是一個(gè)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略形成的保障和基礎(chǔ)。對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)行人力資源戰(zhàn)略管控有利于提高企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量和管理水平，指導(dǎo)企業(yè)人力資源的合理配置，從而面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。

　　國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)行戰(zhàn)略性管控：第一，需要完成的是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會(huì)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，一旦企業(yè)發(fā)生重要的事情，戰(zhàn)略管理委員會(huì)可以積極地進(jìn)行研究探討，并對(duì)事情做出積極的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)策劃，從而提高集團(tuán)應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況和復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)性，更好地為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展服務(wù)；第二，要想提高人力資源的戰(zhàn)略性管控，集團(tuán)對(duì)人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管理也十分必要。如對(duì)人力資源需求的規(guī)劃，保證企業(yè)內(nèi)部人才總量呈穩(wěn)步增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)逐步實(shí)現(xiàn)改善。重視企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)優(yōu)化和引進(jìn)，同時(shí)對(duì)于集團(tuán)新進(jìn)員工展開(kāi)全面的人才培訓(xùn)，如對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、規(guī)章制度、產(chǎn)品簡(jiǎn)介等做詳細(xì)的培訓(xùn)，同時(shí)還要開(kāi)發(fā)新的課程，強(qiáng)化內(nèi)部員工的培訓(xùn)。

　�。ǘ�）人力資源薪酬激勵(lì)的管控

　　人力資源的薪酬管控是集團(tuán)對(duì)下屬公司一個(gè)十分重要的管控方式。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)下屬公司所有的員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)加以審核確認(rèn)。人力資源的薪酬管控有三個(gè)路徑：第一，對(duì)下屬公司崗位工資的控制。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在每年年底對(duì)下屬公司的各個(gè)崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，制定出薪酬工資的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)，下屬公司以這個(gè)指導(dǎo)來(lái)制定人員的工資；第二，月度的預(yù)算。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司的人力資源對(duì)下屬公司上個(gè)月完成的任務(wù)量進(jìn)行綜合考慮，進(jìn)而制定下個(gè)月的工資總額，然后交由集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，并對(duì)工資做一個(gè)詳細(xì)的預(yù)算；第三，下屬公司在每個(gè)月的月底，把自己公司完成的銷售額、完成的利潤(rùn)以及下個(gè)月份的工資總額計(jì)劃報(bào)備給集團(tuán)的人力資源部門進(jìn)行深刻，審核之后交由集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行控制性的發(fā)放。

　　同時(shí)，在國(guó)有集團(tuán)人力資源實(shí)行薪酬激勵(lì)管控的同時(shí)，應(yīng)該確保集團(tuán)薪資在一個(gè)合理的水平上達(dá)到控制人力成本的目的。對(duì)于國(guó)有集團(tuán)內(nèi)部的任職員工，集團(tuán)每年年底都應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查和考核，并對(duì)其薪資做一個(gè)整體的評(píng)估和調(diào)整。對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的骨干人員，應(yīng)該確保他們能夠獲得較有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。同時(shí)結(jié)合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)下屬公司的實(shí)際情況，設(shè)置合理的、個(gè)性的福利方案，如婚喪嫁娶、住房、交通等一定的津貼，從而激發(fā)員工的凝聚力和向心力。對(duì)于市場(chǎng)銷售的員工，應(yīng)該根據(jù)銷售員的貢獻(xiàn)大小、銷售的價(jià)格和銷售額度區(qū)別對(duì)待。對(duì)于優(yōu)秀的銷售員發(fā)放考核獎(jiǎng)金，進(jìn)而激勵(lì)他們的工作激情。對(duì)于企業(yè)的一般工作人員，根據(jù)工作的難度和工作量來(lái)衡量工作的績(jī)效。對(duì)于國(guó)有企業(yè)的管理人員，把公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解，與部門、員工個(gè)人的工作目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而促進(jìn)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)內(nèi)控管理工作總結(jié)2

　　自x年總行開(kāi)展內(nèi)部控制綜合評(píng)價(jià)以來(lái)，我行十分重視內(nèi)部控制管理工作，把內(nèi)控工作作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)抓，在嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)行制度、辦法的前提下，針對(duì)x支行實(shí)際，努力完善、細(xì)化內(nèi)控管理制度，做精做細(xì)各項(xiàng)內(nèi)控管理，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，維護(hù)財(cái)產(chǎn)完整，保證會(huì)計(jì)及其他資料正確和財(cái)務(wù)收支合法，決策層的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)決策能得以順利貫徹執(zhí)行，工作效率和經(jīng)濟(jì)效益能得以提高，我行堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)控管理并舉的經(jīng)營(yíng)策略，在規(guī)范操作程序、降低金融風(fēng)險(xiǎn)中起到了積極促進(jìn)作用�，F(xiàn)將全行內(nèi)控管理情況報(bào)告

　　一、內(nèi)部控制管理的基本情況

　　支行本職設(shè)置辦公室、人事監(jiān)察部、計(jì)劃信貸部、市場(chǎng)客戶部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、合規(guī)部七個(gè)職能部室，一個(gè)工會(huì)辦公室、一個(gè)黨委辦公室。轄屬營(yíng)業(yè)部、x支行、x支行、x分理處、x分理處、x分理處、x分理處、x分理處、x分理處、xx分理處、x分理處十一個(gè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，另設(shè)x、x、x、x、x、x6個(gè)儲(chǔ)蓄所。到10月末全行員工x人，其中長(zhǎng)期合同工x人，短期合同工x人。在機(jī)構(gòu)上設(shè)置上做到職能部門橫向平行制約，前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離。在崗位配置上做到人員落實(shí)、職責(zé)明確。

　　在制度建設(shè)上做到文件傳遞上及時(shí)，貫徹學(xué)習(xí)到位。在制度執(zhí)行上嚴(yán)格要求規(guī)范操作，努力降低操作風(fēng)險(xiǎn)。在制度保障上堅(jiān)持加強(qiáng)自律監(jiān)管和再監(jiān)督力度，為內(nèi)控管理保駕護(hù)航�？傮w上講，我行內(nèi)控管理工作是領(lǐng)導(dǎo)重視、組織落實(shí)、職責(zé)明確、三道防線環(huán)環(huán)相扣、風(fēng)險(xiǎn)防范能力日益提高。

　　二、當(dāng)年內(nèi)控管理采取的`主要措施、取得的效果和成績(jī)

　　為確保全行內(nèi)控管理的良好態(tài)勢(shì)，今年以來(lái)我行在內(nèi)控管理工作上采取了以下措施：

　　1、領(lǐng)導(dǎo)重視，組織落實(shí)，20xx年以來(lái)，我行領(lǐng)導(dǎo)班子始終高度重視支行的內(nèi)控工作，把加強(qiáng)內(nèi)控工作作為提高全行管理水平，規(guī)范業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，提高全行員工綜合素質(zhì)的重要手段來(lái)抓，做到思想認(rèn)識(shí)到位，工作措施到位，組織體系健全，處罰整改加強(qiáng)。

　　我行單獨(dú)設(shè)立審計(jì)辦公室，內(nèi)控工作由審計(jì)辦牽頭抓，今年共組織現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)x次，參加人員x人次，根據(jù)行長(zhǎng)室要求制訂了工作計(jì)劃，完成了x主任xx、x分理處主任x任期內(nèi)的責(zé)任審計(jì)。x儲(chǔ)畜所、x儲(chǔ)蓄所、x儲(chǔ)蓄所、x分理處業(yè)務(wù)審計(jì)工作。重要崗位責(zé)任移交x個(gè)人次。支持分行審計(jì)處人員調(diào)用。對(duì)監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行延伸檢查。建立了問(wèn)題整改臺(tái)賬。督導(dǎo)了內(nèi)控評(píng)價(jià)自查自糾工作。

　　2、及時(shí)傳達(dá)銀監(jiān)會(huì)、人民銀行、上級(jí)行新政策、新制度、新辦法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到9月底共向支行本級(jí)轉(zhuǎn)發(fā)內(nèi)外部上級(jí)行業(yè)務(wù)性文件十多只，向營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)發(fā)內(nèi)外部上級(jí)行業(yè)務(wù)性文件x多只，收文后及時(shí)組織了員工學(xué)習(xí)，強(qiáng)化了全行員工熟練掌握國(guó)家金融政策、制度、辦法，規(guī)范了員工業(yè)務(wù)操作程序。

　　3、針對(duì)本行實(shí)際，不斷完善行之有效的。各種規(guī)章制度。根據(jù)上級(jí)行的文件精神，我行為進(jìn)一步貫穿到具體業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)控管理上，支行今年來(lái)出臺(tái)了各類制度保障性及業(yè)務(wù)性文件，新成立了xxx、xxx、xx委員會(huì)，調(diào)整了x審查委員會(huì)、xxx委員會(huì)、xxx領(lǐng)導(dǎo)小組、xx領(lǐng)導(dǎo)小組。出臺(tái)了x年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核辦法、經(jīng)營(yíng)單位主責(zé)任人內(nèi)部綜合管理考核內(nèi)法、工資分配辦法、xx工作質(zhì)量考核辦法。修訂了支行職能部門崗位職責(zé)。制度、辦法出臺(tái)使全行在組織上、職責(zé)上為內(nèi)控管理提供了有效的制度保障。

　　4、高度重視存在問(wèn)題，明確落實(shí)整改責(zé)任，扎實(shí)抓好整改工作。整改工作由支行合規(guī)部門牽頭，各業(yè)務(wù)主管部門督辦，問(wèn)題存在單位落實(shí)整改。

　　合規(guī)部門建立全行性整改臺(tái)賬，對(duì)今年來(lái)上級(jí)行各種內(nèi)外部檢查出來(lái)的問(wèn)題及整改結(jié)果逐一登記，并對(duì)業(yè)務(wù)主管部門發(fā)送《x通知書(shū)》，全程監(jiān)控各單位的整改情況。業(yè)務(wù)主管部門對(duì)上級(jí)行各種內(nèi)外部檢查及季度自律監(jiān)管中存在問(wèn)題建立系統(tǒng)整改臺(tái)賬，并根據(jù)《x通知書(shū)》深入基層抓整改落實(shí)。問(wèn)題存在單位重點(diǎn)落實(shí)整改責(zé)任人，堅(jiān)持“誰(shuí)經(jīng)辦，誰(shuí)整改，誰(shuí)不整改處理誰(shuí)”原則。通過(guò)責(zé)任到位，縱橫結(jié)合措施，除客觀原因確難整改外，做到整改不留死角，不走過(guò)常

　　5、自律監(jiān)管程序逐步規(guī)范，處罰力度明顯提高。x月，支行對(duì)違所會(huì)計(jì)基本業(yè)務(wù)操作和制度的有關(guān)人員，按照x銀行員工違反規(guī)章制度處理辦法和審計(jì)處理處罰辦法進(jìn)行了嚴(yán)肅處罰，共處罰x人次，金額x元。

　　6、積極組織員工培訓(xùn)，提高員工規(guī)范操作意識(shí)。

企業(yè)內(nèi)控管理工作總結(jié)3

　　通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制的學(xué)習(xí)，有以下一些體會(huì)：

　　內(nèi)部控制是一個(gè)完整的系統(tǒng)，一個(gè)好的運(yùn)作體系對(duì)于企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)降低有很大的幫助。調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部偷竊行為中，主管員工占了很大一部分。

　　內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則、規(guī)范，作為一個(gè)會(huì)計(jì)人，我們應(yīng)該好好要學(xué)習(xí)一下。在企業(yè)管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)偏好以及其企業(yè)戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制都很有關(guān)系。

　　一個(gè)企業(yè)越大，系統(tǒng)越大，就越混亂，越需要一個(gè)好的框架體系來(lái)管理。內(nèi)部控制需要會(huì)計(jì)人員財(cái)務(wù)工作者有好的專業(yè)能力，在我們今后的工作中，對(duì)我們的工作能力要求越來(lái)越高。內(nèi)部控制也有自身的局限性，要了解內(nèi)部控制的目標(biāo)，那就是為了企業(yè)的管理戰(zhàn)略。要站在一個(gè)更加高的角度來(lái)看待內(nèi)部控制和管理

　　內(nèi)部控制的成本效益原則，以有限的成本產(chǎn)生盡可能產(chǎn)生大的效益。

　　所謂有效的內(nèi)部控制包含有四層含義，即：

　　其一，它是無(wú)時(shí)不控的貫穿于業(yè)務(wù)操作的始終；

　　其二，它是無(wú)處不控的'——與業(yè)務(wù)的速度和空間同步，甚至有所超前，以體現(xiàn)內(nèi)控優(yōu)先的思想，

　　其三，它是無(wú)人不控的——上到管理者，下至每位員工，只有嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制才是至高無(wú)尚的；

　　其四，它是無(wú)事不控的——小業(yè)務(wù)要控，大事情更要控，一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)無(wú)不在其控制之下進(jìn)行，沒(méi)有例外與“個(gè)案”處理。

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